系统规划案例.doc

AMT与RTQ制鞋集团合作完成了其集团IT规划项目。IT规划解决三个问题：建成什么样？怎么建成？花多少钱？金字塔下的IT蓝图制鞋集团型企业的信息系统规划案例吴联银经过十年的发展，RTQ集团成为了国内知名的以皮鞋为主，同时经营休闲鞋、运动鞋和童鞋的大型鞋业集团，形成了一个主打品牌带动多个子品牌的品牌群。其下属单位包括集团总部、营销公司、OEM采购公司、生产公司和研发公司。其中营销公司包括50多分公司/办事处，包括自营店、加盟店、代理或店中店等多种形式在内的3000多家零售终端；销售额约20亿左右，主要集中在二三线城市，现在正在努力进入一线城市；OEM采购公司包括分布在全国的4个采购中心，采购采用统一管理，生产包括5大生产基地，各生产基地是独立的法人公司，分散管理，研发公司是独立运作的皮鞋研发机构下属两个研发中心。其业务运作模式，如图1所示：图1 RTQ集团业务运作模式RTQ集团业务运作是以订货会为纽带来推动研采产销运作，订货会全年分为6个季节的订货会，即：春季单鞋订货会、凉鞋订货会、凉鞋后订货会、秋季单鞋订货会、棉鞋订货会、棉鞋后订货会。每季订货会前由研发公司提供该产品季新款样鞋，通过评审会进入订货会，进行订货。日常订单以每季产品订货会订单为基础，通过“订单预测”的方式，平衡生产，由营销公司每周汇总全国订单后分别向生产公司和采购公司下单。在日益激烈的市场竞争环境下，RTQ集团如何通过信息化提高企业业务运作和管理水平，增强竞争力，确保在市场中的领先地位，成为该集团高层十分重视的问题，因此RTQ与AMT合作，帮助RTQ集团制定未来35年的管理信息化建设规划。通过双方项目前期的充分沟通，确定RTQ集团IT规划项目主要内容包括集团业务模式分析、关键业务流程梳理、集团IT蓝图规划等。本项目历经四个多月，AMT与RTQ合作完成了其集团的IT规划项目。业务模式分析根据对该RTQ集团业务模式的深入分析，将其业务模式分为以集团、季节和订单为主线的三级金字塔模式，如图2所示，这三条主线对IT系统的需求有较大的差别。图2 RTQ集团以季节、订单、集团为主线的金字塔业务模式 以订单为主线的事务处理，以快速实现客户订单为核心以订单为主线的事务处理主要解决企业操作层面的问题，以快速实现客户订单为核心，以客户订单为拉动，实现生产、OEM采购的联动。订单主线的关键在于实现物流、信息流、资金流的配合的问题，提高业务操作的效率。其复杂性在于营销分支机构多、产品款式多、供应商层次参差不齐、大量小订单的快速补货需求以及资金的迅速回笼等。支撑订单主线的信息系统主要是ERP和DRP等以结构化信息为主的软件系统。 以季节为主线的计划管理，以快速响应市场需求为核心 以季节为主线的计划管理主要解决企业中高层管理者的问题，以快速响应市场需求为核心，以订货会为抓手，向前拉动市场和研发，向后推动OEM采购和销售。季节主线的关键在于理清楚一个产品季中到底需要做哪些事情（活动），这些事情之间的逻辑关系是怎样的（节拍），这些事情需要哪些部门和岗位来负责以及需要怎样的软硬件支撑（资源）。其复杂性在于企业多个产品季一起运作时企业各个部门之间的相互协作。支撑季节主线的信息系统主要是商务智能系统和协同知识管理系统，协同知识管理系统需要能支持多项目复杂的计划管理、工作内容标准化管理以及复杂的权限管理等。 以集团为主线的管控支撑，以实现集团利益最大化为核心以集团为主线的管控支撑主要解决集团如何管理下属企业和为下属企业提供服务的问题，以实现集团利益最大化为核心。在集团管理方面，需要区分管控和服务两种不同的职能定位。集团主线的关键在于根据管控和服务的不同要求，建立相应管理框架和体系，以及相应的管理方法。为集团的发展提供高效率的支撑服务和强有力的管理。支撑集团主线的信息系统主要是协同知识管理系统、财务及人力的集中管理系统等。在以上三条主线中，季节主线的计划管理是服装制鞋企业的管理运营核心，其运作水平的高低决定了制鞋类企业的整体竞争能力，是非常值得关注的内容。IT蓝图规划根据RTQ企业以集团、季节、订单为主线的金字塔管理业务模式及未来信息系统的主要业务需求，制定了以下RTQ集团信息系统蓝图架构，如图3所示。图3 RTQ集团信息系统蓝图架构RTQ集团未来的信息系统整体架构蓝图是以服务器、存储设备、网络接入设备、数据库系统、终端设备、机房以及视频会议系统作为系统建设的系统网络支撑环境；以订货会系统、ERP系统、管理渠道分销的DRP系统、管理营销系统的营销费用管理系统以及管理零售终端的VIP管理系统和POS系统构建的RTQ集团业务运营平台；以数据仓库、商业智能分析系统和竞争情报系统构建成的RTQ集团经营决策分析平台；以办公自动化和工作流管理作为贯穿RTQ集团的协同办公知识管理系统，配合协同研发管理系统，以及人力资源系统构建成的RTQ集团协同管理平台。RTQ集团信息化系统蓝图架构以3大平台，5大系统为RTQ集团在满足信息化操作的基础上发展全面的企业级信息化管理提供支持手段。对于RTQ集团的核心业务系统，可以考虑以一套ERP系统涵盖财务、生产、采购、销售，包括分公司、办事处的管理，也可以考虑以ERP系统涵盖财务、生产，而用单独的DRP系统涵盖采购、销售等业务，包括分公司、办事处的管理。根据AMT对国内众多企业信息化建设过程的分析，尤其是对与RTQ集团业务运作模式较为相近的企业的研究，同时考虑到RTQ集团在信息化建设当中投入的金额不宜过大，最后确定RTQ集团采取“ERP+DRP”两套系统相结合的方式。基于以上的系统蓝图，可以实现制鞋企业各种基础和复杂的业务运作和管理需求，有兴趣的读者可以在上面演绎各种业务和管理的流程。比如销售订单的处理、采购订单处理、预算管理、市场活动管理等等。从市场成熟的商业信息系统来看，RTQ集团信息系统蓝图架构至少需要以下五大系统的支撑： 知识管理系统（KM）：可实现协同办公知识管理、季节主线的计划管理、竞争情报管理、协同研发管理、营销费用管理等； 企业资源管理系统（ERP）：可实现集团的统一财务管理和多个生产企业的生产计划管理、生产成本管理、原材料管理、质量过程管理、人力资源管理等； 分销管理系统（DRP）：可实现OEM采购管理、营销公司和分公司及代理商的经销存管理、订货会管理等； 商业智能管理系统（BI）：可实现企业经营决策分析体系的基础数据分析； 零售管理系统（POS）：可实现各专卖店及加盟店的零售管理、VIP管理等；对于人力资源管理可在ERP里实现，也可建立单独的系统进行管理，各有优缺点，企业在选型时需要进行权衡。关于各系统的集成，是选型时重点需要关注的内容，由于现在成熟的商业应用系统都有比较成熟的配套系统，如国内很多分销系统和SAP及Oracle等ERP都能很好地集成。另外，在KM的选型上需要对具体需求进一步明确，能支撑如此多应用的成熟商业系统比较少，在软件的总体架构上有特殊的要求，而且需要一定工作量的二次开发。系统建设计划在分析RTQ集团信息系统的应用基础，业务需求紧急程度以及系统关联关系等因素后，针对以上的信息技术整体架构提出了未来三年的整体实施计划，如图4所示。图4 RTQ集团信息系统整体实施计划将2006到2008年分别定义为RTQ集团信息化建设的建设年、推广年和实施年。各年的总体目标和实施内容概述如下：2006为RTQ集团信息化建设的建设年，总体目标是：以营销系统为建设重点，进行全面建设。主要内容包括： 协同管理平台：重点建设季节为主线的计划管理系统和协同办公知识管理系统 业务运营平台：主要完成DRP系统的选型和第一期实施、ERP的选型，同时完成营销费用管理系统 经营决策平台：完成商业智能系统的首期建设 系统网络支撑：完成机房的首期建设、网络布置以及DRP第一期服务器的购置和设置2007为RTQ集团信息化建设的推广年，总体目标是：以业务运营平台建设为核心，进行全面推广。主要内容包括： 业务运营平台：主要进行DRP和POS系统的推广工作、ERP的实施和推广应用 经营决策平台：在DRP建设的基础上，进行商业智能系统的升级 协同管理平台：以业务运营平台和决策经营平台的新成果为基础，进行季节为主线的系统提升 系统网络支撑：完成DRP和ERP需要的配套硬件设置2008为RTQ集团信息化建设的提升年，总体目标是：以系统整合应用为目标，进行全面提升。主要内容包括： 业务运营平台：在全面推广的基础上，对DRP、ERPRP、BI系统进行程序改进和全面提升 经营决策平台：在DRP、ERP、POS系统推广的基础上，进行商业智能系统的提升应用 协同管理平台：建设人力资源和协同研发系统 系统网络支撑：建立备份机房和容灾中心在本项目的IT规划中，还对每个项目的范围、关键控制点、投资估算、责任人等做了详细界定，这样就帮助企业制定了一个切实可操作的行动计划。从本质上说，IT规划无非要解决三个问题：第一，要建成什么样？也就是我们通常所说的管理信息化愿景；第二，要怎么建成？也就是我们所说的项目规划；第三，要花多少钱？也就是我们通常说的投资估算。所有这些问题都和