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何新芳 2011-10-28案例 赵副厂长的难题1 生产力测定：成立一个由若干员工和熟悉生产的管理人员调查团，负责对员工生产效率进行评估与测定。调查对象要随机选择结合典型对象。时间确定要长，至少一个月，且分周期分时段进行统计，以节约人力，还要保证数据采集科学。2 财务调研：按照每个工人每天生产20个零件后，每个提成0.5元一日生产50件的情况进行压力预算，检测若果全厂员工在此生产能力下，薪酬机制是否会对工厂现金流造成影响；按照每个工人每天生产30个零件后，超额部分如何进行奖励才能保证，在激励员工提高生产率的基础上，又能使企业利润有所增长。3 质量监控：监控产量提升后，产品质量是否有波动。不排除部分工人急功近利，甚至不顾自己身体状况下，为获得高额奖金投机取巧或者拼命工作。4 将初步薪酬调整成果进行小范围实践试用，但不适宜铺开将“超过*只零件后，每生产一只零件奖励*元” 推广到全厂，但各车间单位的员工需通过自愿报名确定是否参与到该薪酬调整中，若不参与的，工厂也可以按“最少的每天生产*只零件”的情况下产生的提成进行补贴，减少员工间的妒忌与摩擦。自愿报名参与薪酬调整试行的员工，如果产品合格率不合符公司要求或下降，将被强行推出试行计划，以便保证产品质量。5 具体奖金制度规划：1、根据生产力调查获得数据，结合“二八”原理，确定两个数据分界线。第一个是最低产量，保证80%的人在正常情况下都能而且能轻松达到，达不到的人批评教育以及参加再培训。第二个是超额产量，使20%的人在正常工作情况下能超过此产量，从而拿到奖金物资奖励和通报表扬等精神奖励。2、健全奖金制度，超过最低产量35即可享受超额产品提成，超额部分每件提成分阶段奖励超额提成奖励标准产量奖励备注35以下需达到合格率98%3540每件提成0.2元需达到合格率98%4045每件提成0.3元需达到合格率95%45以上每件提成0.4元需达到合格率90%其它奖励：（1）全勤奖：每月出勤率达100%，不迟到早退。奖励其本月最高产量日产品数*0.1元（2）进步奖：本月总产量比上月产量高，超出部分数量*0.1元（3）稳定奖：本月单日最高最低产量之间差额小于3，奖励平均单日产量*0.1（4）工人先锋奖：发明发现更为科学的工作方法，大幅提高工厂产量，或者极大节约生产成本，或者提高生产效率的。奖励1000元。*（以上具体数字均为臆测，仅作参考）3建立健全质量监督检测体系员工超额完成产量拿奖励时，需要质检组提供其合格率，不达到要求者，取消其奖金，并需参加工厂职业道德培训与技术培训若干天。案例 海尔集团国际化战略成功的奥秘中国最大的综合家电企业海尔集团创立于1984年，总部设在中国青岛。海尔从当初的单一冰箱生产，到现在白色家电、黑色家电、米色家电、智能家电，并出口到世界100多个国家和地区，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。从1991年开始，海尔顺应经济发展潮流，积极实施国际化战略，取得了巨大的成就，产生了深远的影响。本文以海尔集团的国际化战略为例，从海尔国际化战略的战略分析、战略选择以及战略实施三个方面展开论述，以期对我国正在实施和准备实施国际化战略的民族企业有所启示。1、 海尔国际化的环境分析（1） 国际贸易体制 自从加入世贸组织，中国作为WTO成员已逐步取消对机电产品进口的非关税限制。根据原外经贸部针对加入世贸组织做出的机电产品进口管理办法规定：对于采取限制进口措施的机电产品，国家规定有数量限制的实行配额管理，没有数量限制的称为特定机电产品实行许可证管理，对属于禁止进口和限制进口管理以外的部分机电产品实行自动进口许可管理。加入世贸组织后，进口商品许可证制度和进口商品数量限制措施将逐步取消其中家电所占的比例相当高。很多是家电产品入世后虽然各国按规定要放宽进口政策，但各国的非关税壁垒实际上已成为中国家电产品出口的主要障碍。（二）政治法律环境 欧盟最近出台规定，一旦发现出口企业对所在国的环境造成污染破坏或者使用童工，就认定该企业不负社会责任，从而限制其产品出口，这对于不重视环保或不重视劳工权益保护的中国出口企业是一个新的打击。尽管美国环保署2010年以后将全面禁止销售有氟空调，由于海尔在无氟替代领域拥有超前技术储备，面对市场变化，海尔整合美国的研发团队为美国市场专门开发了使用新型无氟制冷剂的高能效空调，比美国有关规定提前了3年，这使美国商家非常看好这款产品，某全球性连锁店集团甚至高价抢先获得了美国市场的首销权。 （三）经济环境 从20世纪80年代起经济全球化趋势加强。总体上看世界经济发展趋势是好的，美国经济由于保持着科技领先和结构升级的优势仍将是世界经济增长的重要推动力。日本已摆脱经济发展长期停滞的局面，正增长的态势会持续一段时间。欧盟将会享受统一货币和政策趋向一致的好处，欧元的启用、内部关税的取消、劳动力和资本流动的自由化将为其经济持续增长提供有力支持。非洲国家和拉美国家的经济从整体上看也有起色。中国周边国家经历了亚洲金融风暴后，结构调整加快、经济恢复与发展势头趋好、随着人民收入的提高整个国内市场会急剧膨胀。中国势必在不久的将来成为世界上最大的市场，给整个家电行业尤其是中国家电企业带巨大的机会。（四）社会环境 处于城市化加速期的中国，2010年人口城市化水平将会提高到50%左右。每年将有2000 5000万农村人口转变为城市居民。从当前农民收入水平看已接近家用电器普及化要求的收入价格水平，今后几年家用电器在农村将进入销售高峰期，开拓农村市场前景十分光明。随着计划生育政策的加强，人口出生率大幅度下降但由于巨大的人口基数中国每年新增加的人口数量仍在1000万以上。巨大的人口增长潜力一方面为家电产品带来了庞大的消费市场规模。另一方面也为整个家电产业的发展提供了大量的人力资。2、 海尔国际化的战略选择（一）品牌国际化中国面临一种有世界品牌五顶级名牌的尴尬，而这种尴尬的差距正是品牌经营意识品、牌战略方面的差距，品牌意识的落后导致我国企业品牌自主权的缺乏，缺乏强势的品牌自主权就无法在市场竞争中取得发言权。家电产品越来越同质化的时代，品牌背后所承载的文化历史以及对消费者精神需求的满足等等巨大无形价值为品牌量身定做出自身独一无二的个性，并由此造成产品差异构成了阻止竞争对手进入同类市场的强有力壁垒。由此，我们确立海尔品牌战略理念、打造世界级的品牌。全球化的企业对于有志于成长为国际企业的海尔来说，品牌国际化是一条充满坎坷的路，也是它必须要走的路。（2） 市场国际化面对众多发达国家的家电巨头们纷纷在发展中国家建立其全球性制造和研发基地，海尔只有制定适合自身发展的国际化战略是其唯一的生存出路，海尔的市场国际化实施目标主要分两方面：1. 三个三分之一市场战略目标三个三分之一原则即在国内生产国内销售1/3，在国内生产海外市场销售1/3，在海外生产海外销售1/3。实现三分之一原则，一是通过产品质量的国际化来实现的，实行质量水平全方位与国际接轨；二是通过科研开发的国际化，实现在科研开发上与国际化水平保持同步发展来实现。2. 先难后易的市场进入原则 海尔一反发展中国家企业的固有瓜果经营发展定式，将海外发展的目标定位于引领世界经济发展潮流的发达国家。一旦在发达国家站稳脚，便能够以易如反掌之势进入并占领发展中国家市场。如今，海尔在全面实施国际化战略中，将海外投资的绝大部分力量放在美国。美国是世界上最为复杂，发展难度极大的市场，但是，在这里的机遇也是极大的，成功的可能性比较大。（3） 人才国际化当今世界的竞争归根结底是人才的竞争，而人才问题也是海尔走向世界面临的最大瓶颈，如果缺乏高素质的管理人才和具有贸易、投资、金融等方面知识的专业人才，海尔就很难有效实施国际化。海尔要想成为国际化名牌，必须在企业内部有一批高素质的人才，尤其是在进行海外扩张时，企业必须依靠和使用德才兼备、思想开放具有零号业务素质和语言能力的职业经理人。海尔在人才的选拔与任用时，必须储备那些了解国际规则又有管理能力的人、有国际化意识又掌握国际一流先进知识结构、国际化视野和能力的人才。（4） 研发国际化国际企业的竞争已变成核心竞争力的竞争。虽然海尔的专利申请发展较大，但以外观实用新型为主，核心专利技术少，没有掌握顶尖技术，不参与行业标准制定的海尔永远不可能成为行业的领导者，而且海尔自然逊色掌握核心技术的欧美企业。所以，海尔必须围绕市场的需求，不断进行自主技术创新，并实现产业化，提高产品质量，开发新的有核心技术的产品，为海尔的可持续发展和强化核心竞争力提供强有力的支持。对目前的海尔而言，近期战略应采取合作创新和自主创新为主的策略。同时也兼顾引进技术的综合技术创新战略，掌握行业的核心技术，参与全球技术标准的制定，这对立志于全球化的海尔至关重要。（5） 管理国际化树立国际化品牌必须有国际化的管理，所以，海尔的管理必须与时俱进，采取开放性的国际化管理，为海尔国际化品牌提供与时俱进的指挥系统，让海尔品牌在异国他乡的新环境中，保持了机制的流畅性和灵活性。海尔前段时间实行的全面市场链管理模式令其取得成绩。在海尔以后的国际化道路上必须与国际先进管理模式接轨，适应国际市场的残酷竞争。海尔在其国际化经营中必须采取开放的、不断创新的、中西融汇的国际化管理模式来不断改造自我，完善自我，只有这样，才能实现海尔世界顶级企业这个战略构想。3、 海尔国际化战略的实施（1） 打造世界级品牌1. 高档、时尚、贴近生活的品牌定位 鉴于近年来整个家电行业竞争日益激烈、技术门槛越来越低，海尔必须有一个自己品牌的清晰定位，根据海尔产品一贯的高素质要求，不打价格战，因为它定位在高档、时尚产品，海尔的海尔兄弟，那可爱的形象容易给人一种亲近感，所以定位口号为：贴近生活。2. 品牌延伸切忌冒进海尔的品牌延伸策略应该谨慎，相关的家电领域可以使用海尔品牌，这样才不会损害海尔的品牌定位和形象，因此，品牌延伸要遵循以产品优势为基础、延伸产品与原产品有较大相关性、延伸产品须有较好市场前景。3. 兼走联合品牌之路海尔并购外国企业后可以考略与当地公司合作，推出联合品牌。利用当地知名品牌增加美誉度。如果能够抓住机会，与之联合，就能很快提高海尔品牌形象。（2） 大力开拓海外市场1. 对海外投资的选择海尔在海外市场的选择也是应该首先以发达国家为目标市场，将产品出口到发达国家，争取创出名牌，企业只有拥有世界上的知名品牌，才能在国际市场上获取超额利润，才能为企业的国际化经营和发展打下基础。2. 巧妙应对国际贸易壁垒 企业内部建立反倾销机制，重在熟悉国际反倾销法律，企业内部设置应对反倾销的高效信息沟通系统。海尔必须与国内其他家电联合起来，一直对外，壮大声势，降低涉案成本。海尔还需要与政府、行业协会以及其他菲政府组织通力合作才能有效应对反倾销案件。（三）吸引国际化人才1. 培养复合型人才要实现海尔的国际化目标，需要大批的复合型人才。他们应当具备财务、质量管理和营销三方面的能力。作业企业中高层管理人才更应引进复合型人才。2. 吸引国际化人才人才国际化不能想传统计划经济般简单，要具体分析每一个职位的情况来招聘合适的人才。从某种程度上讲，海尔要摒弃人力资源管理的弊端，依靠开放而宽松的心态以及灵活的用人政策，才能真正吸引到不管国外还是国内的国际化人才。3. 海外人才本土化人才当地化就是要求中国海外企业雇佣熟悉当地文化、社会政治经济、市场状况以及具有在当地顺利开展工作的海外人才，实施人才当地化要放在海尔当地化的重要一环来执行。（四）加大技术创新力度1. 建立海外研发部海尔建立由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈，除信息站外，海尔还需要在海外市场海外设计部分，就是帮助海外企业专门开发适合当地人消费的家电。2. 技术合作和技术联盟 在技术开发周期短，开发资金增大的难题下，海尔可以加大同一些世界著名跨国公司的技术合作，确立技术联盟关系，通过合作，海尔可以获取先进技术信息与技术能力。海尔还应该加强与世界知名学府实验室建立合作研发机构，优化海尔的研发网络。（5） 完善海外投资制度1. 用盈亏平衡点来避免投资风险海外投资风险很大，所以要慎重，必须做到现有市场，再建工厂。从而使母公司在投资之前对未来投资的目标市场有个清晰的理念分析。盈亏平衡点是决策者能否在当地投资建厂的重要参考指标。海尔进行国外投资时，要建立发展出口、确立品牌地位的基础之上。2. 合资与控股结合的国外投资方式 合资投资既可以节约资金有可以解决当地法律和文化差异引起的问题，最终减少投资风险。但是，对于海尔而言，投资必须以我为主，占大部分股权，新成立的合资企业生产海尔产品，使用海尔技术。案例 海尔集团全面信息化发展道路建设 摘要：海尔集团可谓举世闻名，在首席执行官张瑞敏确立的独特战略指导下，创造了中国乃至世界家电史的不朽神话。回首海尔集团的发展历程，从当初的单一冰箱生产，到现在白色家电、智能家电，海尔从创立初期到现在的漫长历史变革中，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。它的点滴印记鉴证了世界知名企业的风霜足迹。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式,创造和满足全球用户需求。近年来，随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。本文重点就海尔集团的“信息化”建设之路进行分析，深入挖掘海尔在流程和系统创新方面所做的很多探索。关键字：信息化建设；流程再造；管理模式；订单信息流1 引言 在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战，面对挑战与机遇，海尔集团把全面推进信息化作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。面对变幻莫测市场的环境及激烈的市场竞争，海尔集团全面信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程，通过管理模式创新和业务流程变革做到信息流同步，彻底实施企业信息化。通过以订单为纽带的管理模式和业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现企业目标。2 以订单为核心的管理模式在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当做目标，而应该以用户满意最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。如果拥有用户满意最大化，利润就是必然结果，否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求日趋多样化、个性化，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获得利润。企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔集团通过创新管理模式，变革业务流程，争取逐步实现零库存、零运营资本和客户零距离。2.1 零库存通过JIT采购、送料、分拨做大限度地降低生产经营管理中的零库存。4、 JIT采购：通过国际化分供方的采购，可以采购到订单最需要的零部件和原材料，需要多少采购多少。5、 JIT送料：海尔集团立体库的零部件已经不是传统意义上的仓库，而是为了生产的需要暂时暂时存放各种零部件，由计算机进行配套，把配套好的零部件直接送到生产线，送料时间不超过四个小时。6、 JIT分拨：海尔集团目前在全国有42个配送中心，每天配送的产品大概5万件，要配送到海尔各个专卖店和营销点。所有的配送都通过系统指令来进行，使海尔集团以最快的速度从购买到配送给用户。2.2 零运营资本最大限度的缩短从用户订货、海尔制造、把货送到用户手中的时间，在这个期限内，企业会收到用户的货款，实际上等于不用企业的流动资金。零运营资本的目的就是使整个市场变成一个系统，从获取订单、产品制造到给用户配送，一直到现金流，变成一个良性循环。2.3 客户零距离 拆除企业内部各部门之间及企业与客户之间的“墙”，快速获取客户订单、满足用户需求、缩短促销周期，降低销售成本，使企业在最短的时间内了解和解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。3 实行市场链管理模式海尔集团的管理模式经历了职能式管理、矩阵式管理，而这两种管理模式的组织结构存在很多弊病，很难支持企业的发展，所以现在已过渡到市场链管理模式。市场链管理模式就是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部。在海尔集团的宏观控制下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变为平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间互相咬合、自动调节运行的业务链。采用市场链管理模式后，海尔集团不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。整个企业的核心业务流程围绕订单来展开。核心业务流程变革后，海尔集团实现了流程同步，销售部门利用销售系统得到客户订单信息，这个订单信息会同时传递给采购系统、生产系统和配送系统，由这些系统同时对信息进行处理，这样可以大大节省时间，缩短订单执行周期，提高效率。海尔核心业务流程包括管理流程、业务流程、支持流程三个方面。4 信息化建设的显著效果 海尔集团是在全国制造业中实施信息化较早的企业集团，也是全国信息化建设的先进示范单位之一。在家电行业无序竞争加剧的情况下，海尔集团之所以能够取得如此优异的成绩，与海尔率先实施企业信息化工程分不开，企业全面信息化建设取得了明显的经济效益与社会效益。（2） 网上订单管理平台使100%采购订单由网上下达。（3） 网上支付平台使网上支付已达到总支付的80%，支付准确率和及时率发到100%，网上招标竞标平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低供应链管理成本，提高工作效率。（4） 网上信息交流平台在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享，强化了与合作伙伴的关系。（5） 财务系统同时满足财务预算、管理会计及决策支持三个层次的要求，做到会计事项的事前计划、事中控制、时候分析，有效地提高了海尔集团的财务管理水平。（6） 建立了核心竞争力，全球用户的心与全球供应链资源一起住，两者结合起来形成海尔集团的核心竞争力。5 信息化成功的关键因素 海尔集团把IT作为整个集团业务流程和体系中的基础之一，没有企业信息化，海尔的业务流程再造和品牌的国际化就不可能实现。在中国家电行业无序竞争加剧的情况下，海尔集团能取得优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。海尔自从成立信息中心，专门负责推进企业信息化工作，一直到现在，海尔有专业队伍负责信息化的推进、管理和服务工作。海尔已成功实现从传统的家电制造企业向现代信息化企业转变。海尔集团成功关键在于：（1）企业高层的支持：企业最高领导的理解，和对信息化工作的重视起到了信息化成败的决定性作用。（2）战略与管理目标：信息化应用是为了完成企业的战略目标，是以管理业务需求为中心的，需要结合行业先进的管理理念才能有效地实现。（3）重视人才培养，重视知识转移：信息化不仅仅是IT人员的，而是集团内部全体成员的。（4）基础工作和数据的准确性是系统成败的关键性因素之一。（5）总体规划与分步实施：信息化是企业不可缺少，但不是万能的。在实际应用过程中，若要更好地做到预算的投入和有效的产出，必须从系统上对一个应用进行跨流程地规划，并以模块化的方式分步实施，按部就班达到逾期目标。（6）海尔和政府推动信息化的部门之间互动非常融洽。6 信息化建设的经验与体会 从海尔通过信息化的手段实现国际化的目标，进而创造世界名牌的思路和过程中，我们又一次深深感受到信息化的力量与魅力。众所周知，事物的普遍性寓于特殊性之中，不同企业的信息化具有不同的特点，但海尔集团信息化建设的经验与体会值得总结，以便海尔自身及其他企业成长所借鉴。6.1 企业高层领导重视信息化工作企业信息化，领导是关键。企业一把手的高度重视、直接决策、宣传推动和组织实施，对企业信息化建设至关重要，没有这一条，信息化是不可能成功的。6.2 总体规划，分步实施，持续优化，即使评估 这是每个工程实施成功的关键。海尔集团十几年来发展的速度非常快，信息系统建设也出现了亟待整合的局面。为此，海尔集团制定了“总体规划、分步实施”的原则，研究、制定了信息化建设的总体规划，在此基础上，又细化出分步实施的分步，避免重复投资和时间浪费。6.3 企业信息化建设要与管理模式创新、业务流程变革相结合 企业信息化建设不是简单地购买计算机，其难点也不在于技术与资金，而是管理思想的转变和理念的更新，更重要的是企业管理模式和运转方式的彻底改变。海尔集团经过不断的管理创新和机构创新，企业的管理模式不断适应市场变化和激烈竞争的需求，以订单信息流为中心进行了业务流程再造，使组织结构更加扁平化、信息化。基于统一的信息交换与共享平台，所有的信息终端都在该平台上协同操作，实现同步星系流程。通过整合全球的供应链资源和全球用户资源，形成以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行机制，如果没有海尔集团的管理模式创新和流程再造就不会有现在海尔集团信息化带来的效果。6.4 信息化建设明确投入和产出的关系 进行信息化建设必须明确投入和产出的关系，此处所讲的投入产出不是一般意义上的投入原材料，产出产成品，而是信息过程的投入产出，投入的市场和用户的需求，产出的是用户满意的产品和用户的忠诚度。6.5 重视人才培养和信息化队伍建设企业信息化，人才是根本。人才短缺是大多数企业普遍存在的问题。抓紧培养一大批热衷于企业信息化建设、既善于经营管理、又掌握现代信息技术、还具有先进管理理念的复合型人才，是推进企业信息化建设的当务之急。办法无非有两条：一是自己培养，二是外部引进。不论是培养还是引进，都要求企业首先建设与企业信息化相适应的用人机制，形成尊重知识、尊重人才的良好氛围。7 结语海尔集团的信息化建设道路并非一帆风顺，辉煌的历史成就是明天奋斗的动力，谈到未来，海尔将在信息化建设上，继续引进国际先进的应用管理经验，实现企业的国际化，在国民经济和社会发展中发挥越来越多的作用。另外，鉴于21实际是国际化竞争的社会，企业需要提高竞争力，但核心的基础是提高人的竞争力，因此海尔从人员的需求定义、招聘、培训、绩效管理等全过程进行管理，目标是能够吸引人才、留住人才、用好人才。通过人力资本管理应用的实施，满足集团人力资源战略的需求。随着海尔集团信息化建设的不断推进和深入，海尔将继续引进国际先进的应用管理经验，实现企业的国际化，并在国民经济和社会发展中发挥越来越重要的作用。案例五 海尔的多样化培训 抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸海尔人上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能 特点一：试行时间久，效果良好 特点二：即时即刻，发现问题，解决问题 特点三：抓住实例，现场剖析，印象深刻 特点四：统一人员动作、观念、技能，提高效率 特点五：培训结果公开发表，形成共识 评价：在当前看来，即时培训还是适合海尔培训其一线工人的，全面实施是切实可行的。但此方法非对所有企业都有借鉴意义，例如高 效率的服务行业就不可推广此法 海尔培训的重点应放在 人力资源是重要资源，在注意一线员工的技能培训素质提高同时，更要注重管理人员管理水平的提高 培训方式丰富多彩多种多样的同时，加强企业文化氛围的建设，形成浓郁的自我学习自我加强自我提升的培训氛围 教育软环境再建设 人员供求预测 培训需求分析 员工招募、调配与考核 思考题1海尔公司的是如何重视和做好员工的培训工作的？海尔的培训机制有何特色？2你认为即时培训好不好？是否对任何企业都适用？3你认为海尔培训的重点应放在哪些方面？案例一 接待员的招聘录用由失败转为成功思考题1用“把合适的人，安排在合适的岗位上”这条人事管理原则来比较两个招聘方案和两个人选的优劣。2以本案例为例，指出“要做到把合适的人，安排在合适的岗位上”应该注意什么？分析案例中是北京一家外国跨国公司，因为业务需要招聘员工，在招聘广告上，公司明确指出需要员工拥有的素质技能。经过筛选，将刘招为接待员。而殊不知刘只是为了锻炼提高自己英语水平才屈就的，半年一过，公司正要调她到办公室，她却辞职了。而后公司修改了招聘广告，选中了一名原纺织厂下岗工人，在公司的认真培养下，女工在本职工作上做的非常好，还申请做分外工作，且表示不会主动辞职。两名员工的不同态度，说明了很多问题，最主要的，还是在招聘方案和人员选择定位方面，前后优劣明显。比较两个招聘方案内容，第二个方案将年龄提高到45，身高降低到1米63，在外形外貌和年龄上扩大了选择范围。学历要求降低了一个档次，自然向应聘人员表示了工作难度。英语水平从四级以上降低到二级左右，还是扩大了招聘范围，下岗女工优先是第二个方案的最大特点。对两个招聘方案进行评价，第一个招聘方案显然没有认真考虑招聘员工是来做什么的，在考虑公司知名度的基础上，提高了工作素质技能要求，第二个方案则在深入总结教训的基础上，结合接待员工作本身性质，做出了相应要求。而比较下两次招聘找到的人员的话，不得不说，在综合素质上，年轻的刘*比起下岗女工，好的不是一点点。刘年轻貌佳，大专学历，英语水平高会打字，接受能力强，公关能力也较强。而下岗女工年龄较高，高中毕业，英语水平一般，陋习较多甚至要学习如何搭配衣服。在两者相差较为悬殊的情况下，我们是否应该考虑下她们的共同工作。是的，两人都是公司招聘来做接待员的，刘*显示她根本就远远超出一个接待员应有的素质，相比下岗女工才是合适人选。既不用花高薪就能留住，还能通过工作使其提高。对求职的充分沟通与了解很重要让合适的人到合适的岗位,我想这不仅仅是对内部员工是这样,对聘用新员工时确定的标准也应该是这样. $ 3 N n( r2 二.了解对方对企业的忠诚度.比如经过多次面试,或故意安排一些磨炼其意志的事让其参与.一旦选定了合适的人选,应经常与其沟通,了解其个人发展需求,采用能留住人的策略,就本案来讲,我认为刘XX应该是适合这个岗位的,且可以快速晋升的。但是公司应该让其知道公司在关注她,让她知道公司的发展前景,以及她在公司的发展前景,培养其对公司及对自已在公司发展的信心。导致招聘失败的原因明显不全在于招聘条件，而在于面试没有掌握应聘者的求职动机。 , K: W& x8 q5 t4 p7 R! J/ v7 O 如何招聘这个问题在许多企业都存在。不少企业领导抱怨，要么是招不到好的人，要么是招到了人留不住。其实，现在的求职人员的求职动机五花八门，有冲薪水的，有看环境的，有想发展的。因此，公司在招聘人员，尤其是招聘关键岗位的人员时，面试一定要想办法挖掘出其真正的求职目的，看公司的这个职位是不是能够符合和满足他的求职动机。只有这样招到的人，公司才能留好，把合适的人安排在合适的岗位上，用好，把合适的人留在合适的岗位上。案例二 新加坡工作评价制度思考题1新加坡岗位评估考虑了那些要素，这个评价体系有何特点、有何优点？2如果掌握了这些评估要点，你能对你中国企业的岗位进行评估吗？案例 你被淘汰，因为你太优秀情节：案例叙述了某名牌大学毕业生刘杰在应聘时表现十分出色，但最终没有被录取，而是反倒一些他认为比自己差的人被录取了，老师告诉他是因为他太优秀，没人愿意让一个比自己优秀的人来抢自己的饭碗。1你相信优秀生落选是普遍现象吗？认为是，道理何在？不是，为什么？ 我相信优秀生落选的情况肯定是存在的，也许不会所有人都是遇到这样的情况，但是这种情况一定是常见的，也是可以理解的。原因很简单，每个人都有自己的惰性，也有自己不能够达到的高度，但是每个人都不愿意失去自己已经得到的工作或者是荣誉。所以当一个比自己优秀的人和自己共同竞争的时候，或者说害怕自己管理不好比自己优秀的下属时，压力会很大，为了避免这种压力或者潜在的危险，在此之前，就应当不聘用这个人以报自己的安全。 但是我仍然相信，人力资源的专员是应当有自己的职业操守的，这种职业操守是不允许自己做出违背组织长远目标的事情的，所以普遍存在也不会大多数都存在。2如果你是公司的领导，你们公司在招聘时出现了这种情况，你应如何处理？ 人力资源部门招聘来的员工的绩效应当与人力资源部门员工的绩效一定程度上有所联系，因为招聘时审核的是人力的部门，但是如果在此期间做了有损于其职业操守的事情，也应该受到相应的责备。 所以应当把人力资源招聘质量这一条指标加进人力资源的绩效考核中去，让他们更加准确并负责的为企业的组织目标服务。 另外，可以增加应聘者反馈环节，如果应聘者对招聘结果有不满，理由充分，可以向公司提起要求再次面试机会，且换面试官。案例三 强生公司的360度评估分析：强生公司是个高级行为技术公司，属于服务行业范畴，其员工绩效评估因此也就成为了工作重点。为了绩效评估的发展，使其更适合员工发展。建立了360度反馈系统。其运行程序是：选择出评估执行人，按照15的评定等级对员工的若干个待评估项目进行评级，同时还可填写评语，然后员工的上司对资料进行整理并作出最终绩效评定。在参考反馈信息的基础上，经理人员安排正式的评估面谈以促进员工自身发展和改进工作。在评估程序中，选择评估人、填写评估表、总结评估信息是三块主要组成部分。评估人群体是在员工所列出的与其交往的关键的内外部客户中选出的510人，员工上司在对评估负最终责任的同时，还要确保评估执行人的选择恰当。360评估表中，有包括时间观念、倾听、计划等方面的6个项目，每个项目有从1（需要提高）到5（非常优秀）五个评定等级，每个项目后面还有空白处可以写评语。在经理人员总结数据信息时，不能仅仅看其表面价值，以充分了解信息的反馈情况来为后面的评估面谈做基础。从绩效管理的特点来看，360评估集合了员工自己理解，并与上司、同事、下属和外部客户的观点作比较，信息交流更佳。评估人5至10人也可以确保了信息的全面性。特别是评估表的项目确定与评定等级设计，能了解到员工工作重要方面的真实情况。留下评语空处还能知道员工不足之处与建议。评估面谈则是最后将信息交流于员工自身以提高改进其工作的环节。自然，此评估法由于设计缺乏实践经验，很多处没有考虑详细，比如评估执行人的选择上，客户难有帮忙做多花时间的事情，评估时间周期也没有定下。评估表中项目也单调，难以了解其它方面信息。上司的最终解释权应当放松，在评估面谈时应当听取员工的意见和对极端情况的解释。在匿名方式方面，我建议匿名是需要的，保护评估人信息。但是评估信息应当透露给被评估人，以对证双方信息的真实情况，让员工真实感受到评估执行人对自己的看法和建议。总的而言，此评估方法是可行的，但是具体方面还需要再详实，各环节再完善，特别可以在实践过程中，由所有参与的人汇集意见和建议，使评估体系更科学。思考题1JJABT公司的360度评估法的程序、方法和内容，你认为这种方法有何优缺点？2你认为评估等级体系有用吗？应该如何改进这一体系？3你对匿名方式的观点是什么？评估者应该鼓励去公开其评估信息吗？为什么？案例四：沟通请阅读下面的一段对话：美国老板：完成这份报告要花费多少时间？希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？希腊员工：没有做声。（认为是命令）15天过后，美国老板：你的报告呢？希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。分析：在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。案例八 胜利股份公司领导与员工的心灵沟通胜利股份有限公司是一家大型国企。在90年代起市场经济的冲击下，企业不可避免的受到竞争、改革的压力。然后在国企制度不灵活，人员冗杂的情况下，胜利公司还是三年三大步，创造了一个奇迹。在这个奇迹背后，十年来从不间断的“职工恳谈会”功不可没。像家人一样围坐一堂，干部职工交心、议事、商大计这种“职工恳谈会”构成胜利股份公司一道独特的风景线；以丰富的文化内涵化解矛盾、增进理解、汇聚真情，聚合起振兴企业的巨大力量。这就是胜利股份公司的恳谈文化。会议每季度一次，在厂办公楼的会议室举行，每次会议室都被几十号人挤得满满的，有厂级领导也有自愿前来员工。会议的主旨是领导与员工交心、议事、商大计，不过内容不限，什么事都可以说，大到贵重原料加工问题，小到自家门口垃圾堆问题，而且，“恳谈会”可不是光说不练，每次员工提出的的问题、见解、看法，领导都会有一个满意的答复。所以，“恳谈会”因其真实，知心话在这里倾诉，上情下情在这里沟通，理解、力量在这里生成。员工拥有充分的民主权力，受到尊重，自身需求会得到妥善处理，满意度大大提高。在职工恳谈会精神指导下，胜利股份有限公司领导常说这么一句话“企业里面有杆秤，秤砣就是全厂职工”。入冬要买煤生火，厂级领导和一批中层干部拉车送煤到家家户户。给员工涨工资、发红包，每位员工都会受到一张充满真情挚意地贺卡。评选职工“明星”时，人数多、项目多、待遇高。公司不仅聚“情”，还聚“识”。通过“我们要建设什么样的新股份公司”建议征集活动、隔三差五的散发说明长内工作重点等内容的“名片”、吃饭时间电视播放场内新闻、职工提案制度建立运行、干部义务劳动制度不准管理层偷懒还要受到员工监督。这些措施使下情上达，上请下表，使上下思想一致，形成共识，上下齐心，将公司目标与员工动力充分结合起来。聚“识”聚“情”，最终聚来广大员工的聪明才智与积极性，推动胜利股份公司的进步。思考题1你认为，胜利股份公司的“职工恳谈会”成功在哪里？为什么会起到聚心、聚情、聚聪明、聚积极性的作用？2胜利股份公司采取了那些措施让职工参与管理，实行职工参与管理的目的是什么？胜利股份公司为什么能达到目的？案例 乔利民是不是好科长通过案例，我们可以看到，乔利民从工程师转变为技术科科长后，由于管理方式出了不少问题，由一个人人夸奖的工程师变成了人人不愿搭理的科长。在他的管理下，技术科不仅没有得到更多的改善，反而出了不少问题。首先，我们可以从个人角度来进行分析。乔科长在角色知觉上出了一定问题，主要是因为由于他过去管理经验不足，造成了在决策和管理上的偏差，没能达到预期的效果。而站在员工的角度上，由于乔科长对员工的动机和需求了解不够，造成员工需求得不到满足，员工对工作日益不满，士气低落。而另一个角度，通过群体分析，技术科在领导，沟通等方面明显出现了问题。良好的沟通对于任何群体或组织的有效运作都十分重要。而沟通的四种主要功能分别是控制，激励，情绪表达和信息。而在案例中，乔科长的控制表现得过于强烈，激励不足，造成技术科缺少和谐团结，这其中一个重要的原因就是由于乔科长与员工之间的沟通出现了问题。作为技术科的科长，是技术科这个组织的领导者。就要求拥有带领和影响这个组织实现目标的能力。但是从案例中我们可以看到，由于经验不足等原因，乔科长的领导能力不足，对技术科的管理出了不少问题。从布莱克和莫顿突出的“领导方格理论”上来说，乔科长是属于专制型的领导，对生产足够关心，但是缺乏对人的关心。这就从一方面造成了乔科长的工作效果不佳。从员工激励实际操作角度来看，乔科长并没有发现正强化和负强化的合理条件来调动员工能动性，而是一味的采用严格的惩罚或说严厉的态度去对待所有的事，错误的要惩罚，好的没有表扬，从而使所有的部署在工作或对领导的看法上出现了问题，最终引起了部门的动荡。作为部门的领导，有过硬 的技术固然是一个非常有利的条件，但更重要的是考虑如何领导或管理部门，发挥部门最大的绩效，这是作为一个管理者最重要的工作。技术科的问题，厂领导应该认真考虑，我想有两种方案，一种是调离，让其做技术的项目的负责人，一种是留任，但他应该接受管理知识的相关培训。思考题：1. 乔利民的管理方法有什么问题？根据权威观与人的能动性原理加以分析。2. 厂领导是否应该把乔利民调离？为什么？案例五：激励理论某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。分析：从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。案例十四 解决一个付薪不公的两难问题解析：案例中里奇伟医院是一个大型医疗中心，拥有全部常规和部分特殊医疗服务项目，有一个806名拿全职工资的雇员团队。医院用得分因素法来保证其支付系统的内部统一性。医院的工作在评估打分的基础上分为25个薪金级别，每个级别上还有上下25%的浮动。雇员对薪金体系几乎没有正式抱怨，但是薪酬支付经理发现医院理疗师存在高流动率。经调查，其主要竞争对手兰利医院给理疗师的薪酬比里奇伟高3500美元多。显然，由于薪酬的悬殊差距，里奇伟支付给理疗师的薪酬没有外部竞争力。针对这个问题，助手比尔建议将理疗师工作级别提高到10级，以提高理疗师薪酬水平，主管人力资源的副总裁保罗则认为变动会破坏工作评估计划的可信度。从制度建设角度来看，“朝令夕改”将会导致规章制度没有说服力，随意将理疗师薪金等级提高两级会导致其它员工对工作评估计划的不信任。而从员工激励角度看，提高级别会提高理疗师的满意度，从而降低流动率。但是其它员工会对无理由加薪产生意见，不利于支付系统产生正效益。影响更多员工的士气。 解决办法：对比公布兰利医院的薪酬标准，说明医院薪酬体系中未考虑的外部影响因素。提议给相差悬殊的职业提升薪水级别（重点列出理疗师岗位），征求员工意见。安抚其它员工特别是薪金水平在8级雇员的情况下，适当提高理疗师水平为9或10级。思考题1. 你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支付级别10会导致士气问题的说法？2. 你能想出一个更好的解决此问题的办法吗？请解释。案例 东风汽车国际市场营销案例研究摘要：东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业三大集团之一。业务范围涵盖全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备。东风汽车公司构建了完整的研发体系，在研发领域开展广泛的对外合作，搭建起全系列商用车、乘用车研发平台及其支撑系统，进一步完善了商品计划和研发流程。在消化、吸收国内外先进技术的基础上，不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。经历了全面合资重组之后，东风以良好的发展态势站在了一个跨越发展的新起点，努力东风建设成为自主、开放、可持续发展，并具有国际竞争力的汽车集团。本文通过运用4P利润等市场营销理论分析了东风的营销策略，优劣势并提出了营销建议。（二）营销战略中4P理论的运用4Ps营销理论实际上是从管理决策的角度来研究市场营销问题。从管理决策的角度看，影响企业市场营销活动的各种因素(变数)可以分为两大类：一是企业不可控因素，即营销者本身不可控制的市场；营销环境，包括微观环境和宏观环境；二是可控因素，即营销者自己可以控制的产品、商标、品牌、价格、广告、渠道等等，而4Ps就是对各种可控因素的归纳： 1.产品策略(Product Strategy),主要是指企业以向目标市场提供各种适合消费者需求的有形和无形产品的方式来实现其营销目标。其中包括对同产品有关的品种、规格、式样、质量、包装、特色、商标、品牌以及各种服务措施等可控因素的组合和运用。东风汽车公司产品涵盖了商用车、乘用车、零部件和汽车装备，是国内汽车行业第一家全系列产品的合资公司，也是日产公司在海外唯一的一个全系列合作项目；公司的神龙重卡和柴油机是公司的明星产品，东风汽车产品涵盖范围广，公司不断科技创新提高产品附加值的同时也注重品牌的建设，追求产品的高性价比。2.渠道策略(Placing Strategy)，主要是指企业以合理地选择分销渠道和组织商品实体流通的方式来实现其营销目标，其中包括对同分销有关的渠道复盖面、商品流转环节、中间商、网点设置以及储存运输等可控因素的组合和运用。汽车销售多采取传统分销方式，而东风则从传统分销向现代销售转变，同时实现了多渠道销售，除了4s店销售，还采用电话销售和网络销售发展电子商务。自2002年起东风汽车的营销渠道开始在全国进行改造和提升，开始了以服务终端为核心的深度分销模式与传统经销模式及专营模式配合的营销渠道实践。减少了中间环节，直指终端。3.促销策略(Promotioning Strategy)，主要是指企业以利用各种信息传播手段刺激消费者购买欲望，促进产品销售的方式来实现其营销目标，其中包括对同促销有关的广告、人员推销、营业推广，公共关