集团2011年工作总结20121.14(1).doc

集团公司2011年工作总结2011年是集团改革发展的关键一年,在“管理提升年”年度主题指引下，按照职能管控与服务指导的组织定位,从企业发展实际出发,以加强组织建设为基础,以人才培养为主线,以创新创效,项目化管理为重点,积极开展各项工作,引领人自觉服从和服务于集团的改革、发展大局，发挥了生力军和突击队作用,使集团全面建设迈上了一个新台阶。现将集团全年工作总结如下:一、主要经济指标完成情况【收入指标】全年实现房地产销售合同额收入7098万元、销售回款额收入9444万元、房产租金收入546万元、物业服务收入872万元，累计实现收入17960万元，比年度目标任务增收12%。【费用支出】管理费用支出1093万元，其中本部182万元，比全年计划节约2%；地产501万元，比全年计划节约2%；公司182万元，比全年计划节约8%；物业227万元，比全年计划节约5%。销售费用335万元，比全年计划节约10%；财务费用476万元。【矿业投资】矿业完成投资1128万元、昶泰矿业完成投资6400万元，累计建矿投资7528万元。【上缴利税】地产纳税1795万元、物业纳税49万元、其他公司纳税63万元，全年为国家上缴利税1907万元。二、集团公司主要工作进展顺利（一）创新企业运营模式，推动集团专业化发展。管理是企业永恒的主题，是企业挖潜促效的重要举措，规范管理则是企业稳健发展的基础。因此，集团公司十分重视规范化管理工作。1、完成了集团组织机构与管控模式的梳理定位。为建立精简高效、职能明晰的集团组织机构，推进集团技术创新、组织创新与管理创新，促进集团健康、快速发展。上半年，集团对组织架构从决策层（集团领导）、职能层（成立集团四大中心，即行政管理中心、财务管理中心、经营管理中心、投资预结算中心）、经营层（集团下属各全资、控股公司）进行了重新梳理定位，形成了扁平化集约型管控模式。通过集团架构的定位和管控流程的梳理，先后下发了集团领导班子分工调整方案；对四大职能中心进行岗位编制核定、编写并下发了岗位说明书；修订了45个业务管控流程；首次与集团本部签订了经营管理目标责任书；首次与本部四大中心签订了经营管理目标责任书；出台集团本部四中心经营目标责任制考核办法。通过机构变革、探索“流程化再造”新模式，从而实现了集团内控制度流程化，风险控制的全面渗透，推动管理向精细化迈进，管理效率得到大幅提高。2、以改革创新为突破口，探索建立现代化企业运营新模式。真正的王者，并非只具有独秀于台的技艺，而更应具备包容百川的胸怀。集团在多年的发展过程中，也一直在寻求一种品牌发展的新模式，那就是通过强强联手、整合资源的方式，与有土地资源或有资金资源的企业进行深度合作，再通过品牌实现项目在土地和资金上的双赢发展趋势，奏响战略共赢、品牌升华的企业发展新模式。在此基本运营构思模式下，集团房地产项目制模式于2011年8月起实施。以此构想，在集团各方努力下嘉城汇沣天然气公司成立；先后进行了团结水库项目、北四村等七个村子谈判，现初步确定了1个近20万平米的项目，从而使集团近两年土地项目筹备充足。在未来的集团战略发展链中，集团通过宏观管控，加大项目制运营模式在房地产等项目开发中的应用，从而形成集团规模化发展目标。一年来，通过枫韵润园破土动工、振华二期的开盘，昶泰矿业的生产，为集团实现大发展创造了良好的条件。3、项目化运行机制雏形初现，集团借鉴创新发展新经验。为了使集团又好又快发展，集团以先进管理理念在房地产公司中首次实施项目化管理，并以润园振华项目为试点，成立了“润园振华项目部”，先后编制了润园振华项目部目标责任书、绩效考核办法、项目化管理奖罚办法；进行了西安市项目化管理房地产项目薪酬调查；编写了项目化管理管控流程汇编；实施了项目化管理月度绩效考核机制。通过近半年的项目化管理来看，此运行机制责任分工明确，员工责任心增强，工作效率提高，为集团项目化运行积累了宝贵经验。（二）夯实基础，促进集团管理工作上台阶。今年是集团确定的“管理提升年”，为进一步夯实管理基础，提高集团整体安全生产管理水平，全面加强企业管理，促进企业安全、科学、和谐发展，集团全面开展了“企业管理竞赛”活动。活动开展以来，集团公司高度重视，及时成立了活动领导小组，制定了具体实施方案，多项措施助推“企业管理竞赛”活动深入持续开展。1、企业管理竞赛全面开展，制度建设日趋完善。继在地产与物业开展企业管理竞赛活动后，集团今年在各公司全面开展企业管理竞赛活动。且集团本部作为一个单位、财务管理中心作为一个部门首次参与竞赛。竞赛过程中，各单位为加强活动的组织领导，均建立了活动领导小组与执行小组，并狠抓制度建设，增强竞赛活力。集团先后修订了企业管理竞赛实施细则、制定了企业管理竞赛评选办法；编辑并下发了六期月度企业管理竞赛活动（简报）。各公司依照集团安排均编制了企业管理竞赛活动方案及企业管理竞赛活动实施计划。为使竞赛活动更有效开展，集团把竞赛活动开展与季度绩效考核同步检验，适时开展了“节前安全大检查”、“劳动纪律整顿”等活动；完善了财务报销管理办法、薪资管理办法等多个制度。通过制度建设的进一步完善，使竞赛活动在集团内部如火如荼进行，企业管理水平得到逐步提升。2、力抓员工素质教育，促进企业和谐发展。教育是提高员工及企业整体素质、打造优质团队的关键。今年，集团依照年度培训计划先后集中组织全体员工中国传统文化教育学习1次；组织多维管理学、目标管理与成本控制、集团提升领导力训练营等管理培训4次；公司法等法律专业知识专项培训3次；送员工至“高新区企业大学”参加各类培训20余人次；组织财务人员参加“中税网”培训30余人次；同时还强化了员工职业道德职业礼仪培训，先后为矿业公司发放了你在为谁工作执行力教育书籍及向各公司发放了礼仪视频光盘等学习资料；先后安排集团高管20余人次参加了马来西亚、台湾“圆桌”一、二阶教育学习及香港分享会、公司分享会。通过系列教育培训，员工整体素质及企业整体实力和核心竞争力得到提高。如果说教育是提高员工素质的基础，那么员工活动则是教育的载体和创新。为打造高效团队，集团依照年度员工活动计划、年度员工福利计划先后开展了员工“观看电影、春游、登山比赛、秋季运动会、我为企业献计策合理化建议有奖征集、员工体检、配发工装”等活动；修订了员工培养与梯队建设方案；从而在一定程度上陶冶了员工情操、激发了员工激情，营造了浓厚企业文化氛围。与此同时，成立了集团“困难员工救助基金”并开展了救助帮扶活动，从而增强了“大家庭”的温暖，企业亲和力、向心力得到增强，凝聚力得到提高。3、精细化资产管理，法律支撑集团建设事业。2011组织物业对其使用房产进行自查、核查和登记造册，经营管理中心对枫韵蓝湾小区未销售的房产、车库进行了登记造册和核对；对各公司的闲置资产进行了二次分配，大大节约了各公司的开支；对于现有房产，会同地产、物业及中介公司，出租了枫韵蓝湾14号楼102#商铺、大厦A座二层及蓝湾的14#，15#地下室；年度回收租金546万元。并经与律师协调沟通，先后解决了枫韵蓝湾西立面的房租漏缴和1#楼顶广告位的遗留问题等，收回各类欠款40余万元。（三）强化计划与绩效考核管理，确保目标任务完成。为加强经营管理促进集团各业态持续健康发展，计划是实现集团发展战略规划的重要管理措施，是保证集团资产运营安全、经营管理有序、效益稳步提高的重要手段，也是考核各级管理者的重要依据。因此，2011年依照“统一计划、分级管理”的原则，在集团全面实施计划与绩效考核机制，进行调控和管理。1、全面实施计划管理，确保目标任务明确。为全面落实集团董事长刘江提出的“全面预算管理”思路， 自2009年公司开始制定并实施五年发展战略后，集团2011年将计划归口管理；集团及各公司先后编制了2011年度综合计划书，审核确定了各公司计划书后先后与各公司负责人签订了年度目标责任书；各公司依照责任书内容先后与领导班子成员、各部门负责人签订了目标责任书；集团首次制定了职能部门目标责任书，于年中同时对集团年度计划指标进行分解，通过总经理与各分管领导、中心主任签订了年度目标责任书，实现了通过计划去管理、控制、检查和落实，收到了较好效果。2、绩效考核工作得到加强，控制与反馈机制得以巩固。在推行全面计划管理的同时，其管理工具绩效考核工作随之跟进。2011年公司对各集团本部、集团四中心、各公司、项目部实行目标管理、责任落实绩效考核机制。先后出台了集团本部绩效考核办法、润园振华项目部考核办法，实施了集团本部与各公司季度考核并轨、项目化管理月度跟进季度盘点；制定了领导干部综合素质测评办法并进行了半年测评。通过一年运行，考核机制逐渐完善，员工效能得到提高。二、集团各公司主要工作较好完成（一）2011年地产在项目化管理机制下，以人为本规范管理，工作呈现新局面。1、枫韵润园项目及振华小区二期先后取得建设工程规划许可证；枫韵润园项目先后取得建筑工程施工许可证、商品房预售证，并完成市消防、文物、环保、园林、建审、人防、勘测、市政等规划审批；枫韵沁园项目取得大证。2、与西安市干道市政建设开发有限责任公司正式签署了项目合作开发协议书，联合开发北关十字商业综合体，项目占地26亩，建筑面积约16万平方米。3、项目化管理真正得以实施，先后成立润园振华项目部、确定了项目责任人并与其签订了目标责任书，制定项目化考核办法，实施月度计划与考核机制。全年销售合同额、销售回款额等指标均较好完成。4、企业基础管理工作不断得到夯实。一年来，在档案、资金、行政等基础管理工作上不断加强，先后完成档案案卷整理682卷、工程结算48项约9800多万元、枫韵润园项目的主体工程等项目招标工作；枫韵蓝湾房屋所有权证发放507户；全年因工程项目合理化改良，为企业节约资金50余万元。（二）矿业公司不断强化内部管理，加大资源勘查力度各项工作取得丰硕成果。1、矿业就三石公司转让资料不实先后安排专家进行复核勘探并与其谈判，最终节约资金270万元，降低了投资风险；同时同核工业二一六大队商谈，又成功地将勘查成本降低了37%；完成索拉克金铜矿修路、建房等临建工程，并完成地质地表勘查槽探等工作获得了较好地质成果。2、昶泰矿业克服重重困难，落实了外供电工作；先后编印了陶勒盖金矿管理制度汇编；确定了陶勒盖金矿建设采用两井开拓，斜井、浅井补充的矿山开拓方案，并已掘进井筒136.85米、平巷1156.1米、天井及联络道197.1米，深部补充勘探共施工钻孔5个，合计投入钻探工作量1755.7m，尤其是zk8-0-1钻孔，发现多条盲矿体，成果喜人。（三）积极与西咸新区管委会洽谈协商，负责西咸新区天然气输配工程项目，现天然气公司成立，各项工作有序开展。1、2011年9月7日集团获得会，正式批复集团筹建天然气专业运营公司负责区域内的天然气输配工程项目，随即集团于9月16日成立天然气项目筹备组；9月28日与建设部沈阳煤气热力研究设计院西安分院签订，正式参与天然气工程专项设计工作。2、11 月18日与陕西宇威置业发展有限公司签订了租房协议，正式确定天然气公司的办公地址；并正式向陕西省工商行政管理局申请注册了天然气公司，于11月25日取得工商营业执照，至此陕西嘉澄汇沣天然气有限公司正式成立。3、区域内第五大道及南环大道已经进入道路建设的招标阶段，公司第一次董事会召开，并积极联系规划、建设等管理部门，协调和办理前期项目相关手续，目前已开始项目相关专项规划设计。（四）物业依照“标准年”年度主题，企业管理、品牌建设等工作再上新台阶。1、先后制定了物业服务标准及考核标准、物业服务标准宣贯落实进度计划提升服务水平；采取员工双休及带薪年假、定期召开各工种员工民主生活会、组织的“物业管理师”资格考试等多种形式打造优秀团队；公司服务管理水平进一步提升，2011年物业晋升为西安市物业管理协会“常务理事单位”、枫韵蓝湾小区获得“西安市文明小区”、“西安市园林式居住小区”称号。2、大胆尝试并积极开展项目外包及开展多种经营业务，先后对枫韵蓝湾部分车场外包经营、安消防及中央空调系统委外专业维保、广告资源及闲置房屋场地开发利用、全市首家物业企业“大学生创业基地”社区蔬菜直销车引进枫韵蓝湾、颐和花园小区地下车库开启、加大空置房检查与收费稽核力度社区服务项目引进等，从而使企业盈利能力得到增强。3、党建工作不断加强，2011年2月碑林区“创先争优点评会”在物业举行；5月进行了2名党员转正及发展2名预备党员；7月在“创先争优、服务世园、满意碑林”活动中荣获碑林区“党员服务先锋旗”、物业党支部被评为“先进基层党组织”；8月支部书记被推选为碑林区第十二届党代会代表、12月公司内部开展了评选“优秀共产党员”活动。三、存在的主要问题与整改措施1、房地产项目开发进度有待加强。地项目因50年一遇的2011雨季年份，造成工程进度相对滞后，势必为给客户交房、地产经营等活动造成影响。要求：在项目的后一年半时间内，尽量通过对相关进度指标进行调整，以期通过计划缩短工期，从而规避延期交房等相关风险。2、矿业公司资本投资较大，利润收益短期较难实现，因而对集团现金流产生较大影响。要求：加大融资力度，通过缩短投资期，使得矿业公司尽快投产，赢得收益。3、集团项目化管理虽然通过半年时间的项目化运行看到了其实施的优点，但在实施过程中也同时暴露出一些问题，还待进一步探索与深化。要求：2012年通过对集团相关岗位人员选派至项目化运行较成熟的行业标杆参观交流，吸取先进经验，以期进行完善。4、个别公司对规范管理、程序管理认识不足，主要领导人缺乏纪律意识、法律意识、财务意识，给经营管理增加了难度和变数。要求：2012年通过对集团及所属公司高管加强法律、财务等知识培训，不断提升其领导力、驾驭风险的能力。5、计划管理上，2011年有的公司目标责任书签订后调整计划，有的公司经济类指标完成翻番，这些均反映出集团计划管理工作还待加强。要求：从集团计划部门着手加强计划管理，严格审核各类计划指标，通过计划管理提升集团经营、盈利水平。四、2012年主要工作思路根据董事长刘江对企业发展方向的思路，结合实际，2012年集团将从“推进两大战略、抓好三个建设、促进四个工作”的思路开展工作。（一）推进两大战略1、发展战略。集团紧紧围绕这个中心，理顺工作思路，确立发展目标。 要抓大项目。要抓大项目就是要抓住房地产、矿业、天然气配套集团三大支柱产业并不断发展新项目，即2012年对房地产进行市场研判的同时，进行大宗（超过200亩的规模）土地储备。 要搞大融资。 建立“资金市场”，即企业“内部银行”。一是当项目部资金主要由集团解决，集团可利用自身资本、管理优势，通过内部拆借、贷款等方式，为其疏通渠道，完成资金筹措；二是项目部还可以通过多种渠道进行资金筹集，通过集团审核论证筹资方案后执行。 走融资经营、联合经营的路子，提高企业的竞争力。一是向员工贷款，通过向有经济实力的员工借贷，变大量材料或设备的赊购为现金购买，贷款利息成本低于赊购成本，形成一定的利润空间来制定还本付息的额度和时间，这样既避免赊购成本太大造成利润缩水，又为员工创造了多元收入的机会；二是在项目可行性研究的基础上，以多种形式与外单位或有实力的个人联合。第一种是融资联合，即对方给我们的项目投入一定的资金，项目由我方管理，双方签订利息支付比例，并定期根据利润等情况支付利息；第二种是融资联营，即双方以货币、机械、管理、技术等方式联合对项目进行统一的经营管理，确定好利润分配方案；第三种是品牌联营方式，即与品牌企业强强联合，走品牌战略发展道路。 要促大发展。集团将紧紧抓住矿业、天然气配套，以及房地产实施项目战略的机遇，完成好抓大项目、搞大融资的任务，推动集团建设大发展。通过项目管控及对各公司、项目服务，不断完善组织结构，提升集团管理水平，实现集团发展的战略目标。2、人才战略。在市场经济大潮下，集团要发展，靠的是人才，我们要不拘一格引人才，大胆创新用人才。目前集团管理涉及项目建设所有的重要环节，必须实施人才战略。集团将逐步完善人才梯队建设，一方面着力内部培养，一方面引进部分优秀的管理人才和专业技术人才，特别是工程、财务方面专业技术人才，不断壮大员工队伍、优化人员结构，为集团发展和项目建设储备力量。（二）抓好三个建设1、抓好员工队伍建设。一是完善内部管理机制建设。进一步健全人员、劳资等管理制度，健全考核、奖惩制度，做到考核和奖惩挂钩、收入与工作挂钩，充分调动和激发工作积极性。按照集团管理需要，进一步加强工程、财务、经营等岗位和流程的科学化、效能化。二是进一步加强思想作风建设。基于员工成分不一、经历不同、工作连续性不紧及年龄差距大等特点，思想作风建设显得尤为重要。我们提倡在思想作风建设上奉行“企业制度标准”和“个人良心标准”两个标准，不断加强思想作风教育，进一步认清形势，统一思想，牢固树立服务企业发展、服务项目建设的观念。三是进一步加强技能提升和业务交流。随着集团职能的不断加强，在工作技能和业务水平上提出了更高的要求。譬如在工程建设方面，要不断学习和引进全新的技术和工艺，摒弃传统的施工模式，以适应新形势下项目建设的需要。在财务管理和资产经营方面，要不断强化自身业务水平，掌握融资技巧和经营管理新模式，做到市场化、科学化、多样化。2、抓好集团治理结构建设。在治理结构建设方面，2011年四大中心的搭建为集团腾飞打下了基础，2012年集团将创新管控模式，通过明确董事会议事规则，集团与各中心签订“责任与利益责任书”，即受集团及各公司董事会委托做好职能管控，该管的管，该放的放，回归投资本性、实现管理实体回归，发挥更大效能；四大中心在对各公司履行管控职能的同时兼顾服务指导职能，通过对各公司的管控与服务，实现有偿回报。各公司依照董事会议事规则干专业化的事，在议事规则确定后，集团与各公司分别签订责任书，从而形成集团与各公司的契约关系，使各公司在游戏规则内走专业化、自主发展道路。建立有效的激励和约束机制、建立健全内部监控考核机制，使由集团统筹管理的治理结构向法人治理结构继续深化和完善。一是要把集团建设成为“产权明晰、权责明确、管理科学”的市场主体，解决职能定位不明、管理体制落后的问题。二是通过整合资源，将统筹管理优势转化成为企业经营优势，建立各公司、融资渠道间“借、用、还”三位一体的机制，确保借贷款资金的安全；三是按项目对应关系落实贷款项目的还款来源，确保还贷资金可以完全覆盖项目的贷款本息。3、抓好集团“金三角”，即支柱产业建设。集团在进行市场拓展、行业扩张基础上，重点抓好现有产业，即房地产、天然气、矿业公司建设。抓好其建设，重点强化管理，形成科学有效的管理体制。按照精干、高效、协调的原则，集团根据“三大”支柱产业发展需要，加强房地产多样化、规模化发展；加大矿业公司发展布局，力争年内产生效益；完善嘉澄汇沣天然气公司机制建设，以市场化模式参与行业竞争；对集团及各公司职能部门重新整合重组，真正形成一个有利于“三大支柱”产业健康发展的管理体制。（三）促进四项工作一是抓好项目投资。依托集团“三大支柱”产业的社会影响力及良好的企业资信、雄厚的技术力量，积极实施品牌战略和集团化战略，在此基础上不断扩大业务范围，重点做好天然气行业附属产业、如加气站建设；其次是加强房地产项目土地储备，并力争在西咸新区或西安港务区取得100亩以上地块1-2块，为房地产春天到来后的发力