国美电器并购中国永乐案例研究_定稿_.doc

题 目：国美电器并购中国永乐案例研究院 系： 网络教育学院 专 业： 工商管理 姓 名： 黄和鑫 指导教师： 涂 锦 西 南 交 通 大 学 网 络 教 育 学 院院系 网络教育学院 专 业 工商管理 年级 2003-9 学 号 03910016 姓 名 黄和鑫 学习中心 指导教师 涂 锦 题目 国美电器并购中国永乐案例研究 指导教师评 语 是否同意答辩 过程分(满分20) 指导教师 (签章) 评 阅 人评 语 评 阅 人 (签章)成 绩 答辩组组长 (签章) 年 月 日 毕 业 论 文 任 务 书班 级 2003-9 学生姓名 黄和鑫 学 号 03910016 发题日期：2007 年 4 月 10 日 完成日期：2007 年 5 月 10 日题 目 国美电器并购中国永乐案例研究 1、 本论文的目的、意义 目的：本论文通过对国美并购永乐的案例，分析企业在并购过程中对原有企业文化的识别和企业并购模式的选择，以及并购过程中采取的具体措施。 意义：对企业的管理者，特别是中国民营企业的管理者而言，在实施企业并购时应该充分认识到文化整合在企业并购中的重要性。从某种意义上讲，文化整合比其他的整合还要重要，因为企业是由人组成的，人是有思想的。机构、财务等项目的整合可以通过专业机构的运作在较短的时间内完成，而文化整合却是一个较长时期的潜移默化的过程，是一个有起点无终点的系统工程，文化整合不能追求一蹴而就。企业文化不能停留于口号，而是重在实践，重视点点滴滴，细水长流，聚沙成塔，要使之得到深入实际的贯彻执行，这样才能达到文化整合的目的，提高企业绩效，真正使并购成为高效率的市场整合方式。 2、 学生应完成的任务 3、 论文各部分内容及时间分配：（共 5 周）第一部分 绪论及文化整合是并购企业竞争力提升的关键 ( 1 周) 第二部分并购企业文化冲突 ( 1 周) 第三部分企业并购文化整合方法 ( 2 周) 第四部分结论 ( 1 周) 评阅其答辩 ( 周)4、 参考文献郭庆然：企业并购中的文化整合问题研究，集团经济研究，2006年第6期：224-225 廖晓雪、李效真：企业并购中的文化整合问题探析，企业研究，2006年第1期：58-61 许彩国，李振宇：论企业并购重组过程中的文化整合，南京财经大学学报，2006年第5期：69-71林兴发：企业并购中的文化整合，管理视角，2006年第9期：78-80 贺菲：国美并购永乐：融合还是清洗？，经理人，2007年总150期：20-21 庄莉莉：国美收购永乐开启家电连锁整合时代，上海信息化，2006年第9期：5053 胡一：国美购并永乐幕后，法人，2006年第8期：56-59 备 注 指导教师： 年 月 日审 批 人： 年 月 日诚信承诺一、 本论文是本人独立完成；二、 本论文没有任何抄袭行为；三、 若有不实，一经查出，请答辩委员会取消本人答辩资格。承诺人（钢笔填写）： 年月日目 录摘要( I )Abstract( II)第一章绪论( 01 )第二章文化整合是并购企业竞争力提升的关键( 02 )第三章并购企业文化冲突国美永乐联姻的背后( 04 )第四章企业并购文化整合方法( 06 )4.1并购中的文化整合模式分析( 06 )4.1.1渗透式文化整合模式( 06 )4.1.2吸纳式文化整合模式( 07 )4.1.3分隔式文化整合模式( 07 )4.1.4瓦解式文化整合模式( 08 )4.2企业并购文化整合模式的选择( 08 )4.3企业并购中文化整合的具体措施( 09 )4.3.1文化识别( 09 )4.3.2建立新的企业文化( 10 )4.3.3文化培训( 11 )4.3.4人力资源( 11 )第五章结论( 13 )致谢( 14 )参考文献( 15 )西南交通大学网络教育毕业设计（论文） II摘 要首先本文提出并购企业是否能够真正实现并购目标，其关键在于对并购企业的文化冲突进行整合的程度，文化整合是保证并购成功必不可少的环节。然后通过对国美电器收购中国永乐的案例，从地域、领导风格、管理流程三方面分析两家企业的文化差异，对并购后企业文化整合模式做了分析，深入比较了渗入式、吸纳式、分隔式、瓦解式四种文化整合方式的优劣，提出了企业并购后选择文化整合模式的主要影响因素是并购战略类型和双方原有文化强度。针对国美和永乐的具体情况，提出了并购后企业应综合采用吸纳式和分隔式文化整合模式。最后文章还指出，企业并购中的文化整合是一项极其复杂的系统工程，企业在文化整合过程中必须注意做好具体措施：对文化差异进行分别识别，对并购双方文化进行比较，分析产生冲突及融合的可能性，分析双方文化差异及双方文化的优势和不足；提炼出新的企业文化，融合成一种新的企业精神和价值观；进行必要的企业文化培训，加强人们对不同文化的适应能力；在人力资源方面，尽量留住核心人员，做好员工之间的沟通。关键词 文化整合；并购；国美；永乐A Study on the M&A Case of GuoMei and YongLeAbstractThe paper points out t whether the acquisition goals can be achieved or not, it depends on the culture integration in the process of M&A. Cultural integration is essential to the success of M & A.This paper mainly analyzes acquisition between Guo Mei and Yong Le, finds their culture conflic on location, leadership style, and management process, compares the four-way cultrue integration models-infiltration, absorption, fragment and disintegration, points out the the main factors of selecting cultural integration models, and gives the the strategy of choosing the models. As to GuoMei and Yongle, the model of absorption and fragment should be suitable choice. Finally the article also points out that the merger of cultural integration is a very complex project. Specific measures must be attention to in the process of integration. The new corporation should identifies the cultural .differences, analyzes the possibility of conflict, find both the strengths and weaknesses in the culture. New enterprise culture should be produced. In order to increase the adaptation of defferent culture, necessary culture training should be supplied. In the human resources, managers should try to retain core staff and promote communication between staff.Key words: cultural integration M&A GuoMei YongLe西南交通大学网络教育毕业设计（论文） 第 19 页 第一章 绪论20世纪90年代以来，随着科技进步和全球经济一体化的日益加快，已有越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大组织规模的有效手段。企业并购从表面现象上看，是资本、技术、商品、管理的融合，而其深层次内涵则是双方文化的撞击、冲突、融合与吸收。但企业在规模化的同时，各个不同组织文化之间的差异、矛盾甚至是冲突在相当大的程度上成为企业可持续发展的障碍，不论是强强联合，还是强弱并购，并购的成功与否，与企业文化有着密切的关系。作为企业的一种核心竞争能力，企业文化对企业的经营绩效有着至关重要的影响。在企业并购的过程中既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整和再造的过程。所以，企业并购后进行必要的文化整合是保证并购成功必不可少的一个环节。但实践证明，目前，许多企业仍没有对并购后的整合尤其是文化整合给予足够的重视。企业为达到获取必需的资源、降低成本、新业务战略转移、优势互补提高经营效率、扩大市场份额拓展市场协同能力、实现规模经济或范围经济以及财务协同效应等目的而开展并购活动时，人们往往只重视企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽视了双方企业文化的融合，这在很大程度上影响了企业并购的结果。因此，并购后的企业如何进行文化的协调与融合，使之成为新企业的统一文化，适应、促进新企业的发展壮大，应是不可忽视的一个核心问题。第二章 文化整合是并购企业竞争力提升的关键企业文化是企业在长期经营实践中形成的稳定的文化观念、管理风格、经营哲学、企业精神。其构成要素可以归纳为五点:企业环境是塑造企业文化的最主要因素；企业价值观是形成企业文化的核心；企业英雄是价值观的“人格化”，为员工提供效法的具体典范；企业的典礼及仪式是一种有计划的日常例行事务构成的动态文化，它能使企业的价值观得以健全和发展；文化网络沟通公司基层组织，是传递价值观和英雄意识的渠道。企业文化会引导企业成员自觉地做出符合企业价值观的就业选择,特定的价值观会激励员工在特定的环境中表现出符合企业需要的行为。受同一价值观的影响，企业员工在不同时空的行为准则必然会趋向相互协调一致。企业文化具有多方面双重性特征。首先独特性和多样性并存。企业文化是一种客观存在,只有优劣高低之分,没有有无之别。企业都具有独特的企业文化。由于行业、产业、所有制、区域及历史文化不同,不同的企业在企业文化上的差异就更大,这就是企业文化的独特性。由于企业文化主要是一种意识形态的东西。因而,它具有较强的历史延续性、变迁的迟缓性。在企业重组后,各种不同的企业文化不可能像设备更新、资产重组那样容易变动和融合,这就构成了重组后企业文化的多样性。它们往往会在一个很长的时间内继续存在并发生作用。彼此之间发生冲突和磨擦成为企业重组的文化障碍。其次,积极性和消极性并存。重组后多样性的企业文化具有积极性和消极性两个对立的特征。积极的方面表现为企业文化的各个层面顺利融合、优势互补,并在此过程中培养和选择为双方认同的价值观和行为准则。例如强强联合中,双方都排斥自己的自大心理,在相互的了解中,吸纳对方的精华,从而在双方原有企业文化精华的基础上创建出更强有力的企业文化。消极的方面表现为重组后不同企业文化发生冲突,产生阻碍企业发展的不利因素。在力量相当的联合中,因为双方实力旗鼓相当,容易产生不服输的状况,双方都认为自己优秀而拒绝接受新的文化与沟通,导致双方不能互相了解,影响重组后企业文化的建设与贯彻,从而出现强强联合后不强、弱弱联合后更弱的状况。第三,渐进性和逆向性并存。企业重组文化融合需要经过一定的磨合期,不可能一蹴而就,它具有渐进性。而且双方融合的过程表现为一种特殊的逆向性,即重组企业的物质文化,制度文化首先磨合,而非精神文化物化的结果。一般企业文化总是遵循着精神文化制度文化物质文化新的精神文化新的制度文化新的特质文化的循环运动规律得到不断的发展,而重组企业的各文化层次融合,却恰恰与此相反。企业重组后总是先进行物质合作,而后制定相应的制度,从而再深层次地影响企业的精神文化, 具有逆向性。如果忽视企业文化的上述特征,在购并主体间产生某种“种族”优越感、沟通误会以及以自我为中心实施管理,就必然导致深层次的文化冲突。而文化整合是把两个或多个企业原本有差异的企业文化相互融合，使之成为新的企业的统一的、完整的企业文化。企业进行并购之目的在于通过并购降低成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置。企业在完成了对目标企业的收购后，企业并购的目标实际上还远未达到。并购企业是否能够真正实现并购目标，其关键在于对并购企业的文化冲突进行整合的程度。企业并购后，随着并购双方接触程度的不断深入，两个相异的企业文化中深层次的价值观念、行为准则必然会相互磨擦、冲突乃至走向公开的对抗，进而这种矛盾会逐渐渗透到企业经营的全过程，并突出地体现在组织、领导、决策、经营、人事等诸多方面。首先,如果兼并方的管理者认定自己的文化价值体系比其他文化价值体系优越并以此观点对待被兼并方的员工,将会引起员工的反感与不满,甚至可能遭到强烈的抵制,从而无法正常管理该企业。其次,人们对于时间、空间、事物、习惯、价值观等的不同认识,会导致沟通误会,甚至演变为文化冲突。最后,管理者不仅要具备本土经营和管理公司的能力,更应具备在不同文化环境下综合管理的能力。如果片面以自我为中心,死守教条,不知变通,势必导致管理上的失败。企业并购重组在国外已经成为企业界发展壮大的重要手段，尤其是在20世纪80年代以来，全球的企业并购愈演愈烈。在我国，随着改革开放的深人和资本市场的发展，企业并购获得了长足发展。企业并购是将具有不同文化特质的企业联系在一起，目的就是实现并购双方的有机协调配合，充分发挥各自的资源优势潜力，实现“1+12”的协同效应，提高企业整体的竞争力和持续发展力，能尽快地将自己塑造成经济巨人。然而，来自美国的一份权威资料表明，在西方发达国家，并购之后真正实现了良性发展的仅占全部并购案例的30%-40%。美国麦肯锡咨询企业曾对近十年来发生的企业并购做过一次大规模调查，结果显示:只有1/4的企业在并购后重新赚回了有关费用。可见，并购在很多情况下并不是一个“多快好省”的办法，造成这些结果的原因自然是多方面的，但我们也不难从中发现一些共同的问题:那就是并购双方企业文化差异，没有妥善解决文化冲突，当某个企业对其他企业实施并购之后，原来不同质的企业文化共处于同一时空环境之中，必然要经历一个冲突与磨合过程，未能进行有效的文化整合是并购失败的主要原因。哈耶克说过，在现代企业中“不是人控制文化，而是文化控制人”。美国学者J科特和J赫斯克特于1992年出版的企业文化与经营业绩一书中研究强调了并购企业实现文化整合的重要性，他们研究发现，文化整合做得好的并购企业实现的收入增长额为68.2%、股份上涨90.1%、净收人增长75.5%，而文化整合做得差的企业这三项数值分别为:16.6%、74%和1%。显然企业并购重组后，企业文化整合对于并购的成败有着特殊的重要意义。IBM公司收购通讯设备生产商Rolm公司就是一个经典案例。IBM在收购完成之后就急于干涉Rolm公司的管理，而不是提供管理和销售支持，尽管意识到两家公司在管理和文化上差别很大，但IBM的管理人员还是要求Rolm公司采用它的商业模式，结果文化差异导致Rolm在IBM管理下业绩平平，最后IBM不得不以比买入价低得多的价格将其卖给了西门子AG。而AT&T接管NCR则是另一个经典案例，二者之间的不协调除了技术方面的差异外，管理和文化方面的差异也是巨大的。NCR 公司信奉的是高度集权的管理方式，而AT&T公司却是高度分权的管理模式，在不可避免的严重亏损后，AT&T 最终不得不在1997 年1 月将NCR 按原价出售。在我国，这样的案例也不胜枚举。某南方大型烟草集团公司收购了两家北方烟草公司，收购公司的管理核心是“执行没有借口”，强调先执行后讨论，而地处北方的公司做任何事都要问明原由，由此双方在文化方面的冲突逐渐上升为管理层面核心的和迫切需要解决的问题。相关统计数字表明:在全球范围内，企业并购的成功率只有45%左右，在失败的并购案例中，80%以上直接或间接起因于文化整合的失败。因此，如何走出文化漠视误区，整合跨企业文化成为企业成功并购的当务之急。第三章 并购企业文化冲突国美永乐联姻的背后2006年7月25日，国美电器宣布以“股权置换+现金”的方式收购永乐电器，交易总金额达52.68亿港元，成为国内家电零售业最大的并购案。国美、永乐合并之后，将达到800多家门店、800多亿元的年销售额，实现了国美入主上海的目的，并成为国内当之无愧的零售业航母。新闻发布会上，眩目的“国美+永乐=”标题使人对这个新合并的连锁商业王国产生了无限遐想，而在并购之后，国美和永乐将会采取哪一种方式对企业文化进行整合，整合效果如何，企业将如何打造新的管理文化、如何重塑品牌文化。一直以来，国美与永乐虽处于同一行业，且均处于家电连锁业态的发展初期，但各自侧重于不同的区域市场，两者品牌文化差异很大，二者合并后，内部管理制度、员工认识水平存在不足，通过挤压上游供货商获取利润的盈利模式备受质疑，人员管理难度和成本增加，文化差异所带来的种种弊端也相应被放大。首先，从所处地域来看，国美是一家北京企业，而永乐是一家上海企业，他们代表的是南北两种不同的文化。国美和永乐都是行业前三甲的大公司，都有自己独特、鲜明的文化特征。国美的企业文化在业内是北方勇猛、强悍的代表，甚至还被认为带有点儿“黑社会老大式”的特征；立足上海，创立之初就倡导“永乐是大家的永乐”的永乐企业文化更多的是南方特有的温和与细腻。医学上有个概念，叫“融血反应”，即如果输血者与被输血者血型不匹配，就会发生血液凝固现象，从而导致被输血者死亡。跨企业文化整合和输血是一个道理，不能说把两套班子合在一起办公就完事了，企业要想健康运行，必须实施内部改造和调整，建立基于一个共识的行为规范。也就是说，这两家企业要实现强强文化融合，达成一致认同，恐怕还有很长的路要走。其次，从最高领导者来看，国美的领导风格除了体现在与外部供应商交往的强硬、霸气之外，在内部的运营管理上也是重控制、轻指导，重服从、轻沟通。国美董事长黄光裕的办事作风较为勇猛和强悍，牢牢掌握着国美绝大部分的股权和企业控制权，在具体的工作执行上也以勇猛、敢冒险著称，有快刀斩乱麻的行事风格，这些大概都与黄光裕本人白手起家的奋斗经历，以及国美自成立以来频繁地“攻城掠地”形成的气势有关。与此相比，永乐当家人陈晓则有南方人的细腻和谨慎，其经营风格没有国美的那种霸气，在内部管理上也民主和温和得多，从其股权结构的相对分散可见一斑。由此可见，领导人的不同办事作风会对下属员工产生潜移默化的影响。国美并购永乐案中有这样一个细节:并购计划宣布后，国美员工欢欣鼓舞，而永乐员工却惶惶不安，这时候国美的高层出面，语重心长地告诫国美的员工不得歧视永乐员工。然而，这一行为本身就或许已经包含了些许“另眼相看”。再次，零售连锁企业做的就是服务，而服务又依托于流程。国美和永乐在经营过程中，都形成了自己特有的运作管理流程，在采购、营销、财务、信息处理和物流管理等流程上有较大差距，其整合、对接的难度较大。具体而言，国美北京的营业网点居多，为迎合当地的市场需求，基层员工以北京当地人为主；永乐上海的营业网点居多，基层员工自然以上海当地人为主，而北京人和上海人具有不同的生活习惯和性情，企业文化自然有差异。第四章 企业并购文化整合方法4.1 并购中的文化整合模式分析陶斯佩林( Towers Perrin) 咨询公司专门研究了180 多例成功的企业并购案例，得出的结论是:成功的文化整合是并购得以成功的一大重要因素。并购后的文化整合是为避免企业出现激烈的文化冲突以致酿成文化危机，通过变革来重塑和统一企业文化，这种变革就是以原有的优势企业文化为基础，通过两种异质文化之间的相互接触、交流、吸收、渗透及对其过程管理，既吸收异质文化中的某些优质成分，又去掉自身和异质文化中的一些落后的特质，从而建立一种更加具有生命力和市场竞争力的新企业文化体系。企业要进行文化整合，所要做的第一步就是确定其所要采用的文化整合模式。一般来说，并购企业的文化整合模式主要有渗透式、吸纳式、分隔式和瓦解式四种模式。4.1.1 渗透式文化整合模式渗透就是并购双方在文化上互相渗透，进行平等的沟通，双方都进行不同程度的调整，以便取长补短。这种文化整合模式主要适用于并购双方的企业文化各有优缺点，强度相似，彼此都比较欣赏对方企业文化的情况。典型的案例是伯勒斯对斯帕瑞尤尼收购，在收购后，二者产生了一个新的企业优利公司(UN ISYS)，一跃成为世界第二大计算机制造厂家。购并前，两个企业都具有很长的历史，都拥有优越的企业文化和大批长期服务的雇员。被收购的公司曾是一个具有均匀且缓慢稳步发展的传统的公司，收购公司在其近几年历史则具有相反的特征。当布两个公司实行合并后，在原有的两个公司中，一部分人对公司的合并反应积极，而一部分人则反应消极。公司的合并会带来对未来某种程度的担心，这种情况是很典型的。这就需要创造新公司的内聚力，有助于使两个公司的工作人员在一起为新的公司努力工作。加利福尼亚职业心理学院和波士顿大学的心理学家对其提出12条需要克服的由于购并所产生的不良现象:工作人员职位的变化；对未来的悲观想法；由于各种不良的心理反应现象；管理危机；传授混乱；对于控制的错觉；文化冲突；人员不和；都想高人一头；提防心理，患得患失，各行其事等。为了整合两家企业，新公司决定使用新的名称表示两者身份的最佳结合，从而形成了一个新的组织。合并后的公司决定导入CI系统，取一个对双方都合意的新名称。一开始，有人建议叫“伯勒斯斯帕瑞”公司，但遭到原伯勒斯公司总裁的反对，他认为，这会使后者的员工们难堪。最后决定叫UNISYS公司，即联合信息系统，该名称获得一致拥护和很好的社会形象。这种文化整合模式的优点是可操作性强。由于运用这种整合模式产生的是一种全新的企业文化，因而不会使双方员工产生“文化殖民”或“文化掠夺”的不公平感，大大减小了整合过程中可能遇到的阻力，使整合目标易于实现。其缺点是，由于整合成功与否取决于新文化的质量和员工适应程度，因而整合风险和成本较大。并且，由于文化的整合缺乏核心推动力，整合速度慢。4.1.2 吸纳式文化整合模式吸纳就是目标企业完全放弃原有的文化，全盘接受并购企业的文化，并被并购企业所主导。这种模式只适用于并购企业的文化是优势文化和强势文化，而目标企业的文化则较弱的情况。如海尔并购的一系列公司，并购后被并购企业都欣然接受海尔的管理文化，并使其走上了快速发展的道路。从1991年起，海尔就在实施资产扩张战略，先后并购了8个企业，共盘活了5亿元亏损在内的18亿元资产。青岛海尔并购亏损企业时，首先派去的不是市场营销人员，也不是财务人员，而是企业文化部的人员。海尔首先将该集团的一整套文化输入到被并购企业中去，其中包括“用户永远是对的”，“用户是衣食父母”的服务观念，“高标准、精细化、零缺陷”，“技术是永恒的战略”的技术观念，“人人是人才”的人才的观念，“斜坡球”的管理理论等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，被并购企业职工的斗志高涨，经营水平也有了大幅度提高，大多数被并购企业都在12年的时间内扭亏为盈。这种文化整合通常发生在弱文化受到一种强文化冲击的时候，强文化能够将弱文化彻底取而代之。这种文化整合模式的优点是整合速度较快，效果明显。缺点是不利于博采众长，并且还可能会引起被并购企业员工的不信任和强烈的冲突，给整合带来较大的风险。4.1.3 分隔式文化整合模式分隔就是完全把两个公司的文化分离开，不对任何一方强制实施文化变革，在并购而形成的文化中保留了双方相对独立的文化。这种方式多发生在强强并购中，并且每一企业都有一种强势文化。此时，两企业的并购通常具有战略上的协同性。在“时代”与“华纳”的购并案中，时代为“过多的会议”而头痛，华纳则认为缺乏交流。时代倾向于“强调总公司层面”，而华纳则“过多地强调分权”。于是双方开始寻求不用许多额外的会议就能改善人力资源交流的方法和不用开发新的项目而给组织以更多责任的办法。这样，华纳的人力资源功能带进了时代的公司办公室，合并后公司的利益分配机制交由时代的专家和先进的计算机系统来管理。结果，时代给合并公司带来它最强的技术和合作项目，华纳带来的是更多的企业能量和创造力。这种文化整合模式的优点是，由于并购双方的文化基本上都得以保存下来，因而招致的非议会较少，不会遇到太多太大的阻力。同时，还可以通过两种文化的交流与合作发挥优势互补的效用。但运用这种模式也存在着较大的风险，这种共生性的并购带给公司经理们的挑战是最为严峻的，他们必须在想方设法保留目标企业优秀文化的同时找到适当的方式来实现两公司之间的协同。否则，不仅达不到整合目标，还可能导致企业纠纷不断，矛盾重重，使并购走向失败的深渊。4.1.4 瓦解式文化整合模式瓦解就是在目标企业不情愿的情况下，并购方施加重大压力使其文化解体，并把自己的文化与管理方法强加于它，致使目标企业既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。这种文化整合模式的缺点是，它常常会导致大量混乱、冲突、怨恨和紧张，并导致被并购公司业绩下降，直至脱离。4.2 企业并购文化整合模式的选择并购企业采取那种文化整合模式取决于几个不同的因素，包括最初发起并购的原因、并购战略类型、公司规模的相对大小、双方文化的强度和相似性等等。其中，并购战略类型和企业原有的文化是影响文化整合模式选择的两个主要因素。首先，并购战略类型会对文化整合模式的选择产生重要影响。在相关多元化的并购战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应。而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分隔式模式的可能性较大。具体来说，并购战略类型对文化整合模式的影响，当并购发生在相关产业且并购方是多元化企业时，可以选择渗透式文化整合模式，此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择吸纳式模式向被兼并企业灌输自己的文化。当并购发生在非相关产业时，容忍多元文化的并购可以选择分隔式模式，而主张单一文化的并购企业则很可能导致文化消亡式。此外，如果并购企业从并购一开始便计划将目标企业并购后拆散出售，则无论在何种兼并战略下，都会选择文化消亡式。其次，企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在双方原有的文化强度，目标企业对并购方文化的认同度及并购方对多元文化的容忍度等方面。企业原有文化对并购模式选择的影响，当并购双方原有文化均较强且目标企业对并购方的文化比较认同时，可以采用渗透式的文化整合模式。当目标企业文化较弱且其比较认同并购方的文化时，可以采用吸纳式的整合模式。如果并购企业本身的文化较强，并且不认同并购方的文化，则可以采用分隔式的整合模式。而当目标企业本身文化较弱，但又不认同并购方的文化时，往往可以采用瓦解式的整合模式。应当说明的是，没有万能的文化整合模式，企业应该根据自身的具体情况选择最适合自身的整合策略。同时，以上四种文化整合模式并没有绝对的划分界限，企业在运用中也不是只采用某一种模式，而是可以综合运用。就国美和永乐的具体情况而言，国美和永乐都处于家电零售行业，双方都是单一文化的企业，从并购战略类型来看，应该采用吸纳式模式。而从双方原来的文化强度和目标企业对并购方文化的认同度来看，国美和永乐都拥有各自鲜明的企业文化，国美企业文化在业内是北方勇猛、强悍的代表，甚至还被认为带有点儿“黑社会老大式”的特征在内部的运营管理上也是重控制、轻指导，重服从、轻沟通。国美董事长黄光裕的办事作风较为勇猛和强悍，牢牢掌握着国美绝大部分的股权和企业控制权，在具体的工作执行上也以勇猛、敢冒险著称，有快刀斩乱麻的行事风格；而永乐文化更多的是南方特有的温和与细腻，在内部管理上也民主温和得多。从国美和永乐得资产状况对比中可以发现，在门店，市值，品牌价值，年销售额方面，国美都占有绝对优势，因此从国美咄咄逼人得企业文化和资产优势上分析，分隔式得整合模式是上选。那么，综合两家企业在并购战略和企业文化强度上的特点，并购后的新公司在管理层应该采用吸纳式的模式，即在企业战略思想、企业文化、集团采购、门店选址、物流仓储、资金管理、信息管理、制度管理实施“八大统一“原则，以便实现资源共享；但在经营层面上采用分隔式模式，坚持独立运作，实现门店形象、目标消费者、经营策略和产品结构的差异化，提升集团多品牌的核心竞争力。目前新公司在运作当中也是按照这一思想的，在永乐的优势地区，公司采取双品牌的战略，如东南沿海的上海、福建、广东、江苏、浙江，以及永乐的优势地区，如河南、四川等地。而在亏损的地区，如北京，天津的店已被国美全面接手。在实施双品牌的地区，国美和永乐也是趋于错位经营，国美电器将集中于相对高端的数码通信、平板电视等产品，而永乐家电则集中在白电、小家电等领域。除了销售的产品，差别还体现在价格和服务上，在国美电器价格依然是最尖锐的武器，尤其是时尚的数码产品，而在永乐服务为主的家电产品则是突出的优势。4.3 企业并购中文化整合的具体措施企业并购中的文化整合是一项极其复杂的系统工程，它要在尽可能短的时间内统一并购后企业“大家族”成员的价值观，使大多数员工能够理解和认同公司的基本价值观、信念、目标和办事方式，从而使管理的结构、制度、方式和员工之间达成长期而有效的协同。要做到这一点，就要从系统的角度进行以下分工协作。4.3.1 文化识别由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分别识别。根据美国人类学家爱德华赫尔的观点，文化可分为3个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。企业重组后，企业管理人员要深入调研原企业文化的特性强弱和作用。应当首先从企业表层的物质文化开始，然后逐步深入到制度文化、行为文化和观念文化诸层次，越到后面的工作越艰巨，任务越繁重。因为有些文化因素是深植于职员内心深处的，对于企业历史文化的研究，应当深入到员工的具体生产、工作中去，这样才能获得宝贵的第一手资料，从而避免主观臆断。从这个意义讲，它对实力相当的企业联合后，文化建设尤其重要，此时文化整合需对被注入企业进行一定的调查。同时要对并购双方文化进行比较，分析产生冲突及融合的可能性，分析双方文化差异及双方文化的优势和不足。企业应承认这些文化差别并进行文化评估，评估应该包括组织中的一些系统，比如人力资源、工作汇报、信息系统等等。4.3.2 建立新的企业文化并购企业对各自企业文化的理解和认可，必然可以减少和缓解企业文化的冲突。但并购后的企业无论原来各自企业文化的优劣如何，都不会是相互之间的简单适应和叠加，而必须是在此基础上创新再造的企业文化，并内化到员工心中，形成推动新企业向前发展的强大动力。新的企业文化的产生才是并购后企业在企业文化上的真正整合。国美企业文化凸显出北方特有的勇猛和强悍，甚至还被评价为带有“老大式”的特征执着且霸气十足。而立足上海的永乐在创立之初就倡导“永乐是大家的永乐”，更多具有南方特有的温婉与细腻。尽管并购双方都清楚文化融合的重要性，但如果只把注意力集中在并购前事务中，大功告成后的放任自流会导致最终貌合神离。想一枪击中靶心，关键是调整好准心。两种文化碰撞要求决策层必须重新调整准心，兼容并蓄，提炼出新的企业文化在建立新的企业文化时，关键是对那些在不同环境