本科 案例与实践二.doc

物流案例与实践复习一、考核要求物流案例与实践是一门综合性的课程，要求：1、要有明确的分析思路和方法。（1）发现问题（所给的案例运作中存在哪些问题，如成本较高，客户不满意等）（2）分析问题（产生的原因，虽然考题不会明确问此问题，但你要分析）（3）解决办法（采取什么策略、有针对性的具体措施）2、物流学科各知识点的全面掌握与运用（如仓储管理、库存管理等，把知识运用到案例中）。3、文字的表达。（答题不能靠背书，要用你自己的语言描述出来）物流案例(一)分析要点 2009.05一、采购管理 (第四章1节、第12章2节 第14章1节）（一）选择分散采购与集中采购的考虑因素，并学会进行评价： 1.物品的特点(有些适合集中如重要物品,A类物品;有些适合分散如次要物品,C类物品;)2.组织的形式(如对分公司,其分布广,须自行采购，而不必集中)（二）采购的质量控制事先：如考察供应商的质量体系 事中：对供应商完成订单的过程能随时监控 事后：产品交付时的检查三方面相结合，而非出了问题后才来解决。如何提高采购质量？ 自身角度采购部门能力,采购员能力,采购绩效检查与管理。 外部管理供应商的加工管理水平。（三）采购前置期（提前期）管理：（四）采购中的ABC分类管理第五章 1、2节（ABC分类）要结合物品的特性来分类，如采购量的大小，要掌握ABC分类的标准与依据是什么？分类后物品如何采用不同的管理办法?及对供应商的管理对策。重要物资集中管理不重要物质相对放宽一点（五)采购流程管理(比如采购过程中的舞弊问题)1.整个流程是否完善 有否缺失、监控是否到位2.若流程没问题，就是监控的力度有问题。 如监控力度不足导致没有严格按采购流程去执行、或出现采购权限上的越权。（六）材料零部件与备件在采购中的不同1.材料零部件的采购周期性循环式的进货2.备件的采购为维护设备而用，用一件买一件，采购规律性差，可能一年都无须购买，因为什么时候用事先并不知道。因此，备件容易积压资金（备件的价格一般高于材料）。二、库存管理（一）存货准确率问题盘点中的实物与账目是否相符。存货准确率低的原因： 收货不准确、存货变动损坏等、发货有错漏。存货准确率低带来的影响： 使采购计划不准确，仅凭账本数字来采购，该买的没买，造成生产中断；不该买的却买了，造成库存积压。影响客户服务水平，当客户来订货，也是通过账目来查，不可能去现场查，有可能客户要订的货实际上没有。如何保持准确率：物品不多时天天盘点，随时发现差错。 物品太多时循环（周期）盘点。（二）MRP的原理及计算(即如何控制库存的) 第一章1节 原理： MRP是一个计算机程序，针对主产品的最终交货时间和交货数量，根据BOM表和库存信息ISR先检查现有库存，有库存先用，不够时才外购或自制。并采用时间倒推，从主产品的完工时间倒推出原材料、零部件的采购和开工时间及其数量（即采购计划和生产计划）。计算过程：会根据BOM表，计算出一个采购数量。（三）总成本问题运输成本：海运时间长，导致订货周期长（如每月一次） 空运天天可到货，导致订货周期短 仓储成本：如每月到货一次，库存就大；如天天到货，每次到的货量就可以很小。存货成本(与库存量有关)：每月订一次，平均存货为半个月的量；每天订一次，平均存货为半天的量。因此要综合考虑总成本，而非海运便宜，空运贵这种简单比较。（四）销售预测的准确性问题销售预测的不准确的后果：1.积压 2.缺货如何提高销售预测准确性：1.历史、参考数据取得越多越准 2.预测的方法（如专用软件）3.预测管理机制（谁来负责？能否控制随意的夸大？等） 三、配送中心（DC）问题(一)运输方案： 1.直送（供应商直送门店）2.配送（通过配送中心）方案的不同，提前期就不同，运输成本也不同。配送成本要高一些，因不仅送货成本，还有存货和仓储成本。要学会比较两种方案，满足门店的时间及成本是不一样的。（二）配送中心的作用（第十三章零售业、连锁业）1.可降低运货成本:如果货量不大，用直送方式，成本高，而采用配送方式，可一次性地满载，分摊的运输成本降低。2.有利于高频率（每天）的补货:高频率的补货，导致门店不需备很多的存货，因而可利用更多的空间来展示商品，从而提高门店的效益。3.对连锁经营作用更大:连锁经营的门店再多，配送中心运作不好，效益也会下降。因此DC自身的送货能力、货物处理能力、所覆盖的区域都必须考虑。 （三）直送和配送的选择因素1.DC的能力2.供应商的能力3.商品的特性（哪些适合直送，如鲜活、量大；哪些适合配送，如量小及常规用品 ）4.DC的区域覆盖能力（不够时，由供应商来补充）参考案例第1章 1（MRP原理及计算过程）第4章 1（紧急采购）第5章 1、2（ABC分类）第6章 1、2（供应链改造、存货管理）第12章 2（集中采购与分散采购）第13章 1、2（DC及存货管理）第14章 1（采购及提前期）物流案例(二)分析要点一、采购管理 (第四章1节、第12章2节 第14章1节）（一）选择分散采购与集中采购的考虑因素，并学会进行评价： 1.物品的特点(重要物品,A类物品适合集中采购;次要物品,C类物品适合分散采购;)2.组织的形式(如对分公司,其分布广,须自行采购，而不必集中)3.集中采购与分散采购的优缺点集中采购的优点：数量集中，谈判地位高，有利于降低采购价格；有利于集中管理；集中采购的缺点：响应性不强，特殊要求传递不准。分散采购的优点：响应快； 分散采购的缺点：库存控制较困难。（二）紧急订单的解决 第四章 1（紧急采购）1.客户的角度客户缺乏计划性，故与客户沟通协商，延缓交货时间。2.向供应商加急采购生产时间、运输时间都要加快(用更快的运输方式)及加快进出口各环节如报关等。3.内部作业各部门都加快作业过程。4.加急订单对组织的影响比正常情况会产生更多的成本，但不能经常发生。如果客户总是紧急订单，一是对客户的需求管理没有做好；二是我方的生产计划或库存计划没有做好，当生产需要时，发现不够了才去购买。(三)VMI 1.VMI对组织和供应商的好处：需求透明化、整个信息共享。传统做法是供应商看到的只是订单，而VMI在销售预测、库存状况等方面都直接向供应商公开，是供应商能及时生产和存货，从而降低了整个供应链的库存，而非供应商、生产商、销售商各自有库存（及重复库存），使组织能用更低的成本来组织生产，从供应商的角度：实施VMI后，客户更稳定，成本更降低，满足需求更有针对性。2.实施VMI的方式；共同管理库存：销售商管理货位，供应商补货。绩效库存：供应商的货物放在客户处,客户使用多少,结算多少。（四)采购绩效考核：会设定考核指标,并根据题目的计算结果进行评判并提出改进。二、库存管理（一） 关于DP(decoupling points)点的概念 DP点即存货缓冲点(共有五种DP点，是企业的主要存货形式) ,要求掌握DP点的表现形式，如下图所示：DP1：（如超市日用品）：存货生产(成品)出厂并运送到DC（各地分销仓库或配送中心）。在收到客户订单时，从存货中提货，运送出去。这种缓冲点的存货最靠近客户（这对客户的服务是最好的，因为时间最短）。企业要根据需求预测生产货物，补充存货。DP2：存货生产。与缓冲存货点1相似，但是成品集中存放于工厂内，从这里将货物直接运送给客户，不经过分仓库或配送中心。（ DP1 与DP2差别：存货地点不一样，导致数量不一样，DP1存货量比DP2高，因为DP1地点比DP2地点多， DP2 可用一点库存满足多点需求，但对客户的服务就差了）DP3：按订单组装（如DELL电脑）。存货是以零部件、在制品或半成品的形态保存着的，不保存产成品。收到客户的订单时再开始组装产品，然后运送出去。DP3与DP1、DP2的差别：时间更长了，因为有组装过程。由于存储的是零部件、在制品或半成品，所以库存成本更低。DP4：按订单生产（如大型设备的订单）。存货形式：只保存原材料和零部件存货。一旦收到客户的订单，就开始投入全部生产，把产品完整地生产出来，然后运送出去（加工时间较长，但顾客愿意等）。不保存成品（这种成品一般价值很高，）。DP5：按订单设计（如大型建设项目）。收到订单后才开始产品设计。产品设计要征得客户的同意，然后订购元件和材料。制造一旦完成，就把产品直接运送给客户（这种形式没有存货）。本考点主要针对制造企业1. 通过DP点的转移与改变所带来的效应。若对客户更好的服务，就要增加DP点，并带来库存量的增加。如果，客户对时间要求不那么紧迫，我们可以把DP点前移，成本就会更低（如DP2DP3,，将存货生产订单生产，如DELL）。2. DP点是按预测生产还是按订单生产的分界点。DP1、DP2是按预测生产(即按库存来生产，不管离顾客远近及时间的长短，都先生产出来等待顾客，因此，需要预测，了解客户需求及成本预测，作出计划并实现这个计划。)DP3也是要作出预测，其主要对零部件存储的预测。DP4、DP5就不需要预测。3. 根据题目，会解释或应用，如DP2DP3的转移，DP4DP3的转移，会带来什么变化。（二）存货管理的ABC分类与计算第五章 1、2节（ABC分类）计算过程：排序、百分比、累计、确定ABC分类。库存策略:ABC类各如何控制？（三） 库存绩效 KPI指标：会计算：存货天数、存货周转率、销售预测的准确度等反映存货的指标，根据这些指标来分析并提出改进意见。（四）存货与生产方式的联系当生产是连续型：就必须要有一些材料，并要事先提前准备好。当生产是最小批量型：就必须投入一定的材料，生产才是最经济的。但这又与客户的需求有矛盾，因为当客户的需求不够最小批量时，上述的生产必然导致产品有多余的存货。这些都是生产的特点所决定的，是无法改变的，所以要学会判断，哪些可以改进，哪些难以改进。如提高效率、提高销售预测的准确性、BOM表的准确性、降低提前期等等是可以做到的；队多余物品可采用呆货处理、降价销售来处理。三、供应链管理 第2章1(供应链管理)第6章1、2(供应链,存货管理)（一）结合所给案例设置指标，如存货天数、销售成本等其中的问题：(1)指标有可能本身模糊 (2)所定的指标，数据难以测量，难以管理.（二）供应链成本核算1.是按各部门各环节来划分的，如运输成本、采购成本等，但要考虑供应链的总体成本，不能只考虑单个部门单个环节的成本。2.要根据所给案例提出改进措施（三）物流方面的影响产品配送：运输问题、交通管制影响物流成本：固定成本、可变成本、仓储、运输、生产环节要结合案例，分清哪些是固定成本，哪些是可变成本，提出降低成本的措施。如节约材料的消耗，减少仓库内部的损失，可使用价格更低的第三方物流服务，从而降低可变成本。降低固定成本：其与设施设备、人员有关，因此，从提高设施设备的使用效率，广大业务量等，这样，分摊的固定成本越低。四、客户服务水平 第14章 3（企业客户服务）(一)反映客户服务水平的指标： 订单及时送达率、完美订单率、响应时间、承诺24小时送货完成率等，要结合案例来说明服务水平指标，给出具体数据。（二）指标计算 根据案例进行指标计算（三）3PL客户服务的改进由干线运输增加产品配送，由仓储增加包装和组合送货，由送货上门收货等；服务功能不断增加。但这对原模式、流程及人员都是挑战，要有合理的对策。参考案例第2章 1（供应链管理） 第4章 1（紧急采购）第5章 1、2（ABC分类）第6章 1、2（供应链改造、存货管理）第9章 1（化工业案例） 第12章 2（集中采购与分散采购） 第13章 1（连锁行业） 第14章 3（企业客户服务）三、答题注意事项1、审清题目、不要跑题：答题时，上下题要有联系，只要有关联（五个要点，只答到三个），都可以得分。2、答题逻辑要清晰：不要急于答题，先要理清思路，如第一条、第二条.；大点、小点.等，思路清晰，也能得分。3、提出论点，并进行适当的论述：对提出的论点、措施，要有适当的描述，为何提出这些措施？会有什么效果？(用34句话，不要太长)从而可得观点分和措施分4、语言简捷、段落清楚：要让评卷老师读懂（改题过程非常快），才能得分。 补充1、如何降低前置期:前置期管理的意义(1)前置期管理能帮助企业降低库存(2)前置期管理能减少企业供应风险(3)前置期管理能提高企业响应市场变化的能力 (4)前置期管理能加快企业资金周转速度,提高资金利用效率如何降低前置期:即降低总前置期里每一环节的时间。如订单处理（接收、确认、派发等）需12天，就应缩短，可采取网络方式、EDI（而非传统的电话、传真）的订单收发、信息系统来处理、自动产生生产计划等。如在发货包装方面占12天时间，明显过长，要缩短。如在运输方面，空（快于）公路（快于）铁路（快于）水运。还有如扩大生产能力、采取外包措施等，要具体一点。补充2 按照加工或采购周期的长短，以需求日期为基准倒排计划，对生产或采购周期长的物料，应早一点下达计划，反之，可晚些下达。 从而，做到物料在数量上“不多不少”，在时间上“不早不晚”地按需入库（或直接送到使用点），从而起到降低库存的作用。【例】某厂准备在第8周交货100件A产品，A产品结构如图所示。假如没有现存的或已订未到的存货，确定发出每一零件订单时间和订货数量。(请同学们先算)解：通过简单地计算，可以求出需要的数量：零件B:(1)(A的总需求数)1100100 发订单时间=843=1周 零件C:(2)(A的总需求数)2100200 发订单时间=842=2 零件D:(1)(C的总需求数)1200200 发订时间=8421=1 零件E:(2)(C的总需求数)2200400 发订时间=8421=1 即：第一周发出 E订单400件,D订单200件,B订单100件.第二周发出 C订单200件,第四周发出 A组装100件,补充3 第四章 1（紧急采购）一华北区大客户需要100台WX - 280温控器部件，但交货时间紧，要求交货期为2周。销售部在没和其他部门沟通的情况下接了单。后发现库中的WX 280的料件仅够30台，且已有人订购，只是离交货期还有1个多月。于是当即向海外供应商紧急订购。但海外供应商说明，该单货物最早于4周后发货，无法满足交货时间要求。原来欧洲制造业很多工厂实行“见单生产”。欧洲制造前置期一般在4周以上，加上海运1个月的运输时间（班轮的运输时间），货到中国后办理进出口清关手续至少1周时间，再加上原材料到工厂后2-3周的国内生产时间，因此，在国内WX -280没有库存的情况下，从BZ公司的销售部接到客户的订单到产品生产完毕，至少需要3-4个月的总前置期。这长交货期根本无法满足华北大客户的需求。怎么办？海运肯定是不能满足需求的，即使改用空运，也要1个月的交货期。而且WX280每套净重20公斤，空运费用将会是一笔不小的开支。换一个供应商呢？不行，该产品是海外供应商为BZ公司特制的，也就是说，WX280只有一个供应商。 WX-280加急采购的解决办法：1、销售部与华北大客户充分沟通，希望在2周后先交30台，随后的2周内，交齐剩余货物。2供应部与海外供应商协调，将交货期提前至2周（原海运一个月）。用空运的方式运出100套wx -280。提前作好所有的进口手续及通关、内陆运输各环节的准备工作。3、生产部先将库存的30套WX 280料件用于生产，待空运原材料到厂之后，组织加班，1周内完成生产。4、物流部门安排30套WX-280的运输，以确保及时到达华北大客户之处。实际操作中，因国外供应商确实不能一下发出100套WX -280,所以经过沟通，改为分2批发货，终于保证了货物准时到达。公司对该加急时间事后总结如下：（1）销售部在跟客户签订合同时,应先向公司内部人员询问库存状况,再根据客户的具体需求签订合同，避免加急采购。（2）对于采购前置期较长的零部件，根据以往的销售情况，酌情加大库存量。补充4 第五章 1（ABC分类） 优化对策： 1、使用ABC分类法、XYZ分类法来进行零部件和供应商的分类管理 A类供应商数量：5%，供应量80% B类供应商数量：15%，供应量15% C类供应商数量：80%，供应量5% X：电子类部件：包括电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等。 Y：系统类部件：冷凝器、标准件等。 Z：机械类部件：塑料、冲压钣金、包装等。2、对不同类别零件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商关系网络 A B C小量采购机械类部件中量采购机械类部件大量采购机械类部件大量采购(80%)电子类部件中量采购(15%)电子类部件小量采购(5%)电子类部件大量采购系统类部件中量采购系统类部件小量采购系统类部件 XYZ战略型合作伙伴关系：AX、AY、BX类战术型竞争伙伴关系：AZ、BY、CX类运作型完全竞争关系：BZ、CY、CZ类分类的实施(加入利润贡献度)根据20/80原则:把利润贡献占20的产品定义为C 类。这类产品主要面向低端市场，利润贡献不是最大，但是销量占到PS公司产品总销量的70%。把剩下的一共贡献了80利润的产品分为A,B两类。其中，定义为A类的产品的销售量占总销量的5%。在利润方面，A类产品贡献了大约30的利润。剩下的就是B类产品。它们的销量占总销量的25%。这类产品利润贡献是最大的占总利润的50%。不同产品类别的库存控制政策。 A类产品销量占5%，利润贡献占30% B类产品销量25%，利润贡献占50% C类产品销量70%，利润贡献占203、根据分类结果，对不同产品类别，制定不同的库存政策。（1）对A类产品：实行“零库存政策”。对这类产品，客户必须有明确的订货意向，货到立即销售。该类产品不在外部仓库滞留，而存放于工厂仓库，以避免局部区域断货、另一区域却出现滞销，力争不放弃此类商品每一个销售机会。（2）对B类产品：实行“紧缩库存政策”。即采取定期销售完毕制度。要求销售人员在10天内或月末必须将此类产品外部库存销售出库（3）对C类产品：实行“宽松库存政策”。C类产品销量较大，销售速度快，属于畅销产品，不容易造成滞销。对此类产品不做严格库存限制或制定较宽松的库存标准（库存天数最高可达30天）。3.ABC分类的库存控制策略货物等级库存控制程度进出记录要求合理库存量库存检查进货周期A严格详细较低经常(日盘)短：每日或每周补一次）B次严格一般较大一般(月盘)中：每两到四周补一次C一般简单大量较少(年盘)长：每两或三个月补一次，甚至用完再补ABC分类管理精髓：重点物资 重点管理*第九章 化工业RC公司的库存库存产生的原因：*由于紧急订单的存在需备一定程度的成品安全库存。*化工产品的生产特性是一次须投入一定数量的原料，产出一定数量的成品（化学反应而非物理性组装）。*向供应商订货时，供应商也会要求一个最小批量。*市场预测总会存在着偏差。*新技术应用使配方发生变化。*10%进口原料有3个月左右的前置期。案例：RC公司的物流管理 RC公司的库存呆货处理：特殊（削价）销售：储存时间过长而进行的销售。返工：库存时间过长，超过保质期，但未变质可特殊加工的产品，应进行返工。报废：以上方法无法处理的已变质的产品，可送环保部门指定地点焚烧。物流成本评价（是绩效评价中的重要一项） 物流成本控制，首先要了解其组成和具体数据，并据此找出薄弱环节，有针对性地加以改进。(1)运输成本：包括车辆折旧费、人工费、燃油费、保险费、机器维修保养费用等，因该成品运输和进口原料运输采用外包形式，故这块运输成本只以实际发生运费体现。(2)仓储成本：包括仓储租金、人工操作费、保险费、机器折旧费、机器维修费等。(3)库存成本：包括库存管理费、库存积压成本费用、过时产品成本费等。(4）信息处理成本：包括员工成本、常备设备成本、设备运转费用等。(5)管理成本：包括参与物流活动的员工成本、办公室租用、自有办公室折旧费用、其他管理费用等。补充6 第六章第1节 SM公司的库存管理战略仓库中的实际操作情况：库存差异的类型可分三类*由于未进行100%开箱全检造成的原包装缺损。*由于操作失误造成的库存差异*由于仓库日常管理不当发生的损耗。李经理分别对收货、拣货、待发货区、再包装区、配送发料区等考察情况,作出盘点调整。循环盘点: 有顺序地而不是定期地进行的一种实物盘存，是控制库存记录的准确性和将其保持在高水准的一种基本方法。5、循环盘点频率的确定（每天应该检查物品的数目之确定）分析发现：4000种C类产品，至少每年检查一次；1500种B类产品，每年需要检查两次；250种A类产品，每年需要检查6次，总共需要检查的次数为8500。假设一年有250个工作日，如果所有产品按计划检查的话，那么每天至少检查34项（8500/250=34）如每天检查34种产品，3个类别产品分配情况如下： A类1500/850034 = 6项/天 B类3000/850034 = 12项/天 C类4000/850034 = 16项/天补充7 第六章 第2节 补充8 第十二章第二节 MX公司的物流管理 MX公司生产用料中的基础材料和生产工具统一由集团采购。而生产用材料中的主材由各分公司自行采购。 主材采购 主材即装修用的卫生洁具、瓷砖、五金、门窗、灯具等产品。 这部分产品由集团各分公司当地采购。北京分公司，主材每年采购量达到5 000万元，有100多家供应商。 主材采购存在问题是：相对其他竞争对手，MX公司主材采购定位不明确，即采购人员不清楚应该采购高端还是低端产品。再者，采购员对装修客户信息不甚了了。由于主材的销售对象是在MX公司签单装修的客户，每年主材采购量是和装修客户的数量密不可分的。采购人员对客户需求信息的不了解导致采购的产品与市场需求不一致。 在调研中发现，MX公司与竞争对手在主材方面的采购量相接近。而竞争对手是靠采购产品的销售来拉动家庭装修业务，其采购人员在主材的产品组合和采购市场反应等方面远胜MX公司采购人员。而MX公司主要是靠装修业务来带动采购产品的销售。 基础材料采购 基础材料包括板材、油漆、电线、腻子、白乳胶等建筑装饰材料。基础材料供应商共三十多家，分布东北、山东、广东、河北、北京等省市。由总部统一采购、统一管理、向各个分公司统一配送。期望可以降低成本，减少产品质量问题，杜绝工人使用假冒伪劣产品。 采购方法是这些产品统一使用“MX”商标，由相应的生产厂家供应。公司加大产品OEM的范围和深度，和生产型企业加强合作，让对方高标准生产，承担所有库存。 公司采购所遇到的挑战一(总公司推行的基础材料统一采购政策，各分公司有抵触情绪，不支持统一采购)原因分析： 公司基础材料采购时没能够结合各分公司当地市场需求信息。(既不适应当地需要，价格也比当地高) 政策不一。（加盟公司需要承担北京到分公司的运费，而直营公司不需要承担这部分运费） 订单处理时间过长。（总部与分公司之间联系还停留在电话和传真的水平上，信息交流手段原始；人为沟通也不善，如有些订单分公司苦苦等待了一周时间，才发现总部没有收到材料请购单；再者总部必须在加盟公司请购的材料款到账后才发货，如果财务未能及时到银行查询，订单交货周期便延长了；还有由于各公司对产品的称谓不统一，单据错误经常发生，所需的材料不能及时快速地供应） 当产品出现质量问题时：不能及时到达现场解决，所产生的损失不能得到赔偿。 公司采购所遇到的挑战二（没有完成公司下达的采购成本降低目标）的原因分析： 供应商的积极性没有得到重视（只要求供应商提供最低价格，而忽视供应商的能动性和积极性。即使供应商的建议被采纳，供应商也很少能够得到好处。公司还经常在没有与供应商提前协商的情况下作出一些单方面的决策，无意中给供应商造成麻烦。有时因质量问题，供应商会遭到严重处罚） 不了解需求信息（采购部员工也不了解销售和工程对供应商的要求，供应商常常要和公司多个部门打交道，难度加大） 退货问题（公司实行退货策略，即将多余的库存退还给供应商，其成本和贬值的损失全部由供应商承担，这种方法是不利于形成长期合作关系的） 公司缺乏一个系统来处理有争议的账单（账单经常由于实际送货的数量和公司要求的数量不符而拒付，造成供应商不能按时收到货款，一直等到下一个结算月，才可以结算。供应商账期一般为一到三个月，在跟供应商谈判过程中，供应商最担心的条款就是付款的条款和时间。公司如不能根据合同及时支付货款，会在所有供应商之间形成不良的口碑，就会减少采购部门在价格谈判中的筹码。） 补充9 第十三章 第1节 AS连锁超市集团公司供应链改进 1.公司现在所面对的问题： 系统集成性不强，造成有些货缺货有些胀库（原因：与供应商、门店信息系统衔接性不好，供应商不知道门店销售状况与速度，不知道配送中心库存状况及何时订货。供应商在准备货源时，只能根据公司的订单来组织生产。） 库存管理还不完善(库存控制决策没有与上游供应商、中游配送、下游门店、消费者需求联系起来，对不同地区和不同门店的需求不能很好把握时，使有些销路不佳的商品被引进） 与供应商关系未建立长期的战略合作关系。 引入商品方面（追求量大而非适销） 逆向物流成本很高（作为一个零售业，对销售不好的商品、过季商品、淘汰商品、破损商品等要退还给供应商，达8以上。当商品品项多而销售量没有同比增加，退货就增加了。新引进商品30的成活率意味着有70的新品要送去还要拉回，这些都造成了逆向运输成本的增加。） 部门本位主义严重（什么问题总把原因推向其他部门。如配送中心报怨商品管理部订货过多；门店则报怨畅销商品总是断货，卖不动的商品总是向门店送；商品管理部认为是门店销售不力，配送中心的效率不高。） 2.诊断小组的初步报告： 1、公司业务流程的再造 2、实施完善的KPI考核指标和新的激励机制 3、实行VMI（供应商管理库存）管理 4、实行科学的品类管理和排面管理 这个对于超市来说尤为重要 科学合理的分配货架资源，可以充分降低企业整体商品库存，减少积压商品 3、实施完善的KPI考核指标和新的激励机制。 对上游商品管理部：要对商品的总集、商品的引进速度、商品的价格、商品库周转、商品的适销率、新品成活率等指标进行考核。 对配送中心来说，要对门店的满足率、库存周转、配送时效、人均劳效、总费率、账实相符、下游需求满足率、订货平均成本、库存缺货的平均损失成本等指标进行考核。使其科学地管理、合理地安排库存商品，并能快速、准时、准确地将商品合理地配载送达下游门店，让门店能及时销售。 对下游门店要对销售、利润、对消费者需求掌握（对所在门店区域消费者的各种需求变化能及时地掌握，并及时地向上游部门反馈）、购物环境（含卖场环境、收银速度、方便消费者、商品陈列等）、要货准确率、逆向物流成本等指标进行考核。 在对各环节独立考核的基础上，必须形成一个上、中、下游供应链的整体考核机制（二者之比可以是80/20，即部门考核80%，公司整体绩效的考核20%) 。如库存周转、销售、利润、消费者需求满足率等一些需要整个供应链协同运作才能取得成效的指标，所有供应链环节上的部门都必须在100的考核中，拿出20对这些指标进行整体考核。这是因为类似周转率、销售、利润等指标，如果只对某个环节进行分列考核，而不与整体供应链上各环节相挂钩，那么即使上游或中游、下游很努力，但要取得良好的业绩也是困难的无法想像，上游不引进质优价廉的商品，下游能提高销售？反之，采购部门引进好的商品，但配送中心不配合、下游门店销售不积极，商品能销的出去？企业能完成最终销售指标？ 4、供应商代管库存VMI的实施 第一，库存状态透明化，公司与供应商共享所有库存水平信息，如实时库存、销售量、促销信息、安全库存水平等数据 第二，供应商承诺维持门店日常所需的库存，由供应商决定补货的数量和频率（也就是日常的库存管理由供应商进行） 第三，供应商承担对商品的需求预测，使配送中心、门店的库存始终保持在一个合理的水平。 供应商实行VMI，由于供应商承担库存占用的资金，供应商就要想方设法即保证自己的商品销售不断货，又要保持合理的库存水平，减少资金占用。所以它能使企业配送中心的库存始终保持在一个最优的水平上，确保门店货架不缺货；同时又能使供应商从中受益，减少商品生产过程中的过多或过少而产生的损失。有资料显示，VMI能使采购成本保守估计降低10一15%，这样就能使商品价格对消费者更具有吸引力补充10 第十三章 第2节 AS连锁超市集团公司供应链改进配送方式DC1把门店周转快、销售好和季节性的商品设为直通，由门店直接下补货单到供应商，其他商品设为配送；而DC2与DCl刚好相反，将门店周转快、销售好和季节性的商品设为配送，其他设为直通。物流模式确定原则，除了考虑简单、经济外，还要考虑商品本身的特性以及该供应商的供货能力和配送能力。补充11 第十四章第1节联邦快递供应链解决方案3、与TARGET公司的合作背景FFF公司（全球最大的中高档仿真首饰制造商）借助其独特的产品设计、优良的产品质量和良好的信誉掌握着一批忠实的分销商。TARGET是美国著名超市连锁集团。TARGET公司对供货商提出了更严格、苛刻的送货要求。TARGET可以接受的供货前置期（从TARGET订单发出到FFF公司货品入库的时间间隔）从以前的15天缩减为8天。每延误1天，FFF将承担几千美元的赔偿；如果延迟3天，TARGET照样收货但有权拒付货款。现状：成品出口，先通过普通空运送至不同的清关地，再由进口公司帮助通关，然后由合同承运商负责从口岸到收货人的递送。按照ABC公司(FFF公司的中国生产基地)现有流程，从买家发出订货到收货的平均时间通常在两周左右，以前能满足TARGET要求，现在不能了。4、对ABC公司的考察 （1）FFF公司供应链运作模式，其业务流程基本步骤：很明显，14天的前置期是客户不愿接受的。（2）FFF公司现阶段对策为解决这一矛盾，FFF采取了： 在ABC公司建立一定量配件库存的方式以减少生产时间,利用轮班制度保证24小时的开工生产；将部分生产任务外包给一些零散加工点，分解生产压力，在一定程度上压缩了生产时间。但ABC公司管理人员每天仍要花费不少时间联系空运、准备报关报验等工作。因为国际配送几乎占据整个供应链响应时间的50%，还有多层配送外包也增加了不稳定因素，配送环节产生的纠纷不断。管理人员同样要花费时间监督货物配送过程。另外，因一些产品外包生产，许多加工点的生产进度和产品质量都达不到要求，ABC公司管理人员每天还要花费大量时间协调各加工点的生产进度、检查产品质量，他们时常为无法及时交货而担优。 5、 联邦快递的服务方案（1）IPD服务 IPD(international priority distribution)是FedEx提供的新型的国际优先快递业务。它可以将发往相同国家不同地址的大批量货物整合为一票货，统一报关（“一票出货，多地址分拨” ），并享有快递业务先放行后报关的特权。同时，联邦快递将为IPD货物提供舱位保证，从而使货物作为一个整体到达FedEx指定的目的港。在目的港统一清关后，货物根据其不同的收件地址，通过支线飞机运达最终目的地的收货人手中(德国的法兰克福，“哑铃式”国际配送)。鉴于FedEx在本市可以提供“美洲一日达”的服务，而在美国的“隔夜快递”业务早以成熟，加上双边通关时间，由FedEx提供的门到门服务，标准的运送过程将在5天内完成。比传统空运节省3天的时间。 （2） 信息系统FedEx免费提供一整套配送软件，安装在ABC公司局域网，其可将ABC订单信息直接转化为提单、发票等文件; 其可自动产生发货通知，收件人马上获得标准格式的通知，包括提单号、货物描述、总重量、总件数等信息； 在货物顺利送达后，软件系统将自动产生签收通知，并以电子邮件形式通知发货人； 系统可自动产生取件通知，FedEx在确认其准确性后将安排取件时间、人员和车辆。由于FedEx信息系统直连海关通关系统，FedEx在收到客户取件通知时，已获取该票货的详细信息，从而加快了报关录入工作,大大提高通关速度,保证配送顺利进行。该系统的使用，可以大大缩减发货人的文书时间，减少因缺乏沟通而造成延误的可能性。联郑快递的供应链解决方案IPD服务最适合ABC公司，FedEx可提供少于5天的送货服务，但减少的幅度仍有限而运费的增加很多。且订单处理加上生产再加上运输总的前置时间（含IPD服务）还是大于TARGET所要求的8天时间。所以方案另一个主要部分是对ABC公司另外几个环节进行改进，从而压缩产品的前置时间。经过半年多时间双方的磨合和努力，为TARGET的交货时间减少到了7.5天，TARGET从FFF公司的订货量也在逐步增加。由于联邦快递的优异表现，ABC公司的许多出口业务都转给了联邦快递，而ABC公司也因此拿到了非常优惠的运价折扣。【案例分析指南】缩短整个产品的前置期时，应考查供应链中的每一个环节或通过改进流程减少环节，或采取措施减少每个环节的时间来达到目标。这是一种应用广泛的分析方法。七、库存管理（9章） 1、库存管理的基本目标：在防止超储和缺货，在企业现有资源约束下、以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务。2、合理的库存数量为保证一定的服务水平，需一定的合理的库存，其受供货时间、质量、预测准确度、生产能力等影响。若低于合理的库存，将会造成生产的中断、客户订单的延误。库存管理目标：在不影响服务水平的前提下，不断降低库存。3、降低库存的方法不合理的方法(被动、治标不治本):冗余物品处理掉、减少订货数量、延迟订货时间即多消耗、少订货。效果稳定的方法（合理的方法）：提高销售预测准确度、缩短整个供应商的前置期、各部门的协调、确定合理的服务水平等。4、库存持有成本的概念因一段时间内存储或持有商品而形成的成本，其大致与所持有的平均库存量成正比。 空间(仓储)成本 租金及仓库管理,盘点,维护设施。库存服务成本 装卸搬运,税费,保险费及管理费等。资金成本 占用资金，又称机会成本。库存风险成本 变质、破损、报废、价值下跌等。库存的考核与评价1.常用指标 （1）满足率即服务水平（2）周转率（天数）周转率(次数)=销售额/平均库存 =销售额(期初库存+期末库存)/2 注意：公式中，计算年时采用年数据，计算月时采用月数据。 年周转天数=360/年周转次数月周转天数=30/月周转次数库存商 库存商 单位 本月期初 本月期末 本月销 平均 当月库存 库存品名称品代码 库存数量 库存数量 售数据 库存 周转次数 天数A 100023 件 584 606 714B 110176 箱 1236 964 3300C 230240 箱 2543 1669 2527D 420031 件 34 44 23E 120089 个 173 59 290F 450192 箱 790 578 821G 520157 件 77 195 122H 340145 件 4562 3826 6291合计A 100023 件 584 606 714 595 1.2 25B 110176 箱 1236 964 3300 1100 3.0 10C 230240 箱 2543 1669 2527 2106 1.2 25D