移动案例——分析计划、未雨绸缪.docx

移动案例精选汇篇分析计划、未雨绸缪分析是指把客观事物的整体分解为各个部分、方面、要素，以便逐个加以研究的思维方法。如果这种分析机能以一定的结构形式在个体身上固定下来，形成一种持久的、稳定的个性特征，这就是分析能力。 CNN知网工具网站引子小林2005年进入FM移动，从前台店面经理到后台渠道管理，一直注重运用不同的方法对工作中存在的问题进行分析，合理安排计划来达成目标。在他看来，无论做什么事情都需要未雨绸缪。因此，计划是非常重要的，更重要的是通过分析，发现自己的潜能。雾里看花2006年12月份，小林新调任长安路营业厅店面经理。振安路营业厅位于长安乌沙管理区，周边密集地分布着上百家电子、模具等大中型集团企业，约占长安镇大中型企业总量的三分之一，振安路营业厅于2001年8月份开业，是FM移动最早运营的“沟通100”服务厅之一，曾经为FM移动培养了一批批优秀的客服专家和店面经理人才，2005年被评为FM市青年文明号，是南区分公司第一家青年文明号营业厅。但是，从2006年1月到11月份，振安路营业厅的月度绩效在南区严重落后于其它营业厅，其中没有一个月评过B，这是为什么？行动地图小林上任后，通过观察和分析，认为导致振安路营业厅目前的状况主要原因集中在员工的认识层面、信心层面及目标层面上。n 认识层面厅内员工对于工作的问题普遍存在认识或分析过于片面现象，甚至没有正视问题的存在，缺乏有效的管理沟通和引导，导致问题得不到及时的解决。例如，由于厅内的绩效完成情况不好，员工都认为是新开的营业厅分流了本厅的客户，所以业务量完成情况不理想。但是小林却不这么认为，振安路营业厅周围的社区人员流动性并不是很大，新建的营业厅距离也比较远，客户其实没有大量分流。实际上，通过观察，小林发现营销代表在办理业务的时候并没有抓住有效时机进行推荐。按照当时的客流量，如果机会抓住了，较好地完成指标是没有问题的。n 信心层面员工对于工作层面信心不足，有效沉重的思想包袱，导致工作积极性不高。小林当时和某个员工进行面谈的时候，问了一个问题：“是不是希望能多拿一点A和B？”员工说想，但又不是很敢想，觉得自己没有那个实力。平时开会的时候，其他员工发言的积极性也不高，比较被动和消极，很多员工都申请调离该厅，人员的流动也给厅内留守员工带来了消极影响。n 目标层面只有工作指标，没有团队目标，员对于指标的认可和关注程度普遍比较低。当时，只要工作指标下来了，就按人头分配，而不是根据员工的能力进行分解，这会影响员工的工作状态，也会影响最终的工作成果。团队管理要以完成绩效目标为重，但必须结合以人为本提升员工的激情、信心和技能为本，才可能提升团队绩效从而实现团队目标，并通过实现团队目标来实现员工个人的成长目标。为了改变振安厅一蹶不振的局面，实现绩效的“大逆转”，小林到了该厅的第一个月，就确定了目标：绩效考核排名进前三。2007年全年工作目标包括三个方面：一是从当月起12个月的月底绩效考核至少要获得6个B；二是营业厅中三分之二的人达到评优秀员工的基本标准；三是培养1至2名同事通过营销经理竞聘获得晋升。在总体目标确定的基础上，小林又细化了工作思路：首先，加强沟通，严格执行例会制度，加强思想灌输、加强工作分析和指引，明确工作任务及责任到个人。其中，思想灌输是改变员工消极松懈心态的一个很重要的手段。其次，资源的重新整合和利用，主要是人员岗位调整和明确职责安排，客户资源整理和挖掘，营销政策和礼品资源的充分作用。再次，加强监控，主要做好指标和服务方面的日常通报、点评和指导。下来，就是执行和落实各项工作思路了，分别有十项具体措施：第一项：由营销经理进行指标初步分解，然后根据员工的反映进行调整，经两次修改后确定当月指标后分解方案。同时与个别指标分解有不同意见的员工进行沟通协调，争取全体同事对指标分解的认同并全力执行。第二项：马上执行例会制度，两位营销经理和培训员负责轮流开晨会，每周组织开例会。通过例会公布指标分解方案，并对指标方案进行了详细的讲解和完成指导。宣布当月和全年的绩效考核目标，同时激励同事们努力去完成指标实现目标。第三项：由营销经理执行每天晨会对营业厅整体指标以及个人完成情况进行每天通报，每周例会进行工作总结分析和点评指导，每周通报进行张贴公告。第四项：确定团队口号：“振安振安，振奋自强，争优取性！”，每天晨会必须集体操练。第五项：确定稽核员岗位次月进行人员调整，并让相关人员做好工作交接准备。第六项：对手机促销员的工作进行调整，手机促销员要负责流动服务，加强客户疏导，手机促销员在流动服务时即可以开展手机推销。第七项：收集和整理营业厅周边客户信息，针对性进行营销宣传，主要是轮番的短信宣传。重点关注营业厅周边集团客户，并努力争取客户经理、员工的关系圈客户。第八项：研究分析公司营销方案，充分利用政策、手机和号码等资源进行营销，主要是提档购机营销案和全球通号码资源预订。第九项：抓住关键大客户，集中资源进行重点公关营销。经团队坚持不懈的努力，在当月中旬就成功向长安某集团客户一次性销售手机202台，极大地鼓舞了全体人员的信心和激情，为顺利完成当月工作指标奠定了重要基础。第十项：当月安排进行了两次集体聚餐及文娱活动，及时犒劳辛勤的同事们。拨云见日在这一系列举措的带动下，同事们的精神状态很快得到了极大的改善，上班时每个人的仪容更整洁了，每个人的脸上常挂着自信的微笑，办理业务的运作更麻利了，新员工的业务操作一点也不比老同事慢。工作积极性更是得到很大的提升，大家上班稍一有空就互相询问各自指标完成的情况，特别是吃饭时间和营业刚结束时的讨论特别热烈，似乎在开指标完成 报告会，工作成了人人津津乐道的话题，同事们说，大家似乎从来都没有这么关心过指标，没有这么热烈地讨论过工作，指标也从来没有完成的这么好！整个12月份，振安厅的各项指标完成一路遥遥领先于其它营业厅，手机销售、全球通开户、家服计划等多个关键指标超额完成。特别是手机销售竞赛，当月共销售手机1061台，单月销量增长了近一倍，指标完成率为100.7%，成为当月南区唯一顺利完成手机销售指标的营业厅，成功夺得手机销售竞赛冠军。同时在服务巡检方面也表现优异，因此营业厅当月绩效考核也一跃成为南区第一名。尽管小林在振安路营业厅只工作了一个月就又调任其他的岗位，但是这短短一个月的时间，却给后任的店面经理打下了坚实的基础，振安路营业厅也从此走出低绩效的状态。后记小林认为，能在这么短的时间内实现大逆转的最重要因素是：首先，建立了营业厅综合实力分析模版，对营业厅的优劣势进行科学评估，主要包括营业厅的业务（客户）结构、人员结构、管理现状及绩效情况等，为营业厅量身定做了发展规划方案；其次，进行了班组文化的显性建设；最后，激发员工，创造和谐团队，团队目标的实现要建立在能够为员工实现个人目标的基础上强调团队，但是一定要关注到个人的指标。现在，小林在后台更多是负责专题分析的工作，例如08年的重点工作之一“大宗销售”对个人客户的影响。他需要大量的数据中去寻找本质的规律，这依然需要较高的分析和计划能力。小林成发挥自己优势的同时，也在享受着工作的乐趣！专家点评分析能力是领导者必须具备应用性智能思维能力，是全部领导能力的基础。一般情况下，人们常把分析能力作为判断领导者能力高低的主要标志。例如一位领导刚到任，其下属往往会在私下议论、评价他的“水平”如何。当看到这位领导在很短的时间内很快熟悉了情况，抓住主要矛盾同，准确有效地解决了一个个困难问题时，所属成员会赞扬新领导有“能力”。这个“能力”主要指这位领导的观察、思考和决策等方面的能力。从本质上看，也就是指他有较强的综合分析能力。在案例中，小林在较短的时间中，能抓住营业厅的问题点，有效地解决，并在当月的绩效评比中跃居第一位，和他较强的分析能力是分不开的。分析能力或者说综合分析在整个管理活动的始终，对于任何一个管理者来说都是不可或缺的重要能力。通过分析，可以对团队的状况、矛盾进行剖析，搞清其性质、范围、特点、发展的程度、产生的原因以及与其他各方面的相互关系等。例如，作为店面绠，当听完区分公司的传达文件、布置工作的要求后，如何深刻地理解文件的精神和市场部的意图，准确地按照上级的规定并结合本部门的实际情况做计划和落实工作任务？当主持团队会议时，如何能把会议上各种各样的发言内容进行汇集、整理、分类，区别优劣，发现问题所在，找出矛盾根源，很快理清思路，制定出对策？这就要看分析能力的强弱了。如果缺乏这种能力，是很难把管理工作做好的。提高综合分析能力，不仅有赖于思考能力和洞察能力，同时也和知识面、信息流动及平日占有多少资料有关。同时在纷纭复杂、浩如烟海的信息中，有反映事物本质的真实资料，也有不反映事物本质的虚假资料。我们在进行分析时要下一番功夫，去粗取精、去伪存真，切忌综合分析的主观、片面和表面化。此外，提高综合分析能力的另一个途径，就是要坚持多学习、多实践，要做到理论与实践相结合。必须勤动脑、善思考，这是有效地促进知识转化为能力的最重要的机制。快速链接麦肯锡最重要的资产“up or out”的用人之道“杰出的人才是麦肯锡唯一的，也是最重要的资产”，麦肯锡全球董事合伙人高旭说。在麦肯锡的眼中，谁是合适的新员工？谈起麦肯锡的选才之道，高旭透露，除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人在四个方案的素质：一是分析问题、解决问题的能力。案例成为麦肯锡挑选员工的必备武器，每一轮面试都会有案例来考察应聘者。像大多数的商业问题一样在，所有的案例没有所谓的标准答案，面试官看重的是应聘者在面对问题时有没有好的思路与方法。曾有资料建议前去麦肯锡应聘的人：要想在案例面试中获得成功，就把问题分解成若干部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。例如，当你抽到了“美国有多少加油站？”这个乍看让人有些摸不着头脑的问题时，你可能要从问这个国家有多少小汽车入手。面试者也许会告诉你这个数字，但也可能说：“我不知道，你来告诉我。”那么，你对自己说，美国的人口是2.75亿。你可以猜测，如果平均每个家庭的规模是2.5人，你的计算机会告诉你，共有1.1个家庭。你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有1.8辆汽车，那么美国大约会有1.98亿辆小汽车。接着，只要你算出替1.98亿辆小汽车服务需要多少加油店，你就把问题解决了。“重要的不是加油店的数字，而是你得出这个数字的方法。”二是沟通、交往的能力。“我们不是大学，不是研究所，我们必须为客户服务，因此，不能与客户良好沟