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案例1：晶体罩密封继电器引进项目谈判参加人：德国L公司总裁、专家、律师、中文译员一行四人，中方厂长、总工、剧总工、引进办公室主任、外贸公司商务负责人、专家等一行十几人。 背景：双方已进行过技术交流，中方人员也到德方工厂考察过，双方已在德国把技术费用基本谈好，但设备费仅有报价，尚未进行谈判德方第一次与中国做技术转让的生意，其技术水平较高，适于军用，且取费比其他国家都便宜，总体报价360万美元。其中，技术费和服务费110万美元，设备赞250万美元。中方工厂认为该价可以接受，且工厂急等该项目上马投产。此次德方派团到北京，意在与中方确定设备价及合同文本。 由于工厂急等该合同，所以在接待上充分表现子主人的礼节。每天接送德方，中午还招待檀方。 德方对中方的接待很满意，双方谈判气氛也不错。然面德方在第一天开始谈判后，即提出将在德国双方谈判时的设备报价提高8。中方对德方的提价行为十分意外，在谈判无果之后建议休息。 中方内部商讨德方条件，工厂认为早签合同是第一要紧的事，可以同意提价2一4。据此商务主谈归纳出具体对策为：首先，确定技术费，稳住对方，也缩小谈判范围。其次，鉴于设备费过去对方有报价，我们没有谈判过，可以针对原报价要求对方降价5%。最后为了确保技术转让成功，要求在支付条件上扣对方10%的合同金额作为保证金。 恢复谈判后。面对中方提出的谈判方案，德方态度很强硬，对中方人员的发言不注意听，不把中方放在眼里，甚至时而章“停止谈判”压中方，而这招正打在中方工厂代表的要害上，中方工厂人员怕对方拖，惟恐合同签不下来，交不了差，所以一看到德方强硬就做解释，请求对方耐心听。甚至在散会后，中方工厂厂长追到德方住宿的饭店表示价格好商量，暗示设备价可以上涨。德方要走的声音小了，但对商务主谈来讲，困难却增大了许多。 德方认为这天上午诙决战了，谈判可以结束了。因为前一晚中方厂长表达的意思是基本同意德方要求的条件。于是在会上先做了最后的陈述：“同意付款条件中扣lo作为保证金，但各种罚款迟交、设备索赔等只能在生产线验收后一起结算，设备价提高2。”表面看该条件接受了中方的一条要求，又降低了己方提价8%的条件，不失为一个改善性条件。 中方肯定了德方条件的改善，提出己方意见：“同意10扣款，也同竟其他罚款可以在生产线验收后一并结算，不过要加计自发生罚款后到支付时所产生的利息；设备价可以不降5%，但应维持原报价，也不能提价2，理由是；从上次报价到今天会谈，没有发生什么变化，报价应有效，提价无道理。”中方的条件也有改善 然而，德方对中方的条件反应很强烈，从脸部表情到肢体语言，让人看了很不舒服，他们反复强调的是：“我方的条件已考虑贵方要求，且改善了条件中方能接受，就签合同；不能接受就要回国了。”中方商务主谈针锋相对，认为“双方均在努力，不仅德方，中方也做了很大让步。德方谈与不谈都是德方的权利，但不谈造成的后果是德方的责任。”最后清德方考虑后再谈。面对中方不妥协而又礼貌的态度，德方的不满很难发泄，谈判空气一下子凝固了。德方总裁突然站起，表示要走。中方主谈也姑起来，表情由发怒转为平静，诚恳地提醒德方主谈此举的后果，并阐述他已得到的好处，请他从长远合作考虑。德方主谈冷冷地回答道：“我们认为名誉、信誉不值钱，我是做生意的，只看利益。”面对这种惟利是图的说法，中方主谈心中不禁又升起了怒火，决定以“硬”碰硬。双方站在谈判桌两边相对而视，片刻后，中方主谈轻声而礼貌地表示：“我方的态度已表明，是走是留贵方请便。贵方认为什么是利益，主意自己拿，不过后果也自负。”看到中德双方商务主谈的强硬态度，双方一环扣一环的对话，工厂厂长不知从何插嘴，只好瞪眼看着眼前局势的发展，德方面对中方的说法，无法反驳，站着走不得，又不想坐下，态度从怒变为怨：“昨天晚上，厂长跟我讲价格问题不大，怎么今天你来谈，就把问题搞糟了。”看到德方主谈从怒变怨，站着不走，中方主谈平静的脸上挂起了笑容，应道：“我也认为价格问题不大，贵方为什么要在原报价提高2呢?不提高不就行了?况且贵方提价没道理。还是请贵方好好考虑一下吧!”看中方态度投变，德方只好告辞。 德方一走，中方内部炸了锅，中方厂长又气又急，指责商务主谈太武断并说，要不是出于礼貌，刚才他就当面同意德方条件了。提价2不过多花几万美元，要是为这2搞不成项目问题就大了。看到工厂厂长着急的样子，商务主谈耐心解释：“第一，对方提价是不合理的，这次不谈好，以后执行合同时，德方还会欺负人，第二，他们不会跑，否则也太笨了。不会因微小之差而丢失大买卖；第三，目前的条件，德方已有利可图。”厂长气急交加、生病了，退席不参加讨论(直到合同谈成才出面)。中方人员继续商议如何下台阶。当时决定带德方人员出去迈公园，消消气再谈。最多让出2，仍由工厂领导出面给出该条件。当讨论会还未结束时，德方派中文翻译来转告：建议晚上继续谈判。这个消息一下子使中方人员转忧为喜。原来德方人员离开会议室在办公楼前等车时，新鲜空气使他们冷静了许多，清醒了许多，决定继续谈判。针对这一消息，中方又调整了谈判方案：决心去掉对方2的提价。因为德方的主动建议说明对方已“投降”了，也证明中方的判断是正确的，方案也是正确的。 晚上，在德方住处继续谈判，话题从闲聊转到正题。因为是德方建议晚上继续谈的，所以德方主谈先说“可以不提价2%，但10扣款太多，使我方回收资金不好办，希望中方降低该条件。”大问题解决了!支付条件可以改，中方主谈心想扣8也可以，不过支付条件在上午的谈判中已为对方认可，表明对方思想上有接受的准备，只不过想通过讨价还价再捞一把。于是在肯定了放弃2涨价后，集中从双方的风险大小论证10保证金的合理性，德方主谈几次动摇，但均被其律师以各种辩词又坚定下来，又造成谈判陷于僵持局面。 针对德方律师的裹现，中方主谈把矛头指向他：“请问律师的职业准则是什么?” 律师：“为其雇主利益服务。” 中方主谈：“你违背职业准则，为了雇主利益，无视法律上的准则可以理解，但你是否真正为了雇主的利益服务呢?” 律师：“当然。” 中方主谈：“那你认为你雇主的利益是什么呢?” 律师，“我应为减少他们的风险而订条件。” 中方主谈：“你是为雇主的小利而工作，却丢了大利于不顾。” 律师；“为什么?” 中方主谈：“今天的讨论是为了求得合同，若因你的这些枝节把雇主的客人赶跑了，使他的合同签不成，那你就帮倒忙了，你也没有很好为雇主服务，我认为你的切工作应当是以合理的条件说服雇主的顾客，争取签合同。” 律师哑然。这时，雇主德方主谈插话：“x先生，你的谈话是在挑拨我们之间的关系，我表示不满”中方主谈说：“先生，我讲的是职业标准要是挑拨离间，就不会当你的面，在这么多人面前谈这个问题。”这一番论战，给律师套上了枷锁怕破坏签合同的罪名，有“怕帮倒忙的顾虑，且对中方主谈更尊重了。谈判少了一层纠缠的因素，又使双方都同意“公正均衡”的原则，很快就达成了协议。对方同意保留10的保证金，但中方做了一些文字让步，如避免“无理扣留，无限期不付”。这是均衡的，在合同文字中，自当在“有理与无理扣留”上做文章，因此文字上也很快达成了一致。 双方随即进入合同文本的谈判。由于与律师达成了“公正均衡”的原则，所以合同文字约定进展很快，只是德方为了保证收款安全，在“信用证与保证函”问题上要求较多。 德方要求把“信用证格式”列入合同，而中方认为只需把“保证函格式”列入合同，并强调这是惯例，两种认识进行了激烈的交锋，甚至花了一整天讨论这些要求的必要性。德方坚持信用证的格式以及支付条件全文必须附入信用证支付方式中的条件，甚至书面表示，倘若中方不同意，就不签合同。中方认为条件订得过死，对德方使用信用证也不利会经常出现不符点。因为这些条件与合同执行有关。本无原则问题，但双方的理解不同，已结束的商务谈判又进入剑拔弩张的地步。最后中方做出妥协，方才结束谈判。问题：1、该案例中工厂位于陕西，陕西人带人朴实厚道，对德方的接待很好，但怎么使“礼貌”不被对方误会，一位有求于他，生怕不成交呢？2、在工厂人员多而外贸人员少的条件下，如何统一部署，相互配合，在谈判形势的判断上保持一致呢？3、在这场谈判中，德方在战略上使用了什么策略？中方应对的如何？4、中方应该如何利用己方与德方在技术费上达成协议，德方人员到中国谈判，德方第一次进入中国市场等背景，使设备报价再降一些呢？5、如何评价中方主谈与厂长的谈判意识和态度？6、德方为什么在“信用证和保函格式”是否写入合同种态度那么强硬呢？中方既然最终让步，为什么不早些结束这个问题的谈判呢？ 案例2：化工原料出口谈判 卖方：长春某化工厂，出售其X化工原料。 买方：日本X公司，购买X化工原料。 背景：这两家为老客户，买家对卖家的产品很满意，双方的领导均很熟悉。这次，买家来到卖家的所在地长春，b方面了解生产状况，一方面讨论新的订货。上年度订货价每吨离岸价为1 600美元吨，这次买方想多压价，目标在降价幅度100美元300美元。由于该产品较为独特，可比性差，卖方价格空间较大。 谈判组织：买方来了一名采购部经理和一名产品专家，卖方由销售科的负责人和翻译负责谈判。地点就在工厂的会议室。 谈判经过：买卖双方先是一番寒喧，旋即转入正题，讨论今年的生产情况和销售计划。买方说：“由于日本经济困难，产品价格下滑，原料进口价格也要下降。此外，市场供应尚未缩小，供应量可以维持，甚至还可增加一点。最后，世界航运市场价格上扬，进口成本加大，所以希望卖方降价。”卖方认为：“该产品品质极佳，要保证质量，必须用好的原料，目前配套厂的供应价在上涨，影响成本。另外，过去供给日方的产品价位就不高。至于采购量的增加确实会带来一些好处，但若亏本出售反而会造成财务压力。”双方的理由似乎均不足以说服对方，由于是老朋友，卖方要求买方开门见山说出真实想法。 买方希望以1 200美元吨订合同。卖方大吃一惊，认为买方的压价幅度太大，只同意降3，即48美元吨。双方反复陈述以上主要理由均未能说服对方，最后建议会后商量，第二天再谈。 次日早10点，双方在工厂会议室继续谈判。卖方问买方：“有何新建议?”买方讲：“至少也应降200美元，即1 400美元吨。”卖方讲：“贵方的理由没有那么充分吧？”买方问： “您认为应值多少?” “最多还能降2，即32美元吨。”卖方应道。于是双方又从关系、市场、长远订单、原料价、人工成本等方面论述各自的理由，谈判直到中午也没有结果。买方回饭店用餐，意欲去商量。卖方也对最后条件予以测算。下午2点复会，由于系老产品、老合同关系，大家心里都明白，以什么价成交取决于双方的决心。所以，下午的谈判，大家讲话愈加干脆：“老朋友，不欺瞒”，“不会勉强朋友”，“不可能有力不使”等话语相继出现，气氛变得紧张起来，回旋余地更小。磨了两个小时，谈判毫无进展。这时，买方熬不住了，提出：“贵方的1 520美元吨的价，不可能被我方接受。我方最后出价1 450美元吨。”卖方说：“像贵我双方这样的买卖关系，还需这么费力讨价还价吗?作为我负责的范围，我希望多卖产品、多签合同，但不能把产品亏本卖呀!真切希望您能原谅我对您的要求的拒绝。不过，为表示诚意，我还是同意每吨再降20美元，即以1 500美元吨成交。”买方迟疑了一会，说：“贵方的话很让我感动，虽然您拒绝了我方的要求，但也做了努力，这次就这么定吧!希望在适当的时候，贵方还能考虑我方的请求。”双方约定准备于次日早签约，下午买方回国。买方提出晚上回请卖方谈判人员及其领导。晚上，大家吃的是日本餐，喝的是日本清酒。双方领导对谈判予以高度评价。不成想，买方在酒过三巡之后顺着卖方工厂领导的话说道：“这次我们是迫不得已接受了贵方价格的。”卖方领导听到此话“很不舒服”，问道：“您与我的助手是老朋友了，怎么会有此说?”买方说：“我们讲了许多道理欲让您的助手理解，没想到他的理由比我还多，反过来让我去理解他。”卖方领导问：“彼此理解不正是成交的基础吗?”买方说：“是呀!在感情上是理解了，但在结果上就不是这么回事了。”卖方领导问，“此话怎讲?”买方说：“我方最后价格为1 450美元吨，而贵方坚持l 520美元吨，好不容易才同意1500美元吨。就这样，还是逼我方向贵方再次靠拢。”卖方领导说：“啊，原来是这样。我们是老朋友，你们又是我厂的长期用户，我不愿看到我的用户勉强与我们做生意。这样吧，就按贵方的1 450美元吨签合同!”销售负责人瞪大了眼睛，看着他的领导，心里涌起一种无名的感觉”。1、 如何评价买方利用时机的行为？会不会与对方谈判手结怨呢？对下一次谈判有什么影响？2、 卖方谈判手在听了其上司的表态后，如何反应更佳呢？3、 卖方上司在表态时，你认为可能产生什么后果？卖方出现这个问题原因何在？ 案例3：高频连接器生产技术与设备交易的谈判案情这是一条生产线的建设项目，也可称为技术改造项目，实际上是既买生产技术又买相应生产设备。中方经过探询、考察、谈判，基本上与德国某公司在技术水平与设备内容及商务合同达成初步协议，但交易价格尚存分歧。德方表示可以派人到中国来谈判价格。此时中方又见到美国的一个美籍华人(以下称N先生)，声称可以做类似项目，且要价仅290万美元，比德国公司报价的590万美元便宜300万美元。由于该价的吸引力很大，中方就没有答应德国公司派人来华。但N先生只是口头报价，中方既未见书面详细报价，也未曾参观考察其生产工厂，难以决定取舍。于是N先生邀请中方人员访美，并主动提出中方人员出国费可以由其承担。中方将此事向其外贸代理公司通报了，代理公司认为此事有风险，完全放弃德国公司不一定有利，一旦去了美国后，条件不如意，再返回来谈判将很被动。但中方的主管行政部门的领导认为价格差距太大，应该一试。代理公司从服务角度出发，不便反对，只好同意派人同往。出国谈判组由商务主谈(代理公司)、中方负责人、几名专家组成。到美国后，在机场未见到N先生，而是换了另一人接机。到达住地后，此人交了一份报价草案，除内容粗糙之外，价格也由290万美元变成了548美元。谈判组问来人，他说这就是N先生报的价。大家叹息：N先生换个面孔好改口换价。在住处等了一天，也没见N先生露面，更无法参观工厂。第二天算是与N先生公司的技术人员联系上了，但仍无法确认具体技术数据。到了第三天，才与N先生接待的另一批人员一起参观了麦克公司的生产线。但当谈判组技术专家将N先生报价单上的设备与该生产线使用设备对照时，遭到该厂人员的质问。原来该生产线并不是N先生所在公司的生产线，也与讨论中的交易无关。谈判组对N先生产生疑问，在追问之下N先生才介绍：他的公司系销售公司，可以搞“承包”、“系统组成”，但自身并不拥有生产技术与设备，均要向第三方采购。N先生给中方谈判组提供在美期间的食宿：住房4人一间，房间里放的是方便面。这个条件让谈判组人员很觉失望。直到第五天参观波士顿的麦克公司时，才碰上有技术能力的供应商。但这家公司并未参与N先生的报价，若要他们供应技术设备，必须重新报价，不过重新报价需时4天，这个速度并不算慢。第四天时该公司按照中方谈判组要求报出了价：共9个产品系列、99个品种，年产量100万件(单班生产)价格为7779万美元。该价比德国公司价还高!请该公司重做报价，结果该公司匆匆报了个总价为697万美元。双方经过讨论，只在技术细节统一了认识。该公司有与德国公司同样的技术水平，这一点算是有所慰藉，但价格怎么办呢？不但比德国公司价高，比投资预算也高，中方负责人决定在确保技术水平的前提下调整生产大纲，将产品系列列改为3个系列，55个品种，产量降到60万件，据此还出价格为350万美元。麦克公司代表没接受，只同意回去汇报。在谈判技术时，N先生还提出技术资料要另计价，不能白给。谈判组只好让其报价，N先生出了20万美元的价。谈判组为了等麦克公司的回话，延长了在美时间，4天后，仍没有消息，N先生也无计可施。谈判组只好回国。临行前发了一句话的电传，让国内人员通知德国公司来华谈判。谈判组回国后，中方人员均在代理公司处等德国公司来华继续谈判。然而而德国公司没有如期而来。谈判组分别向德国公司，麦克公司，N先生处发了23份电传，打了两次长途电话。美国人的价在两天内上涨了20万美元(资料费由20万美元变成了40万美元)，德国公司回电，公司在改组，相关人员也不在了。这个消息对谈判组打击很大，只有美国这一条路可走了。谈判组只有再抓住N先生做工作。N先生看中方又回来找他，很高兴，除了说些冠冕堂皇的话外，价格又上涨了20万美元，声称可说服麦克公司按中方减少了许多内容的还价方案成交。尽管对N先生乘人之危的敲诈很不满意，但中方已无力抗拒。中方工厂等着项目合同，决定工厂是否搬迁。在中方同意N先生的20万美元的加价后一周，麦克公司同意成交。合同是签下了，但包括的内容减少了许多，除保留了技术水平外，生产线的组成与设备配备已大大不如德国公司的方案，成交价格虽然低了，但实际并不便宜。日后中方工：厂还要投资配齐原计划所需的设备。问题：1如等N先生把正式报价而非口头报价送到中方，与德国公司条件研究对比后，再决定是否中断与德国公司的谈判，是否结果会更好?2虽说“将在外，君命有所不受”，但在遇到N先生的日程一拖再拖，已超过了出国前预计时间时，能否将人员分成两批，大批人员回国恢复与甲公司的谈判，只留少数人在美继续与N先生及麦克公司谈判?这样既执行了预案，又兼顾了其他谈判，结果又会如何?3对于买方来讲，用卖方或中间商的钱异地考察、谈判，是更节省，还是更浪费?是利多还是弊多?4、中方谈判小组在谈判的总体安排和组织上存在什么问题？ 案例4：塑料封装高压硅堆生产线交易的谈判案情参加人中国N市C公司与日本F公司就塑封高压硅堆生产线的交易进行了谈判。双方派出了各自较强的阵容投入了谈判。F公司派海外事业部副部长S先生为主谈，助手有中国课课长H先生、课员L先生、其生产工厂的技术部长X先生、负责人Z先生、翻译B小姐等6人。C公司派了以成套项目部王经理为主谈，最终用户G工厂张厂长、总工程师、设备负责人、工艺负责人、财务黄经理、技术人员、政府所在地政府官员、翻译等12人为助手组成的谈判组。谈判背景日本F公司在此谈判两年前已与中国T市签订了玻璃封装高压硅堆的生产线合同，并已成功执行，这次参与谈判的系原班人马。C公司成套项目部经理曾与F公司海外事业部副部长谈判，签约，成功合作执行过T市“玻璃封装高压硅堆的生产线合同”，二人已是老朋友，彼此很尊重，这次系重逢，又担当第二次交易主谈人。由于丁市合同的成功，F公司产品技术在中国市场有一定影响。而中国家电市场发展迅速，生产能力不足，工厂争相改造生产线，以提高技术与生产能力。中国G工厂正是此时抢先获得项目投资准许的企业之一。为了加快建设速度，G工厂委托C公司按照T市的技术条件和生产能力再采购一条类似的生产线。谈判过程该谈判分两个阶段进行：1第一阶段。(1)探询。C公司于X年4月按G工厂要求向F公司发出了询价函。不久，P公司即回复：很高兴有机会再与c公司合作谈判第二个合同。关于价格条件，F公司表示在生产大纲相同的条件下，设备费比T市的合同价提高10，技术费价格可不变。(2)准备。拿到F公司报价后，C公司与G工厂商量后，认为设备提价有些道理，但不应提价10，根据预算及手中掌握的情况判断，最高限不能超过5，技术费从二次转让看至少应下调50，并决定尽快邀请F公司派人来华谈判。F公司很快应允5月底来华谈判。(3)谈判。谈判在G工厂进行，F公司以S先生为首一行6人到了G工厂，先参观了工厂，然后进行初步技术确认。为表示友好，增加谈判融洽的气氛，G工厂所在地的政府领导出面宴请了S先生一行6人。C公司王经理及其助手也参加了这些谈判和礼宾活动。双方的情绪很轻松，谈判气氛十分融洽。关于技术问题，主要复核T市合同内容及G工厂的适应条件，该问题在S先生一行参观了G工厂后很快达成共识：G工厂有能力接受与T市合同一样水平的技术。关于设备供应量及价格条件，双方进行丁认真讨论。F公司解释提价10的原因是两年前的制造成本比现在低，现在人工的成本、市场原价格均上涨了，故调升原合同价。技术费可以不变。C公司提出疑问：公司对设备费提价的解释有道理，但如何看设备不需再没计，增加制造而又节省劳动工时呢?此外，市场原材料价格也是有升有降的，不一定全是升，到底哪些材料涨价了呢?C公司的疑问使F公司人员必须做细致的分析工作。开始F公司认为，设备有自制、有外购，细算有困难。c公司提出：将外购设备清单列出后，我们可查询其现时价；贵方自制设备清单列出后，我们可以一起分析其中的成本升降与工时节省情况。F公司又说：贵方意见很有理，但费时间，如果贵方不急于签约，我们可以准备后再谈。G工厂一听此话，有点着急，怕F公司借故拖延，就与C公司王经理商量，应争取谈判成果，不能这样就结束谈判。王经理一方面安慰G工厂人员，劝其不能表现出急切的心态；一方面改变谈法，力争见成效。针对F公司的说法，王经理对S先生说：“若讲细化条件，对双方均公平。若讲合作愉快应宜粗不宜细，我建议贵方从公平角度拿个调整意见。”S先生说：“我原来以为谈起来很容易，因为有先例。不想贵方追究很深，我一下于也没办法回答贵方的问题。既然王先生有此建议，我认为对解决问题会简单些。”王经理说：“既然双方已就原则性谈判方法达成一致，那就请s先生对设备价拿个新的建议吧!”、S先生说：“我方可以将提价幅度减少2。”王经理说：“不行，这不能反映客观变化，S先生，应再考虑。”S先生说：“这就是我的考虑结果，王先生不同意，请讲具体建议。”王经理说：“让我讲，只能提价2。”S先生说：“这也太低了!它能反映贵方反复说的市场条件变化吗?”王经理说：“我这么说，也是贵方没有细分设备供货来源造成的。”s先生说：“我方愿意分，但需要贵方给我时间。”王经理说：“我们把话又说回去了。我们是老朋友了，不必绕弯子。我提个方案，看贵方同意不同意。”这正是s先生等的话，于是说：“请讲。”王经理说：“我们也不去细分了，我相信贵方和我方的专家均熟悉市场，鉴于此，我方建议，以T市合同的设备价为基础上调5。”这是个不讲细节而关注双方立场的方案。F公司全体谈判人员相视无语。这时，S先生与H先生轻语几句，即回头对王经理讲：“王经理。您的方案可以接受。”该方案也在G工厂的预算范围内。看到F公司接受该建议，G工厂的人员也松了一口气。接着双方进入技术费的谈判。S先生解释：“过去怎么卖，今天仍怎么卖，给G工厂的技术费与T市的一样，这是技术转让的统一价”。王经理提出：“统一技术转让次数越多应越便宜”。S先生强调：“每转让一次技术就多培养一个竞争者，市场损失更大，应该有补偿”。王经理说：“这是一种推测，并非现实，不能依此计费。再说这是贵方纯收入，可多可少”。S先生反驳：“技术开发是有投入的，这个收入不等于纯收入，还有投资回收问题”。王经理接着说道；“贵方投资应回收，可回收的渠道有多条，如生产销售、出售技术许可证等。贵方已使用该技术多年，又转让了多次，投资早已回收了，已进入了盈利期。”S先生说：“这是贵方的主观推断，我们从不出售技术，向中国转让技术是第一次。再说我们生产的产品在贵国市场受到竞争，以生产回收投资会受到影响。” 双方你来我往，态度虽好，立场却十分坚定，经过几个回合的谈判仍达不成协议。F公司谈判组的出访时间也用完了，要回国。C公司与G工厂人员商量：鉴于差距太大，如急于成交，可能代价过高，以缓一缓为宜，争取创造再谈的机会，G工厂表示理解。F公司代表看C公司代表条件毫无退让之意，怕守不住底线，欲以退求进。在告别宴会上，地方政府领导出面会见C公司与F公司谈判人员，一方面感谢各方为其地方项目做出的努力，另一方面希望各方努力克服困难，需要时地方政府也愿做出贡献。这个表态使S先生很高兴。因为F公司也在尽力争取利益，不愿意在设备价达成协议后，因技术费分歧而使谈判破裂。于是s先生就势提出： “欢迎地方政府领导在方便时访问F公司。”这实际上同c公司事先与地方政府领导商量好的方案不谋而合：因势利导、抓再谈判机会。地方政府领导顺势表态： “很愿意访问贵公司，不过，在我地方项目末与贵方达成协议时去，可能会不方便。”s先生笑道：“这是王先生的事。”王经理说：“这也有您的责任。”大家笑了。王经理收住笑容，严肃地建议：“我可以陪地方领导一起拜访贵公司。您安排他参观贵公司，我与贵公司继续商谈。”s先生很爽快地应道：“行。这也是F公司等待的建议。”于是S先生与王经理一起与地方政府领导商讨行程。按事先内部商定的方案，地方领导表示：“事不宜迟，希望通过我的出访，促使双方尽快达成协议。我把工作安排一下，争取两个月内成行，即在7月访问F公司。”7月，C公司王经理、G工厂厂长、财务经理陪地方政府领导访问了F公司，在一周的时间里，除了参观外，双方集中讨论了技术费问题。S先生认为，王经理给出的价太低，只收T市技术费的25，不能接受。如比T市价优惠25可以考虑。王经理：“按中国现行的做法，在同一系统内买两条同样的生产线，不能付两份技术费。这两个合同均由我负责谈判，我无法说服有关部门。”S先生：“两条生产线的产量翻倍，原来估计的市场损失加大，凭这点也要收费。”王经理：“两条线的生产能力不等于市场的销售量，况且该线投产尚有时日。另外在扩大的中国市场其容量的空间很大，关键在竞争力，不会缩小日方市场。”S先生：“贵方内部市场如何管理，我也不知道，也不能干预，但一个客户一个价，费用必须收。贵方代理了两个客户，一个付全款，一个不付款，您怎么向他们解释呢?”王经理：“我方同意付款，问题是这次付多少。我方希望从长远合作出发，以企业政策角度给予优惠价。”S先生：“我们是老朋友了，政策上是该优惠，但只付25的价不行。”面对地方领导和G工厂人员的期待，S先生和王经理均有些压力。F公司的全价与王经理的25的价相差太大，双方难以成交。相当一段时间S先生与王经理相对无语，既是相互考验耐性，又是在考虑说服对方的理由。最后作为客人的王经理借地方政府领导表示双方让步尽早成交之意，主动提出：“既然有些因素难以判断，我方无更多的理由说服贵方，贵方也无更多的理由说服我方，为了长远合作，我建议技术费以半价计，即为T市价的50。”F公司的人员神态轻松了，目光均投向S先生。王经理在说完上述方案后，眼睛就一直盯住对方所有人员的表情变化，心中明白：他们接受了。然而s先生却不紧不慢地讲：“贵方的确有很大改善，我也感到贵方合作诚意，不过，我方需研究后，才能答复贵方。”王经理见S先生没有马上接受其条件，针对对S先生的说法马上回答道：“贵方可以研究，但我要强调的是：我方的条件已做极大改善，它是我方的最后立场。我方有诚意与贵方合作，但决不强求。贵方如同意我方条件，即签订合同，：合同文本可与T市合同相同；若不同意我方条件，该项目谈判则到此为止。”听王经理的话有点带火，S先生马上接着说：“王先生，我并未说不同意贵方条件，我只说需要研究。”王经理问： “要研究到什么时候?”s先生说：“尽快。”王经理又问：“在我们离开东京前会有结果吗?”S先生说：“不能保证。”王经理说：“如不能保证我们将如期回国。”S先生说：“贵方先回国。若有结果，我会马上告知。”S先生的回话始终平静、礼貌，王经理无可挑剔。G工厂代表及政府领导看在眼里，只好按预先设定的方案回国。8月，即时隔近两个星期后，S先生打电话给王经理： “F公司研究后，同意中方意见”。于是双方准备签合同。至此第一阶段谈判结束。2第二阶段。(1)新的询价。同年9月，在双方准备合同过程中，G工厂技术专家根据国内外市场的情况，建议将“玻璃封装技术”改为“塑料封装技术”。 理由是，塑料封装的产品成本低、竞争力强，同时也增加了新的技术。该建议被行业主管部门采纳，然而该建议引起生产线的产品大纲、技术内容、部分设备的变化。C公司先向F公司解释不签已达成协议的玻璃封装技术和设备合同的理由，然后正式提出塑料封装技术和设备的询价。这个变化对P公司不利，也提高了谈判成本。F公司开始有一些意见，经过交涉，方面碍着老朋友的关系，另一方面该技术过去未曾转让过，作为进入中国市场的新产品，有一定开拓性，也就同意提供，但要求重新报价。该条件C公司、G工厂只能同意。两周后，F公司报出了塑料封装高压硅堆生产线的初步价：设备重新组合后，价格为67亿日元、技术费22亿日元、资料工程费5000万日元，另加技术眼务费，视工作量由中方选择。该价比T市合作价显著增加，大大超出中方预算，与G工厂计划增加后投入的预算也相差甚远，（2)谈判准备。鉴于该项谈判是“前一次谈判的继续”，中方决定安排老人、老面孔出面谈、以“关系与合作”为前提，坚持从玻封技术生产线的协议到塑封技术生产线只是个更改，不是新的谈判，价格亦参照达成的协议：相同设备仍以T市合同价为基础上调5，使谈判保持连贯性、连续性，以减少谈判量，降低谈判难度。为省时间，价格谈判先从总价淡，看大局变化程度，再进入细节寻找机会。(3)谈判。双方于10月初先安排在G工厂所在地谈判，目的是确认技术指标。就塑封技术条件达成共识后，即确认生产设备。这两个问题解决后才进入价格谈判。由于技术与设备系供需内容谈起较容易，双方仅用了2-3天即基本上达成共识，剩下的工作是形成文字。在准备这些文件的同时，商务谈判也在进行着。在G工厂谈判商务条件时，F公司人员因为在技术谈判过程中处于主动地位(他们熟悉自己的技术与设备，自然在谈判中总是以介绍为先，G工厂听明白了，再确认)，所以对商务谈判的态度也是以势压人，大有“非我的想法莫属”的意思。C公司王经理以简化谈判为主，提出先谈设备总价，并请5先生考虑报出新的改善价，开始，S先生认为：没有必要再改善。在中方要求改变技术的前提下，日方做了，这个报价也是有诚意的价，难以再降，王经理是在找麻烦。王经理承认中方是给日方找了点麻烦，但也是给日方创造了新的机会，两者相权衡，还是利大于弊。劝S先生考虑中方要求。老练的S先生不提改善价格，反而把球蹋给中方。他说：“王经理，我报出的价就是参考了我们已达成的协议，已经在改善状态。不知您说的改善是什么意思?”王经理：“s先生，我也不与你捉迷藏，我认为新的设备价总体讲应至少降85以上，否则我方难以接受。”s先生马上反击：“若按王先生的建议，做玻璃技术生产线的设备价将比T市合同价还低，总的成交价会比T市合同还便宜，我们怎么向T市的朋友解释?我方断断不能接受贵方建议。”在该问题上，F公司似乎有理，对于不同的设备，G工厂的人也不摸底，所以日方态度很强硬。王经理见状与G工厂及地方政府商量把谈判地点挪到C公司所在地继续谈判。F公司谈判组同意中方建议，觉得C公司所在城市是大都市，各方条件比G工厂所在地强。在C公司所在地B市，双方重开谈判，关于设备价的讨价还价仍处于僵持中，中方有更多理由说服日方降85的价，而且不能同意与玻璃封装线相同的设备只降价35，其他设备降价85的方案，这样会影响成交最终价，并突破预定成交底线。双方在该问题上僵住了。能否在技术费上找平衡呢?双方抱着同样的目的，开始了技术费的谈判。由于技术费中也有参照，中方提出，T市玻封技术费在1亿日元左右，日前日方同意以50价给G工厂。现在换成塑料封装技术，只是封装工艺改变并非高压硅堆全线生产技术改变，其价不应太高，22亿日元是决不能接受的。S先生自然也难以说服王经理。在逼迫之下，S先生将技术费降到16亿日元。虽说该价有明显改善，但比照过去谈判的价及预算差距仍很大。日方似乎知道中方急需该技术，故意坚守条件不动，说中方若没钱，赶快筹钱去。从总体价格的谈判上，双方没有达成协议。为了进一步向中方施压，日方人员如期回国，并留下话；等中方有了新方案再谈。F公司的人回国了，G工厂很着急，与C公司一起商议对策。从分歧上看，设备与技术费分歧均较大，设备存在技术性能不摸底的问题。技术费谈判的策略可以改进，由粗变细。若信息掌握多了，可以将总价谈判方式改为分项谈判价格，前提是如何搜集信息?最后决定利用日方留下的最后一句话，去日本P公司工厂考察塑封技术及设备并就地谈判、签约。C公司迅速把该决定传递给F公司，F公司也很快回电表示欢迎。双方约定在同年11月底，东京见。C公司王经理、G工厂厂长、总工程师一行6人，如期访问F公司。由于中方是以签约为前提访问F公司的，F公司也表示了极大的热情与诚意。依照中方要求，先安排了技术性的参观考察。按事先准备的问题，中方专家逐台核对设备性能以及与玻封技术生产线选用的设备的差异，也考察了塑封技术的特点。经过这番调查研究，发现生产工艺并不先进，主要体现在工艺质量控制较好，个别诀窍(涂覆技术)较有意义。选用的设备并不是很自动化的先进设备，但可保证大工业生产。中方专家摸清了技术底后，既更深入地认识了F公司的报价实质，又增强了自己的信心。根据中方“先看后谈，看明白了再做结论”的工：作原则，在中方表示参观满意后，双方同意：中方准备一天后，即投人签约的谈判。经过一天的准备，中方从定价与说理两个角度做了谈判方案。次日谈判，双方闲话不多，很快进入正题。要签约必须解决设备价与技术费的分歧，双方仍选择先谈设备价。这回，中方改变了谈法，先与日方确认哪些设备是与玻封生产线相同的设备，哪些不是，并把这两类设备价格分开。经统计与原生产线相同的设备价仅占总价的15左右，对该部分价格，中方表示放弃降价85的要求，对此日方很高兴。但对于不同设备的价，中方则先评述了一番，认为其中属通用的设备(从其市场售价看)，日方报价均偏高，建议日方平均降价20；认为金额较大占设备总价50的9台专用设备，从其材料、结构造价看，报价更不合理，根据专家的评估，对这9台设备逐台提出了降价建议：有的降30，有的降25，有的降23，平均每台降价233。综合计算后，设备总价需降20左右，比在B市谈判时提出的总价降85的要求又前进了许多。这种“区别对待，逐项要求”的谈法，对中方十分有利，日方失去85的降价条件后，还无法反击中方放弃原建议的做法。设备价的谈判已不是什么想像的说明了，而是活生生的实物的分析。F公司人员也无法从技术上掩盖其工厂的真实情况，双方仅在判断其分量价值上存在差异，而该差异正是双方谈判的目标。在逐台论证的基础上，F公司同意调降部分设备价，但折合总价仅降10，这仍在中方成交线之上。为了加快谈判进度，针对F公司同意调降的价，中方又提出了新的要求，该要求是一种退让，旨在吸引对方配合降价。新的要求根据F公司凋价大小仍按类、按不同设备价提，这么做，对F公司人员很有鼓励作用。双方均在研究设备价的问题，逐台诊断、共同商量，气氛也较好。中方从放弃对相同设备价的降价要求起，一直强调：实事求是定价，合理定价。并掺进“老朋友”、“长远合作”的润滑剂，使参与者均顾及形象。就这样一类、一台设备地讨论，最后合计对方总价降价达15，虽未完全满足中方还价要求，但已进入中方内定的成交线。此时为争取谈判时间，双方同意进入技术费的谈判。技术费是F公司的净收益，F公司自然很重视，谈判也更艰苦了。这回中方采取了“细说”的方法，先抓住S先生过去与C公司领导探讨玻璃封装技术改为塑料封装技术时曾说过“技术费可能要高一点”(相对当时成交价5000万日元T市成交价的50)的话。按该话比照16亿日元的技术费就不是“高一点”，而是3倍!S先生认为塑封技术是F公司的王牌，且塑封高压硅堆的市场大，中方得到的好处多，技术费应多提。针对中方是否得到好处的说法，中方提出了三点：一是塑封高压硅堆售价便宜，同样生产的能力带来的营业收入较低，二是市场上既有已引进的玻封高压硅堆的竞争，还有另外三家日本供应商和两家美国供应商的竞争，三是中国整机生产选型的限制。这些理由，均显出日方要价太高，不合情理，但双方各持己见，无法取得一致，谈了三天仍无进展。在第三天上午，为了提高技术费的谈判效率，中方坚持以T市技术费成交价为参考，提出塑封高压硅堆市场价为40日元支，而玻封高压硅堆市场价为50日元支，两者价差20，按日方计算T市技术费的公式：单价X产量X年数X提成率，在其他条件不变，仅单位改变，这次塑封技术费也应比T市玻封技术费1亿日元低20，即不应高于8 000万日元。日方总部参加谈判的人员无言以对，又说是F公司工厂的人员坚持要这么多钱，因为过去费用高，而要价低了，这次交易要补回来。对此，王经理评述：过去正因为日方公平合理的条件才赢得了合同和信任，若贵方不这么做，也不会有今天的中国市场份额和我们之间良好的合作关系。此外在这次报价中，设备和材料费报价均已高于过去的报价，且服务费也涨了。尤其是过去与T市的合同中有一些特别优惠条件，如：测试设备由手动改自动，此项贵方省了费用近l 800万日元；免费赠送了近1 000万日元的试车材料和9个人月的技术指导服务等，这些条件此次都没有。日方无话可说，在休会之后提出了一个意见：设备价不动了，技术费13亿日元。该方案把技术费调降了3 000万日元，但离G工厂能接受的成交线12亿日元仍有距离，离C公司谈判目标115亿日元距离更大。为什么C公司要提出比G工厂价更低的谈判目标?因为C公司认为中方有理，根据谈判气氛判断，日方意在扩大利润收获，不愿马上接受中方建议。这时离中方回国日期仅一天，时间压力很大，怎么办呢?中方提出休会，研究日方的建议。上午会谈结束。下午中方全体人员在住处研究对策，G工厂人员认为设备价已接近成交线，虽为上限也可接受。技术费虽有差距，但已不大，1 000万日元好妥协，建议退一步把合同拿下。王经理认为到目前为止，中方意见中肯在理，日方在硬撑以求更大利益。仅就利益而言，这次成交条件已在总体上优于T市合同条件，日方心中必定有数。目前的分歧可以由双方解决，而不应单方让步。G工厂人担心：日方拿国内市场其他生产厂来压G工厂，造成G工厂项目计划落后于其他生产厂。尤其听说T市也在向F公司谋求塑料封装技术，甚至连技术费也以1亿日元成交了。王经理分析道：“其他工厂欲上该类产品项目，首先必须立项，通过审批后才能开始谈判，据了解有关部门没有批别的生产厂上类似项目，包括T市工厂。因此在进度上，我们是领先的，在法律上是有保证的。至于T市已与F公司以1亿日元成交，只能对我们谈判更有利，而不是相反。既然已有l亿日元的成交价，为什么还坚持要我们付12亿日元?我们为什么还要让?F公司是虚张声势在压我们。我敢负责地讲，目前中国市场真正成熟的客户就G工厂一家!你们应沉住气。”大家对谈判形势的认识逐渐达成一致。随后讨论回复意见，全团同意：设备价可以有进有退方式做一方案：通用设备类的价，同意日方改善过的价即已调降1520不等的价，仅对9台最贵的专用设备，分别提出再降710不等的要求。技术费同意不含材料费940万日元，但其价为8 800万日元。为了增加谈判压力，当日下午不与日方见面，仅电告：由于向国内请示意见未回，无法向贵方回复我方意见，并约定次日早9：30到F公司会面。次日，也是中方在日本的最后一天。上午双方按时开始会谈，双方全体谈判人员均到场。谁都想轻松一点，可气氛就是活跃不起来，因为要谈的话题实在沉重。既然如此，一开始王经理就开门见山：“不好意思，今天才给贵方答复，经请示，我方意见如下”把谈判之幕拉开。他讲了中方方案后，稍做了一点解释。对9台设备的问题，又提出了化学清洗设备仅是一些蛆料槽，无先进技术可言，以及其他设备作价过虚等问题，作为支持要求再降价的依据。对技术费从两个角度做了解释：一是从得利角度塑封产品比玻封产品便宜20，如T市成交价为1亿日元，那么我们这次应以8 000万日元成交，我出价8 800万日元，比T市多付800万日元；二是从成交价内容角度，我方虽出价8 800万日元，但材料费940万日元另计，没有再要贵方给与T市一样的任何优惠。这样相加，我方的出价要比T市价高近1 700万日元，所以我方的条件是经过认真考虑、充分照顾了贵方利益的条件，也是我方最后的条件。S先生：“王经理的方案有很大进步，讲的理由也很充分，但我们也是要考虑利益的。目前贵国还有几家工厂正在找我们，出的条件比贵方更高，我们总不能不考虑更优惠的条件吧!”王经理：“我不想讲别的中国客户如何，我只知道按中国政府的现行管理规定，一个生产项目的立项审批有个过程，对外谈判需有政府的批准。贵方如果不考虑中国的行政管理规定，乐意与他们进行严肃的交易谈判，这是贵方的权利，我不想干预。我想强调的是，G工厂项目已获得行政批准，我们已进行了近两年的交往及深入谈判，今天已到了这一步，贵方若同意，我们就签约；贵方不同意，我方决不勉强。我们将乘晚上的飞机回国。”s先生：“我不是不重视与贵方的谈判。只是讲成交条件的比较。”王经理：“要与真实的成交条件比，不能与尚不可能成交的、无效的成交条件比。当然贵方怎么比都可以，我方的条件已讲了，希望贵方能接受。”S先生：“贵方的条件虽有明显改善，也很有吸引力，但我不能马上表态，需与有关方面商量。”王经理：“什么时候可以有结果?”S先生：“我不能确定，这不取决于我个人。”看来上午不会有结果，王经理与G工厂厂长简单交换了一下意见，因对方毫无退意，决定不放弃最后的条件，而启动心理战。王经理：“S先生，今天是12月4日了，我方还有许多工作要做。与贵方的谈判已结束，贵方何时答复我方，可以请便，但我必须明确告诉贵方的是：贵方若晚于12月15日答复我方，我们即视贵方放弃该合同，不再等贵方了。”s先生：“我听明白了，我个人会尽量做工作，争取与贵方合作，我也希望贵方回去再做工作，争取更多资金。”王经理：“谢谢!今天就谈到这儿。若贵方有什么消息，请于下午3点前送到饭店，3点之后我们就去机场了。”中方人员按期回国，对于这个做法，大家心里都明白：这是心理战，但对双方均是考验。这也是最后一搏，会不会有意外?回国3天后，8日是个星期五。为了不使谈判气氛变凉，该给F公司回个电。怎么回呢?说经请示、做工作，再让一步，把原本在日本准备出的牌打出去?对方不接，继续讨价还价怎么办?这成了回电的关键，经过反复推演，决定再冒一次险，等其有最后一搏的意思后再出手。于是回电：一方面感谢其配合，一方面明示：“经请示汇报，各方主管仍认为我方在日本给贵公司的方案不能更改，请贵方再次考虑。”两天后，s先生回电： “同意9台设备价可与中方条件折中，技术费可从13亿日元降到115亿日元。希望推迟12月15日的最后期限，并要求12月23日来华完成