海尔小小神童洗衣机营销案例.doc

海尔 “小小神童”洗衣机营销案例分析 科大MBA1002班 陶正龙 指导老师 刘志迎教授一、“蓝海战略”简介和背景 所谓“蓝海战略”是针对“红海战略”而言的，而“红海战略”即迈克尔.波特提出的“竞争战略”。“蓝海战略”认为，市场是由两种海洋组成的：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则已为人们所知。在红海中，企业竞争激烈，市场空间越来越拥挤，利润和增长的前景也就越来越黯淡。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、新需求的创造以及利润高速增长的机会，或建立新的游戏竞争规则。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。在目前的我国市场环境下，一方面因为产能过剩，有效需求不足，绝大部分产品市场都属于“买方市场”；另一方面因为企业创新不足，市场中“同质化”竞争情况严重。两方面因素决定很多只会运用“红海战略”企业竞争极其惨烈，一味的打价格战与广告战。结果是利润空间极度萎缩甚至亏损，企业更加没有能力进行产品开发和创新，往往最终是两败俱伤，国外品牌则乘隙而入，迅速占领中国市场。所以在我国，企业怎样运用“蓝海战略”来进行差异化竞争，意义重大。中国企业只有很好地运用“蓝海战略”，开拓与抢占空白市场，才能立于不败之地。下面，我们就从海尔对小小神童洗衣机营销案例来说明其是怎么成功运用“蓝海战略”的。二、海尔“小小神童”洗衣机营销案例是运用“蓝海战略”成功的经典案例。海尔作为我国民族品牌的杰出代表，长期以来很注重对“蓝海战略”运用，其对“小小神童”洗衣机系列产品营销就是该企业在市场营销中对“蓝海战略”的成功运用。1996年，海尔在竞争激烈的洗衣机市场，产品供过于求，产品积压的局面下，改变了以往大容量的洗衣机，研发了一款容量小、具有省水省电功能、能够洗小件衣物的洗衣机。上市后三个月，“小小神童”在京每月销售逾5000台。1997年初“小小神童”在上海、广州及其他大中城市陆续上市。一年之内，销售突破30万台，两年内销售达到100万台。夏季销售尤其火爆，突破了夏天洗衣机销售淡季的禁忌，开创了洗衣机市场的又一个新局面，使海尔的发展又创一个新的顶峰。而海尔只所以能做到这些，主要抓住了“蓝海战略”的精髓差异化竞争，纵观整个“小小神童”营销战略，海尔从如下几个主面实现差异化竞争：（一） 目标市场的差异化。首先“小小神童”的产生就是海尔的决策者根据市场的大量调研活动发现市场上2.0公斤以下的洗衣机是一个空白点，而这个空白点却一直未众多洗衣机厂家而忽视；其次，以往夏季被认为是洗衣机消费淡季，然而这是因为企业没有提供满足消费者需求的产品才造成的一个误区，事实上夏季消费者洗衣量和用水量不仅没有减少，反而增加了；最后以往小件衣物（包括内衣、裤、袜子、手帕等）人们通常用手洗，但海尔人认为随着科技的发展，人们的这一习惯可能会改变。海尔根据前期掌握的资料，打破市场常规，改变之前的大容量洗衣机为市场主流的传统，将“小小神童”系列产品设定在小容量洗衣机行列，尤其是对那些城市生活三口之家以及夏天清洗衣物的人们来说，这样的产品出现满足了人们的需求。（二）营销策略的差异化。在当时的市场环境中，品牌推广最常规的手段是媒体手段。然而随着消费者的日渐成熟和个性化时代的来临，与消费者互动日渐成为品牌推广的重点，企业在品牌推广过程中也要从与媒体互动，并吸引媒体进行宣传变成吸引消费者的参与或者回应。海尔在“小小神童”推出时，提前一个星期，在多家大媒体连续发布“小小神童即将降临”系列悬念式广告；召开“洗衣方式与生活习惯研讨暨小小神童新产品上市发布会”，邀请京城十几家新闻媒体及商场经理参加，展开大范围新闻宣传；招募大学生，手提产品包装箱（彩色卡通形象），在商场闹市区进行移动宣传。同时在品牌构建上，海尔敏锐的意识到这是个新的细分市场，所以它是以一个新市场的培育来进行营销的，聪明在营销中突出“小小神童”这个概念并取得良好效果。目前，在人们心目中，“小小神童”就是小洗衣机的代称。这些现在看来司空见惯的营销策略在当时确是十分新颖的，效果也非常好。海尔也因此抢占了营销策略上的蓝海，比其它企业又先行了一步。（三）营销渠道的差异化。小小神童洗衣机开发出来了，可是这种新型的洗衣机应该首先在什么地方上市呢？很多企业的做法是“低调”的把新产品投放到二、三级市场上做做试验，然后再一步一步的逼向中心市场，这样做可以避免难以预测的市场风险，但是海尔在这一问题上却采取了“标新立异”的市场战略，将北京、上海和广州作为新产品的首发站！当海尔集团做出这一决定时很多营销人员都不理解，因为大家都知道北京人难伺候，上海人爱挑剔，而广州市场的水货特别多，要面临严峻的价格考验，但是海尔决策层认为北京人难伺候可以提高销售人员的服务态度，上海人爱挑剔可以检验产品是否有缺陷，而广州水货多则会迫使消费者在“低价”和“优质”之间做出抉择，以此来检验产品能否适应消费者的价值观念，所以只要产品在这三个地方胜出，就完全可以大批量的投入生产！事实证明了海尔对市场战略的创新是完全正确的，“小小神童”洗衣机在“京上广”地区成功“抢滩登陆”后，就以迅雷不及掩耳之势席卷了全国市场。（四）定价策略的差异化。中国家电在价格制定中, 尤其是在和国外品牌的竞争中, 大多以低价位作为竞争的法宝。而海尔认为低价位易给消费者造成产品价低质劣的印象，市场是靠消费者对品牌的认可来实现, 而不是价格战。海尔在“小小神童”上市之际，依据市场其他行业的大容量洗衣机价格，坚持中高价位,将新产品的小容量洗衣机定价在600-750元。同时在促销策略上，海尔的促销并没有单纯的降低价格，而是大力宣传产品的服务，提倡售后服务，将产品与服务联系在一起，来提升企业的形象。（五）国际化竞争战略的差异化。纵观国际知名的家电行业跨国公司成长与发展的历史,国际化是家电企业创立和发展品牌，做大做强、实现规模经济，提高企业核心竞争力、保持企业长久不衰和旺盛市场生命力的一条必经途径。但在90年代中后期，国内家电企业还普遍缺乏国际化竞争战略意识，对海外市场也因为信心不足而不够重视，甚至是直接忽视，大家热衷的都是OEM贴牌代工。而海尔“小小神童”的出现一开始就瞄准了国际市场，随着在国内市场的成功，“小小神童”因为定位准确、自主创新，加之海尔积极开拓海外市场的竞争战略，“小小神童”洗衣机也在国外市场热销，短短几年海外销售几百万台，可以说是海尔第一款真正走向世界的主流产品。相对于其他国内家电厂家，海尔率先走出国门，寻找更大的国际化的蓝海。而正是得益于的“先”， 比起TCL、创维等后期的致力国际化战略的家电企业，海尔又实现了“蓝海”优势。（六）维持自己的“蓝海战略”优势。一个企业往往建立和实现“蓝海战略”优势不困难，但怎样维持“蓝海战略”优势确是个大难题。随着小小神童的火爆销售，使海尔又面临了一些问题。一是小容量洗衣机市场的高利润让其他的企业也看到了商机，纷纷效仿海尔推出不同品牌的“小小xx”洗衣机，混淆消费者的视线；二是产品销量旺盛，企业的生产线负担加重，供货不及时，有可能出现脱销的现象，无法满足消费者的需求，造成消费者的抱怨，对企业形象产生不利的影响；三是产品的销售和售后服务得不到完善，无法使产品和服务连成有机的整体。伴随着这些问题的出现，海尔为了维持自己的“蓝海战略”优势，针对出现的问题，也采取了一系列措施。一是在对“小小神童”系列产品在国内外进行了专利注册，通过专利技术壁垒来构建一个坚不可摧的竞争屏障，维持市场优势；二是一方面对“小小神童”产品进行升级，截止2010年小小神童已经更新了15代。另一方面进行技术创新和新产品开发，接连推出不要洗衣粉的“小小神童”，“双动力”产品等；三是加大力度提高产品出产速度，并注重产品质量监控；四是及时改造原有销售渠道以及开拓新销售渠道，完善供货体系；五是制定严格的管理