管理系统之系统关系.doc

管理功能之系统关系（上） 前言 定大计（上） 管理功能之系统关系（中） 定大计（下） 设组织 明用人 勤指导（上） 管理功能之系统关系（下） 勤指导（下） 严赏罚管理系统之系统关系管理功能之系统关系（上） 前言 管理的五个功能：定大计、设组织、明用人、勤指导、严奖罚是企业经营管理中的灵丹妙药，也是中国古代很多管理故事总结出来的规律。定大计(上)技产品“三三一制”指3个月研发，3个月生产，1个月销售，产品生命周期短，所以产品短命化要求研究发展加快速度，否则就跟不上市场。【案例】最早建实验室的是德国的西门子公司，它是请一个大学毕业生做化学的研究发展。直到130多年前，美国成立了贝尔实验室，这也是美国较大的实验室。后来IBM通过做电脑成为世界上最有钱的公司，大概在1970年代的时候，它也在旧金山建了自己的一个非常漂亮的很大的实验室。但是1990年IBM发生危机，不得不进行裁员。IBM这个蓝色巨人曾经垄断股市三四十年，它们的股票叫做蓝筹股，表示绝对不会吃亏的意思。美国时代杂志选出在1901-2000年100年中，对人类行为影响最大的两种产品：一个是汽车，一个是电脑。汽车业里有两个代表人，一个是汽车大王福特，第二个就是史隆先生，他发明了史隆管理学。电脑贡献最大的就是华生，后来才出现的比尔盖茨。IBM到了上世纪90年代快要走下坡时，开始大规模裁员，后来他们找来一个全国饼干公司的人来当总裁，这个人后来写了一本谁说大象不能跳舞的书，把IBM救了过来。这本书称IBM销售电脑但不生产电脑，是为购买电脑的人提供服务。以前IBM=International Business Machine，意思是国际商用机器公司，后来有人认为IBM，它们既然不卖机器，卖服务了，就应该叫IBS，就是International Business Service。这也标志着服务业的进步。企业功能中行销走前面，生产走第二，研究发展走第三，人事走第四，财务走第五。如果根据企业内部各部门功能细分的话，未来行销分5个，生产分5个，研究发展分5个，人事分5个，财务分5个，会计分5个，就变成了5555625（财务会计算一个功能）。其实，管理系统无论怎么分，很多道理都可以在中国古代的故事中找到。【案例】唐太宗李世民24岁当了皇帝，大概49岁去逝。李世民是唐高祖李渊的第二个儿子，帮助李渊打下天下，有很多瓦岗寨的结拜兄弟帮了忙。李世民24岁那年，通过玄武门事变杀了哥哥李建成，继承了皇位，然后他就一一加封、善待诸位功臣，并开创了贞观之治的20年盛世景象。后来，有人问唐太宗为什么能治理国家治理最好，特别是其他的人当了皇帝之后，第一个步骤就把功臣都杀掉，杀功臣是怕那些功臣在他（皇帝）死了，影响他的儿子，所以先把老臣都杀掉。而李世民对待功臣的态度与以往有所不同，而且把国家治理得这样好，有什么诀窍呢？李世民把他治理天下的方法都写在一本书上，这本书叫做贞观政要，就是记录治国与安民的道理，贞观政要大概有60多篇，每一篇都讲古代的人所说的管理国家的办法，但李世民又说，这些都是写在表面上的，其实管理国家就是9个字而已：定大计、明用人、严赏罚。 定大计。把国家的大计划先定下来。 明用人。明明白白清清楚楚，不要乱用。 严赏罚。严格地执行赏和罚。根据企业管理矩阵图的划分标准，这些内容应该补充到15个字，有5步骤： 定大计 设组织 明用人 勤指导 严赏罚定立计划，也就是说公司管理者的管理是一定要做计划的。由董事长、总经理确定政策战略的计划，涉及到目标管理、参与管理、授权管理。定大计就是确定策略规划，策略就是对策战略，战略可以公开，对策则不能公开。5年的计划才能称为策略计划，1年的计划太短了，5年、10年或更长时间的策略都可以定下来。策略规划中的管理手段包括以下几个方面： 目标管理董事长的目标，总经理的目标，副总经理的目标，各部经理的目标，各部科长的目标，各部组长的目标，各部班长的目标，每个作业员的目标放在一起是一个金塔字型的。董事会在最上面，董事会以董事长为头，高阶以总经理为头，中阶经理级的，科长级的，低阶作业员都在最下面，密密麻麻，大家的目标都是挂在一起的。目标一级级分下来，像一个目标网，把每一个员工都勾在一起。如果目标攻破了，员工没有目标，就会因为网破而抓不到鱼。目标实际上就是责任，在计划的时候叫目标，在执行的时候就叫责任，目标责任。因为要执行目标，要用人要用钱所以要有授权，没有目标就不应该授权。权力越多，成本就越高，没有目标就给予权力，就会争权夺力。 参与管理目标网也可以叫参与管理，因为目标一展开，就是一个很大的网，对各个网眼都看得清楚，但这件事情董事长做不到，总经理也做不到，所以要让各级干部参与，参与也叫做民主化，这样员工也可以在制定战略决策的时候提供意见，参与管理。参与管理的时间是每周的开会时候，员工都要讲话，这时主管要进行记录。主管不要垄断时间，要让部下讲，主管只需要倾听，让大家发表意见，充分交流，起到一个平衡的作用。然后把道理记下来。 授权管理确定目标的过程中，参与当然是合理的，如果不参与的话上级指定目标，也不知道是否合理，做不到也来不及讲，因为已经是既定的了。到最后考核时说我们做得不太好，本来可以做好，这是不合理的。要参与才能定出合理的目标，这个目的是为了全局更合理的目标。要马儿跑，就要让马儿吃草。如果公司要求某销售人员一个月开发5个销售点，达到公司大目标，那就要列出因为一个人要实现目标的可能性，需要多少人力，需要多少财力支持，很合理的要求要写出来的，然后公司把一些手段交给员工，这个叫做授权管理。授权管理叫MBP，是指不是用手续来管理，不是用威权来修理人家，用目标来管理，才会做到主动管理，自己管自己。【案例】在3个和尚没水吃的故事里，老和尚如果给3个徒弟定每人2桶水的目标，规定挑了水放在A、B、C三个水缸里，不要混在一起，那么黄昏5点钟检查时就会发现问题。如果发现大师兄的水缸水特别少，只有一桶，那就要问其原因。如果把所有的水混在一起就看不出来，甚至还要定个奖励办法：6个人6桶水，没有惩罚就没有奖励；如果7桶水，奖励到北京雍和宫一游；如果是8桶水的话，到杭州灵隐寺一游；9桶水可以到台湾澄清湖游玩。如果定下了目标后，下午去检查的话，会有几桶水呢？很可能有7桶、9桶，所以和尚们心里高兴，寺庙（公司）对他们好，他们也会好好干，所以，有没有水喝，完全看老和尚怎么管理。所有管理不好的责任，都是主管的职责。所有的失败都是上级的原因，因为如果上级发现部下不好，可以去纠正，而不是让他继续不好下去。例如。科长不好的话经理让他继续下去，做不好那是经理的责任；经理做不好的话，是副总经理的责任；副总经理做不好，总经理还让副总经理存在，那就是总经理的责任；总经理不好还让他继续干，那是董事会的责任。所以，所有下属做不好的都是上级的责任，所有下属做好的也是上级的责任。定大计就是制定策略规划，策略规划的实施中会包括三种管理手段：目标管理、参与管理、授权管理，还有一种完成目标的保障，就是“运用之妙存乎一心”，表示万众一心向着一个目标，才能够贯通。 定大计（下）南宋的岳飞很会带兵打仗，有撼山容易撼岳家军难的说法，表示动摇岳飞领导的岳家军是很难的，岳家军每战必赢，百战百胜。有人问岳飞，到底有什么技巧百战百胜？岳飞说“运用之妙存乎一心”。就是定下目标后，万众一心实现目标。目标是计划功能所指向的位置，计划包括两方面的工作：目标和手段，目标就是经，手段就是权，经权致用，总经理、经理、科长都一样，只要担任相关管理的职位，都要面临这个问题。有专业、有良心、有良能的人，可以当大公司的董事长，他不会把钱扔掉，用“五鬼搬运法”把公司搬掉，而那些无良知、无良能的人就可能会搬掉公司。没有良能和良心，不如没有知识。目标确定下来，要自董事长到员工从上而下分配分解，形成各阶段的目标。实现目标的手段往往是各级主管提出并付诸实现的。每一个手段都要计算成本和效益，效益比成本高，可行就可以做。手段和预算是由下而上进行累计的，最后形成公司的预算。如果是集团公司的计划，就叫集团的年度计划，有总计划，也有行销、生产、研究、人事、财务各类计划，按时间划分，有5年计划目标，是大目标大方向，年度目标应该是准确的目标，10年计划的第1年的目标和5年目标的第1年目标，都是年度目标。第6、7、8年的目标也比较含糊，10年的目标更加模糊一些。不过方向很确定，方向属于战略，差之毫厘，失之千里。收支预测会出现在年度计划中，5年计划没有大的收支预测，10年大概也没有预测，所以10年计划是一个方向的目标计划。当然年度计划确定后，部门还要据此做出计划，有科别的、专案别的，还要进行季度、月度的计划拆分等等。董事长总经理从电脑资料上进行查阅，看到某个科定了目标没有达成，就会责令这个科找原因写出理由。如果目标达不成，总经理会叫经理带科长来，问个仔细。科长有冤情也可以直接向总经理报告。设组织管理的第二个功能是设组织，在企业管理五个功能中，真正显示地位的就是组织。因为战略、计划都不会展示出来看，而印的名片上面都有职位。组织机构划分有四种方法： 按功能别划分在总经理职位下面，依照功能别“销、产、发、人、财”来划分，这是最简单的，最传统的，用了差不多快七、八十年了。 按产品别划分例如，纺织品、钢铁品、交易机构等等。 按地区别划分例如，东部地区、西部地区、南部地区、相同产品不同的地区事业部。 按顾客别划分在这四种分类方法中，只有第一个功能别的划分方法，没有办法成立利润中心，因为做生产的只有成本没有收入，做行销的成本很小，做研究发展的只有成本，做人事的、做财务会计的也都只有成本。所以，这样的划分只有总经理可以做利润中心的负责人。如果利润中心人员太多，产品种类十几种，地区跨度十几个，一个总经理显然太忙碌，就可以再按行业别或市场别进行划分。如果企业业务涉及几个行业或者几个市场，就可以实行每一个行业有一个利润中心，叫行业事业部，利润中心级别。这是依照美国的“联邦分钱”法进行划分，就是联邦制国家以一个省、一个州为单位，独立计算盈亏。如果公司总经理负责的一个利润中心低下有3个事业部，是3个二级利润中心，就共有4个负责人。如果事业部低下又各有地区别的4个利润中心，就有了16个利润负责人，比1个人轻松多了。依照利润盈亏责任计算，都可以称为利润中心。依照成本计算，成本计算就是成本中心。属于第二级，然后依照销、产、发、人、财的技术专长设立第三级机构，供合作、协调、沟通、报告之用，整个组织结构的骨架就建立起来了。组织机构的骨架建立起来后，再把人添加进去，如果骨架歪了，将来组织就会运转不灵。组织结构是随着计划环境变化、计划目标变化的，称为动态组织（Dynamic Organization）。管理五个功能：定大计、设组织、明用人、勤指导、严奖罚。定大计等于确定的目标，然后是建立组织机构，找到合适的人，下面的工作就是开始为实现目标而着手了，需要明用人、勤指导和严奖罚。明用人每一个事业部都有做事的需求，就会因事寻人。如果是做电子的、设计的这个部门，就要找一个资深的电子设计工程师。纺织配色的部门就要找纺织配色的专家，绝不能任人唯亲。要依目标用人，叫做集英、聚贤。合适的英才就像肉和血一样，贴在组织的骨架上，再贴上神经线和脉络，就成为一个有生命的知识体。组织结构和人的生理结构有很多相同点。如图2-1所示： 图2-1 组织结构图图解：在这个组织结构图中，董事会有董事，代表所有权，总经理代表管理权。事业部都是利润中心，事业部底下可能还有产品事业部等。【案例】GE公司有30多万人，9大事业群，底下再分成49个事业部，事业部底下再有销、产、发、人、财这样的功能。某一个产品，如果在这个行业里面不是NO.1、不是NO.2就会卖给别人。这是杰克韦尔奇讲的，1900年代就是IBM公司发生危机的时候，正是40岁的韦尔奇当董事长的时候，当时GE公司有60万员工，凡不是第一名、第二名全部都卖掉，结果一卖变成30万员工。业绩起来后，剩余的资金就买别的企业，买进赚钱的公司，赶出亏本的公司，垂直整合，水平整合，现在又拥有60万员工了，目前的利润率是10%。勤指导（上）管理的第四个功能是指挥领导，指挥是无形的，是用嘴巴讲叫员工在那边做，但是指导在管理中占的时间比重是比较大的。计划很重要才占5%，组织建立占2%，用人占到2%、指挥领导则占了86%，其余的就属于奖罚做绩效管理了。五种管理功能的时间分配如下图22所示： 图2-2 五种管理功能的时间分配示意图指挥领导既要以身作则，又要言传身教。身教胜于言教，但是样样身教很花时间，尤其在公司中，要让总经理来身教，所以第一次身教，第二次就言教，且言教要配合制度典章制度进行。【案例】军队不打仗的时候，要训练士兵，踢正步、射击、跑步，枪不能生锈，兵不能太懒，要不然就会有问题。练兵的时候，连长有时会在旁边看着，让排长来带领士兵训练，和大家一起跑步、齐步走。连长是用嘴巴指挥，称作指挥官（Commanding）。排长在这里的角色像领导，要代理连长跑到山上去，第一个跑在前面。假如前面有危险，就会第一个有事，领导以身作则，身先士卒是有风险的，但这样最能显示其权威。指挥就是言教，领导就是身教。/doc/xxzx.doc勤指导（下）经理和科长、科长对组长、组长对班长、班长对5-10个人是能常见面的，1个人对100个人就不可能天天面对面。见面不必太多，但沟通不可忽视，意见的沟通可以用语言、动作、眼神、符号，沟通可以起到非常好的激励作用，能鼓动士气。中国有五伦：天地君亲师，现在不讲天地了。现在改成了“君亲师友”，不是天地君亲师，就是要把部属当朋友，朋友是要两肋插刀的，还要讲义气，朋友不是血亲，不是姻亲，而是血亲、姻亲之外的朋友。这种做法都是软性的管理。常用的计划下面的目标管理，属于硬性管理，而使人心悦诚服的叫软性管理。如果只服从不诚服，就处不久，处不久，就撑不久。如果心悦诚服的话，再重的工作也愿意做，这种力量甚于金钱。所以做领导部属的人，要讲求王道和霸道相配合，霸道是不讲道理的，是以力服人，人家可以造反、暴动；王道是讲道理的，是以德服人，大家是心悦诚服的，可以少胜多。【案例】一个组织有300个人，水平就会参差不齐，国际性的组织还有文化差异。有大学毕业的、博士毕业，也有中学毕业，有男有女，还有的是初中毕业，水平一定不一样。主管人员要认真观察，这些人都是什么特性，有什么喜好，什么优点、缺点，采取王道跟霸道混合使用的方法。非常能干的勇敢的叫做狮子，相反的就是绵羊，用狮子来带绵羊，那一群绵羊就变成了狮子。如果用绵羊来带狮子，那一群狮子就好比用差劲的经理来带很强的部下，这个部下不是走掉，就是变成了绵羊。还有恩威并济的做法。什么时候给恩，什么时候要威，要因情况而异，因情境而异。有以下5种情境： 因地而异 因时而异 因情而异 因人而异 因事而异企业经营的目标是有效经营，选择王道霸道，狮子绵羊，还是恩威并济的做法，要根据主管的能力和下属的能力具体来选择使用，而且还要看目标是否十分清楚来实施这种情境式的管理，这样才能达到成本最低、效果最大的目标，这是最理想的经营状态。, 严赏罚第五个管理职能是严赏罚。古代最提倡严赏罚的是韩非，就是韩非子，是历史上法家学说的代表人物。主张用方法、用规定很严的制度治国。韩非曾经拜荀子为师，荀子就是荀卿，荀子跟孟子同辈。孟轲主张性本善，人之初性本善，荀卿主张人性本恶。荀子说，人都是肉长的，要使他工作一定要用逼迫、用规定的方法，这样做才能产生效果。孟子说，人是好的，给他责任，给他好环境，他就主动做好。人的性善、性恶不是永恒的，人都是会变的，可以因不同的情况而变，不同的时间而变，所以善、恶都只是个现象。【案例】六国时期，秦王嬴政将要灭掉韩国时，作为小国的韩国国王非常忧心，就与儿子韩非说，秦国是大国，我们打不过他们，儿子你很有学问，可不可以去说服秦王，不要来灭我们的国家。韩非说，我学的就是治国之道，我学习回来就劝您要在哪里哪里改进，结果您就是不听，现在国家小弱，被人欺负。我去跟那个暴君（秦王）讲道理，是不会成功的。韩王就想让他哥哥去，韩非说，我哥哥是太子，我还会讲一点道理，我哥哥什么道理都不会讲。无论谁去，这都是失败的，我去是九死一生，我哥哥去100%死的，所以算来算去还是我去吧。经过秦朝李斯的介绍见到秦王，秦王说，你不要说你来见我是要叫我不要灭你的国家，这是我们秦国的使命，要灭六国统一天下，不再让各国打来打去，这个不用谈了。听说你很有学问，希望你告诉我怎么治国。韩非子说，我若治国有赏罚二柄，对好的就赏，对不好的就罚，即使你的爱妾做错了，应该杀的也要杀，即使你不喜欢的人做对了，你应该给他大官就给他大官，赏罚二柄是两个权柄。秦王恍然大悟，说，跟我以前做得很相近，你这样能干的人，就留在我秦国好了，不要回韩国去了。韩非子不愿意留在秦国，秦王就把他关起来，用一杯毒酒毒死了他。后来，李斯做了宰相，用韩非的理论，帮助秦王统一了六国。点评：严赏罚是功在追踪，一定要有赏罚。从秦始皇的“严赏罚”到唐太宗的，都在无意中应用了有效管理理论，“定大计”、“设组织”、“明用人”、“勤指导”、“严赏罚”五大功能是多少人实践得出的要诀，定会对企业有效经营起到非常重要的作用。, 严赏罚古代最提倡严赏罚的是韩非，就是韩非子，是历史上法家学说的代表人物。主张用方法、用规定很严的制度治国。韩非曾经