对一份政策性银行考核办法的个案分析.doc

对一份政策性银行考核办法的个案分析绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。但是国有企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作。本文试以一家农业政策性银行的考核办法为例加以分析。 一、背景介绍农业发展银行天津市分行是1995年2月份组建的，隶属于中国农业发展银行，按规定接收了农业银行、工商银行的农业政策性信贷业务。1996年末至1997年初相继设立了分行营业部和西青、塘沽、静海、武清、宁河、宝坻、蓟县7个支行，将由农业银行代理的业务全部转为自营，在总行授权范围内依法开展农业政策性金融业务。截止目前，共有干部职工218人，其中分行机关63人，内设办公室、资金计划处、信贷管理处、财务处、会计处、信息处、人事教育处、宣传处、稽核处、监察室、保卫处、工会、机关服务中心，共13个职能部门。2004年度天津市分行机关处室规范化管理工作综合考核办法是在总行对省级分行机关规范化管理考核标准的基础上研究出台的。二、应用绩效管理的原理和知识对本案例进行分析（一）本考核办法只是以部门为单位进行考核，没有将绩效目标具体到每个员工，没有真正打破国企的“大锅饭”。有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节；一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。 （二）设定考核办法并没有考虑员工职业生涯发展和规划。绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。建立科学规范且人性化的绩效管理体系，为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高技能与素质；将员工的个人目标同组织目标协调一致，使员工的个人发展与组织发展同步，从而最大限度地发挥潜力，提升企业绩效。绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任特征；每一个员工都应该主动地学习，相互学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。（三）绩效考核指标设置不尽合理。分行机关各处室的职能不同，工作的难度和重要性也不同，对于组织整体工作绩效的贡献度也不同，这部分在考核指标设置中没有体现出来。行政管理部门、工程技术部门，由于他们工作的特点决定这部分工作难以量化和程序化。所以考核工作的重点应放在如何激励他们能更出色的完成工作，考核内容不必也不可能清晰化，否则会抑制这些部门和人员的创造性。（四）绩效管理与薪酬管理没有很好地结合起来。评估结果应该成为薪酬、培训、奖惩、晋升等人力资源决策提供科学的依据。实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。而这个问题在这里也没有得到很好的解决。三、对国企绩效管理的思考实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感，存在着员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工等问题。主要源于：管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。管理者应牢牢把握住员工绩效考核与管理本质的关系，企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。按照自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标；部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。如何确定绩效考核指标。第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 对绩效考核工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。首先，分解企业战略目标及建立绩效契约。企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间的绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确；任职者具备胜任目标、任务的基本能力；通过会谈等方式，主管与员工双方认可绩效目标，以及完成绩效任务的行动方案。其次，提炼关键业绩指标。关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。第三，编制业绩考评标准。绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制业绩考评标准。员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。这一系列沟通过程，对管理者而言，不仅是管理方式的调整，更是管理角色的重新定位和改变。 附录：中国农业发展银行2004年度分行机关处室规范化管理工作综合考核办法崔老师：这是我单位的一份考核文件，您见笑了，肯请崔老师指正！2004年度分行机关处室规范化管理工作综合考核办法为建立规范化管理长效机制，促进发挥各处室的职能作用，加强分行机关全面建设，提高工作效率，确保全行以收购资金封闭管理为中心的各项工作目标的实现，特制定本考核办法。一、考核的基本原则（一）坚持实事求是的原则。通过考核充分反映各处室全年各方面工作情况，总结工作成绩，检查发现不足，以此对各处室作出整体综合评价。 （二）坚持年终检查与日常各项例行和专项检查相结合的原则。将年内总行及外单位对各专业、各处室的检查结果纳入年终评定，综合评定。（三）坚持职能工作考核与作风建设相结合的原则。将处室党建和思想政治工作完成情况纳入考核内容，实现两手抓、两手都要硬。（四）分工负责，逐级挂钩奖惩原则。明确工作目标，落实工作责任，加大挂钩力度,各处处长岗位工资与本部门工作业绩挂钩，分管行长与分管处室工作业绩挂钩，行长与分管副行长工作业绩挂钩。二、考核内容（一）考核项目对分行机关各处室规范化管理工作考核实行打分考核制。参考总行省级分行规范化管理考核标准，并结合天津市分行情况，分为三部分，总分130分。另设减分项和直接降等项。1、共性部分。分数30分，为党建工作、工作质量和办公效率、工作作风和工作纪律以及教育培训等四项内容，对每个处室进行考核。2、专业部分。分数70分，依据总行省级分行规范化管理考核标准规定的各专业考核内容对各处室进行考核。分行机关服务中心的专业考核内容自行制定。3、综合测评。30分，由分行党委和各行部、处室对处室进行打分测评。4、减分项。对当年各处室在接受各项检查和日常工作中出现的问题、差错，在与责任人当期岗位工资挂钩的同时，酌情扣分，年底从该处室总得分中扣除。处室当年规范化管理工作考核实际分数=共性部分检查分数+专业部分检查分数+综合测评分数-（处室当年接受各项检查被扣分数+日常工作出现问题、差错、失误被扣分数）5、直接降等项。对出现直接降等项所列问题之一者，年终评定时直接认定为等外。（二）共性部分考核（30分）共性部分的考核由办公室、人事处、宣传处、监察室、工会等相关处室组成综合考评小组，负责检查考评。考核扣分以每项分值扣完为止。其中：1、党建工作（11分）（1）党支部建设（5.5分），由机关党委负责组织考核。发现问题，联合支部有关处室同时扣分。没有坚持“一岗双责”，做到党建工作和业务工作同布置、同检查、同落实，没按照机关党委要求完成党建工作任务的，每发现1次扣1分。不按时进行支部换届改选，或不及时增补缺额支委，每人次扣1分。发展党员不符合党章规定、不定期考察入党积极分子、发展党员记录不完整的，每人次扣1分。党员无故不参加党的活动的，每人次扣1分。坚持“三会一课”制度。没有按规定召开支部大会、支委会、开展党员评议，每发现1项次扣1分。（2）党风廉政建设（4分），由监察室负责组织考核。重视党风廉政建设和反腐败工作。党风廉政建设责任制领导体制和工作机制不落实，处室主要负责人履行“一岗双责”不到位的，对分行党委、纪委部署的党风廉政建设工作任务不落实的扣1分；未按要求设立党风廉政建设责任制联络员的扣0.5分。当年反腐败抓源头工作任务不落实，分行机关职能部门责任制量化考核标准个性任务检查出问题的扣1分。处室当年反腐败任务未分解落实到岗到人的扣1分，处室主要负责人未与副职签定责任书、与一般干部签定保证书的，每人次扣0.5分。年内处室未按分行机关责任制量化考核办法每半年进行一次自查的，每少一次扣0.5分。在各类检查中，发现违法违纪案件线索或严重违规问题未在24小时内报告的扣1分。本处室和系统本专业出现违规违纪问题，责任不清，惩处不落实的扣1分。领导干部廉洁自律工作。未按总、分行党委、纪委要求完成当年廉洁自律专项工作的全扣。发现领导干部重大事项应报告未报告、收入申报未按时上报、收受礼品礼金未登记上交、年度述职没有党风廉政建设内容情况的每项扣1分。发现到基层行或企业报销通信费用，或未经批准公车私用等问题的每人次扣0.5分。本处室干部出现违反廉洁自律规定问题的每人次扣0.5分。实际操作中，将各处室党风廉政建设量化考核成绩按党风廉政建设考核内容在机关规范化考核中所占分数权重折算为规范化考核成绩。（3）思想政治工作（1.5分）。政治理论学习，由机关党委负责组织考核。建立处、室政治理论学习制度，定期组织集中学习。未建立学习制度的，扣0.5分；集中学习每月少于一次的扣0.5分。思想分析活动，由宣传处负责组织考核。及时掌握、分析员工思想动态，经常开展谈心教育活动。处内员工思想情绪稳定，关心集体，团结协作，工作积极性高。没有开展谈心活动的扣0.5分，思想政治工作效果不好的扣0.5分。2、工作质量和办公效率（9分）（1）及时传达、贯彻落实总、分行的有关政策、制度和规定，确保政令畅通（2分），由办公室负责组织考核。没有将需要基层行贯彻落实、遵守和周知的总、分行有关政策、制度、办法、文件规定和全行性重要会议精神及时传达，并结合实际认真贯彻落实，传达不及时、不彻底的，每发现一次扣1分。对执行中存在的问题未及时向总、分行反映的，每次扣1分。（2）建立健全岗位责任（0.5分），由办公室、人事处负责组织考核。处室和员工岗位职责不明确，工作任务没有落实到人，没有履行岗位职责，被检查发现1项(人次)，扣0.5分。（3）按照要求完成总行部署的常规性工作，及时准确上报有关资料和报表（2分），由办公室负责统计考核。未完成任务或未按规定上报的，每次扣0.5分。上报报表、资料审查不严，出现严重错误；质量不符合要求；上报不及时的，每次扣0.5分。（4）按时完成总行部署的专项工作任务（1.5分），由办公室负责统计考核。没有完成的，每项扣1分；没有按时完成的，每项扣0.5分。（5）完成总行和天津市人民银行、银监局、财政等部门的有关工作，及时、准确、全面地报送金融统计数据、报表、专项调查表等材料（1分）。没有报送、迟报的，每次扣0.5分；受到通报批评的，每次扣1分。（6）执行工作报告制度（1分），由办公室负责统计考核。没有执行季度工作报告制度，应报告未报告，每次扣1分。（7）各项费用收缴、上划工作（1分），由人事、工会、团委负责组织考核。党委组织部每年1月底前按规定比例向总行党委组织部上划上一年度应上交的党费，未及时上划或上划数额不准的，每次扣0.5分。未按党费管理要求收缴、管理和使用党费，每次扣0.5分。分行机关党委应在每个季度末月的25日前，将党费上划到分行党委组织部党费专用帐户，未及时上划或上划数额不准的，每次扣0.5分。各党支部于每月10日以前将本支部党员党费交机关党委，迟报漏报一次扣0.5分。人事教育处每季度第一个月15日前，将上一季度应上交的教育经费上划总行，未及时上划或上划数额不准的，每次扣0.5分。分行团委按总行要求及时上划团费，迟报漏报一次扣0.5分。会计结算处于每季度季初月20日以前按比例提取工会会费并划入分行机关工会账户，迟报漏报一次扣0.5分。财务管理处于每季度末月20日以前将代扣个人的工会会费划入分行机关工会账户，迟报漏报一次扣0.5分。分行工会合理使用会费，按时向总行工会上划工会经费，迟报漏报一次扣0.5分。3、工作作风和工作纪律（7分）（1）工作作风（3分）由办公室负责组织考核。主办处室对基层行的请示，在收到请示文件起7个工作日内未予以答复的，每发现一次扣0.2分。会签文件未在2日内完成的，每发现一次扣0.2分。共同完成的工作，牵头处室未组织讨论研究的，扣0.2分；未在规定时间内完成或存在问题影响整体工作的，扣0.2分。未完成总、分行部署的调研活动，未按要求撰写调研报告的，扣0.5分。未按照总、分行部署和要求，完成专业工作检查任务；检查不够次数；对检查出的问题没有制定整改措施；对检查发现的问题能够彻底解决，但在后续检查中又发现同类问题的；每发现一次扣1分。（2）工作纪律（3分），由人事处负责组织考核。处室员工旷工、上下班迟到、早退，由各处室考核，每月将考勤表按时报人事处；人事处每季度抽查一次劳动纪律。填写“月度出勤表”不规范或未按时报送，每次扣0.5分。处室员工出现旷工，每人次扣1分，上下班迟到、早退，每人次扣0.5分。集体活动的考勤由主办处室负责，活动结束后及时报人事处。集体活动中无故缺席，每人次扣1分；迟到、早退，每人次扣0.5分。（3）安全保卫（1分），由保卫处负责组织考核。保卫处每年对分行机关各处室进行4次“三关一洁”检查，每发现1次违反制度规定的，扣0.5分。4、教育培训（3分），由人事处负责组织考核。（1）分行机关各处室每年按规定的时间将本专业年度培训计划报人事教育处，未按规定时间报年度培训计划的处室，扣0.5分。（2）人事教育处根据各处室的培训计划，制定分行年度培训计划，未制定分行年度培训计划，扣1分。（3）分行机关各处室未完成列入分行年度培训计划培训任务的，每少一次扣1分。（4）分行机关各处室组织培训班后，未按照总行和分行培训班管理办法要求，及时将培训方案、办班通知、课程安排表、授课教材、教师名单、考试试卷、考试成绩、培训班总结、培训班测评表、培训班评价意见等10种资料报人事教育处归档的，每少1种资料扣0.5分。（5）根据总行的年度培训重点，及时举办中长期脱产培训班。基层行部领导干部脱产培训，由人事教育处负责组织安排；按专业举办的脱产培训，由相关专业处室负责组织。未举办培训班的，扣1分；未按要求开设必修课的，扣1分。（6）分行各专业处室按照总行各专业部门及国家有关部门的要求，组织辖内有关人员进行业务学习、培训和教育，未按要求组织学习、培训和教育的，每缺一次扣1分。（7）分行机关各处室每月组织一次业务学习，未组织业务学习的，每少一次扣0.5分。（三）专业工作考核（70分）各处室专业工作根据总行省级分行规范化管理考核暂行标准进行划分，各自承担应付职责，分值按比例折合。如：会计工作总行考核占120分，若最终得分为110分，则此项分行考核得分为64分（110/120*70）。办公室工作总行考核占50分，若最终得分为45分，则此项分行考核得分为63分（45/50*70）。（四）综合测评（30分）其中，分行党委成员评分20分；各处室互评、各行部打分10分，计算方法为：分行党委委员分=处室每季度实际得分/每季度分*20（例，分行党委委员为某处打分，三个季度总合计分为108分，则该处年终分为18分：108/120*20）各行部、处室分=处室每季度实际得分/每季度分*10（例，各行部、处室为某处打分，三个季度总合计分为580分，则该处年终分为9.67分：580/600*10）三、减分项1、对本行开展的稽核或会计监督中发现的问题，按以下情况扣分：（1）属于一般性问题，每个扣0.5分；（2）属于违反政策制度规定方面的问题，但未造成后果和影响，每个扣1分；（3）属于违反政策制度规定方面的问题，造成一定后果和影响，每个扣1.5分；2、处室年内由总行或外单位检查出问题，按以下情况扣分：（1）属于一般性问题，每个扣1分；（2）属于违反政策制度规定方面的问题，但未造成后果和影响，每个扣2分；（3）属于违反政策制度规定方面的问题，造成一定后果和影响，每个扣3分；3、其它项。本处室在工作纪律、思想作风、完成本职工作任务、履行岗位职责以及处室之间工作协调配合等方面出现的其他问题、差错和失误，造成不良后果和影响全局工作的，对有关处室，每件（次）扣1分。5、同一问题、差错和失误再次出现，双倍扣除责任处室相应分数。四、直接降等项存在下述情况之一，有关责任处室直接认定为等外，取消评选先进集体和先进个人的资格。1、经总行检查，本专业规范化检查得分低于标准分90%的；2、本专业经营管理考核指标没有完成总行下达任务的；3、重要、重大事项未及时向分行报告，造成严重后果的；4、辖内发生总行规范化管理达标“一票否决项”问题，分行有关处室应发现未发现，经上级行及有关部门检查发现的；5、计划、信贷、财务、人事管理有越权行为，突破总行核定计划的；6、分行机关自身违反财务管理制度规定，出现做假账、截留收入、虚列费用、私设“小金库”、购置账外资产的，内部财会核算没有做到“六相符”的，财务、会计核算凭证及资料未做到完整合法的