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旅游企业战略联盟分析摘要：近年来，随着世界经济全球化、一体化地飞速发展和市场竞争的日益加剧，在国际工商企业、旅游企业战略联盟浪潮的影响下，我国旅游企业也纷纷组建战略联盟，本文以我国的旅游企业为研究对象，将在国际企业界盛行的战略联盟定位于旅游企业，结合我国旅游业的现状和旅游企业的特征，以认识我国旅游企业战略联盟的特征、现状和稳定性。本文首先阐释了战略联盟的时代背景及其定义、分类等基础理论，并且概述了国内外旅游企业战略联盟的现状以了解旅游企业战略联盟成功的关键影响因素。其次，运用产业经济学中的交易费用理论和战略管理中的价值链理论对我国旅游企业战略联盟的形成机制、形成方式等进行了理论解释，并且，从我国旅游业的现状和特征出发，深入分析了我国旅游企业采用战略联盟的原因。最后提出了旅游企业战略联盟成功运作的相关对策建议。关键词：旅游企业 战略联盟 分析第一章 绪论（一）研究背景伴随着经济全球化的趋势，国家与国家之间、企业与企业之间的联系越发紧密，趋向网络化。一个企业已无法离开其它企业而单独存在，任何单个企业在从事经营活动时，都必须同时面对其它企业的依赖和竞争，企业之间的影响力和互动性得到了空前的加强。相应地，各国都掀起了并购和战略联盟的风潮。在过去的20年中，兼并与联盟以年均42%的速度迅猛上涨，2006年的成交量高达43万亿美元世界投资报告:跨国兼并和收购及发展. 2006：16，而且，这种浪潮一浪高过一浪，涉及金额巨大，规模惊人，美国商业周刊将之称为“联盟资本主义”。 这种通过并购和战略联盟以求规模化的浪潮也大幅度地波及到旅游业。据有关资料统计，2007上半年美国饭店业己完成的并购案价值总额为367亿美元，是2006年全年完成并购交易额179亿美元的两倍多 黎洁、赵文红.旅游企业经营战略管理.中国旅游出版社.2007：246。我国旅游企业应该“竞争”，拼个“你死我活”还是“竞合”，实现“共赢”，这是两种不同的战略选择。战略联盟的思想为我们提供了新的发展思路，它可以实现资源共享、风险或成本共担、优势互补、共同拥有市场等战略目标，可以通过企业之间在某方面的合作来扩大影响力和提高竞争力。 （二） 战略联盟定义 战略联盟的概念最早是由美国公司总裁简霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰奈格尔（R.Nigel）提出的，其含义为两个或两个以上对等经营实力的企业或者跨国公司，为了达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过签订协议、契约而组成优势互补、风险共担、生产经营要素水平双向或多向流动的松散型的组织形式 李亮.基于价值链的战略联盟组织与运行控制研究.哈尔滨:哈尔滨工程大学,2008.。对于战略联盟的定义，目前学术界还没有统一的定论，但总体来说可以大致分为广义和狭义两种定义。狭义的战略联盟定义是两个或两个以上的企业为了实现资源共享、降低成本、分散风险或优势互补等特定目前通过契约联结的方式组建的较为固定的合作组织以期在保持自身独立性的同时取得双赢或多赢得效果。这种合作是功能式的合作，不涉及任何股权的介入以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。广义的战略联盟定义是两个或两个以上的企业为了实现资源共享、降低成本、分散风险或优势互补等特定战略目标，通过股权参与或契约联结的方式建立的较稳固的合作组织以期保持自身独立性的同时取得双赢或多赢效果。广义的定义包括了股权式联盟和契约式联盟。它包括合资等股权参与形式在内的企业间正式和非正式的协议。（三）国内外旅游企业战略联盟研究综述1国外旅游企业战略联盟研究陈明哲、滕斌圣和克林顿(Chen，Tseng & Clinton,l992)等指出联盟中旅游企业合作的主要动机在于获取多样化的促销渠道，赢得更大经济效益，加强竞争优势，提高售价，巩固并加强其形象地位以及提高业绩等YoshinoM.RanganUS.StrategieAllianee.Cambridge.MA:HarvardBusinessschoolPress.1995：233。查尔德等(Child&Faulkner，1998) )把旅游企业间战略联盟的动机分为外部动机和内部动机两种类型耐杰尔埃文斯、大卫坎贝尔、乔治斯通休萨.马桂顺译旅游战略管理.沈阳:辽宁科学技术出版社，2005:225。在联盟的形式研究方面，有的学者将旅游接待企业联盟的类型分为合资与协议合作两种类型(Prakash & Miehel， 1994)PorterME.FullerMB.Coalitionsandglobalstrategy.InPorterME.(ed.).ComPetitioninglobalindustries.BostonMA:HarvardBusinessSchoolPress.1988:124;大卫(David， 1994)认为旅游企业间的战略联盟有垂直的和水平的两种形式。在联盟的稳定性研究方面有人认为，多作沟通、彼此信任、分工明确、互相配合是旅游企业维持长期稳定合作的重要因素(RitaDiego & Dennis， 1991);也有学者提出，成员企业的互谅及其对合作共同体的积极贡献是旅游企业战略联盟是否稳定的关键所在 (Youcheng & Daniel， 1995)郝索，王保伦.关于我国旅游企业集团化问题的研究.西北大学报，2001，(1)：21。作者研究方向内容Child，Faulkner旅游企业战略联盟动机将动机分为内部动机和外部动机两种类型David旅游企业战略联盟形式将形式分为垂直和水平两种Youcheng Daniel旅游企业战略联盟稳定性成员企业的互谅及其对合作共同体的积极贡献是关键2 国内旅游战略联盟研究国内旅游企业战略联盟理论研究起步较晚。郝索、王保伦(2000)等在对旅游企业集团化战略进行研究时认为旅游企业集团是几个由资产纽带和契约关系联结在一起的经济联合组织;这一概念可以视为国内关于旅游企业战略联盟概念的雏形郝索，王保伦.关于我国旅游企业集团化问题的研究.西北大学报，2000，(l):29。孙飞、张跃鹏(2000)主张旅游企业与网站结盟，进行战略性资产重组，可以实现双赢孙飞.张跃鹏.旅游企业与网站结盟实现双赢.中国信息导报，2000，（7）：25。杜江(2001)对跨国旅游企业的战略联盟问题进行了研究，认为它们具有信任关系比较牢固，联盟主要集中于航空公司、旅游饭店和旅行社等竞争激烈的领域，战略合作涉及合作营销产品创新和联合进入等特征杜江.论旅游企业跨国经营的形式与特征.旅游学刊，2001,(5):16。张伟(2003)从供应链和价值链的角度论述了旅行社组建战略联盟的必要性，认为以旅行社为中心组建战略联盟是可行的和比较牢固的张伟.旅行社战略联盟问题研究.旅游科学.2003，(2):9。许秋红、李新春(2003)对我国旅游企业战略联盟的现状和存在的问题进行了研究许秋红，李新春.我国旅游企业战略联盟初探.学术研究2003，(8):40。潘陈勇、郭斌(2003)认为，我国中小旅游企业可以在保存核心能力的基础上建立战略联盟潘陈勇.利用信息技术，建立战略联盟略论我国中小旅游企业在新经济时代的发展.技术经济与管理研究，2003，(2):52。姚澄(2005)分析了企业战略联盟失败的原因，并对如何管理企业间的战略联盟提出了对策姚澄.企业战略联盟的管理.江苏商论，2005，(8):90。可以从以上分析看出，我国对旅游企业战略联盟的研究是对国外的理论进行概括并结合我国国情指导我国旅游企业的实践，缺乏系统性。第二章 旅游企业战略联盟的理论依据（一）旅游企业战略联盟的交易费用理论解释交易费用的概念最早是由诺贝尔奖得主科斯(R.HCoase)教授提出的，它是指企业用于寻找贸易伙伴、讨价还价、订立合同、执行交易、监督违约行为并对之制裁等方面的费用支出。交易费用理论可以很好的解释旅游企业战略联盟的产生和存在的意义。经济学中“交易”的定义，是指货物和服务在两个技术上可分离的企业之间的转移RH科斯.生产的制度结构，中国社会科学出版社，1997：17。交易的实现，可以有三种途径:一是通过市场进行:二是通过一定的组织内部进行:三是通过中间组织即介于市场和组织内部之间的各种混合的形式进行。而企业采取哪一种交易方式，取决于哪一种交易方式的交易成本更低钱平凡:组织转型，浙江人民出版社，1999。交易费用经济学认为，节约交易费用是企业实行外部组织内部化(如垂直一体化)的一个重要动机。企业的市场购买和核定的战略选择，是通过比较市场购买的交易费用与合并后管理费用(加上规模经济因素)所决定的。假设某一市场交易关系的交易费用为M，合并以后新增管理费用为B，合并以后由于不能实现规模经济而带来的新增成本为C。那么，当交易费用大于管理费用加新增成本(即MB+C)的时候，企业将实行合并的战略;当交易费用小于管理费用加新增成本(即MB+C)的时候，企业将继续从市场购买钱平凡:组织转型，浙江人民出版社，1999。为了分析交易费用的决定因素，著名交易费用经济学家威廉姆森(0.EWilliamson)引入了“资产专用性”概念，即企业对某一交易的依赖性，包括设备专用性、人力资源专用性、厂址专用性等OE Williamson.The Economic Instiunons of capitalism .The Free Press 1985。图2资产专用性与企业的选择资产专用型市场购买合并B+C(K)M(K)C(K)费用(何畔编著:战略联盟:现代企业的竟争模式，广东经济出版社，2000：80)旅游企业如果采用市场交易形式实现企业所需功能，那么，根据，旅游企业在市场中的交易是有成本的，即交易费用，也就是说，旅游企业为完成和实现交易，必须进行协调、沟通、谈判、执行等活动，这些活动是需要付出费用和成本的。同时如果采用合并形式来实现企业所需功能，则旅游企业需要把众多交易纳入自身系统，企业的经营业务就会越加多元化和庞杂，规模越益庞大，旅游企业可能面临管理费用激增和规模不经济。所以，旅游企业采用什么样的组织形式或者说企业的边界究竟有多大取决于外部交易费用和内部组织管理成本二者的大小比较，选择的分界线是二者相等时的均衡点上。（二）旅游企业战略联盟的价值链理论解释“价值链”这一术语最早是由迈克尔波特教授在其1985年出版的竞争优势一书中提出，他认为企业是一个综合了设计、生产、销售、运送和管理等项活动的集合体PorterM.Competitive Advantage:Creating and Sustaining Superior Performance:TheFreePress,1985,(l):356，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。其中每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的一条“价值链”。如图3价值活动又可以分为两大类:基本活动与辅助活动。辅助价值活动即企业的辅助性增值活动。基本活动即企业的基本增值活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，也就是生产经营的各个环节 “价值链”的各个环节之间相互关联、相互影响，特别是上一个环节对下面的环节有直接的影响。图3 波特的通用价值链辅助活动基本活动企业基础设施人力资源管理技术开发采购生产内部后勤外部后勤销售售后服务边际利润就旅游业而言，战略联盟就是通过相互间在价值链各环节的合作来实现资源和核心能力的互补融合，从而达到增强企业的竞争力和获取新的竞争优势目的的一种战略行为。波特的价值链理论为我们审视共生战略联盟提供了一个分析事物的角度和战略思想，旅游企业通过聚合彼此价值链上的优势，从而实现资源共享和核心能力互补，以达到价值链增值的目。总之，每个旅游企业价值链的差异，以及对于不同战略环节的垄断性，使拥有互补战略环节的旅游企业可以实现战略联盟，从而发挥出强大的整合优势。第三章 我国旅游企业战略联盟现状分析以携程为例（一）我国旅游企业战略联盟现状分析国际旅游企业于20世纪90年代建立了战略联盟，国内旅游企业还无这种联盟，提供同类旅游产品的企业大多处于零和博弈状态，许多企业都以价格战来获取市场份额。与国外企业相比，国内旅游企业发展较晚，水平低，战略联盟的运用也存在以下特点：1 集团经营不足，战略联盟思想缺乏首先，国内旅游企业论从规模、管理服务质量、人员素质上都不能与国外旅游企业相比，它们不具备旅游企业集团优势，规模小，发展区域不广，扩张慢等问题使其难以形成集团经营。其次，由于旅游企业的经营存在季节性特征和国内旅游企业缺乏战略联盟思想，在旅游旺季和淡季时，企业间无法调配客源，导致客源浪费和宾客不满意，旺季期间旅游资源和设施因过度使用而损坏。2 旅游企业间核心服务质量的交流共享度低目前旅游企业间的联盟仅仅处于分享联盟的收益并控制特定业务的绩效和增加利润，而Yashino和Rangan意义上的战略联盟(致力于一系列目标，相互间技术和产品的交流)在国内旅游企业间很少能够实现;这主要是由于旅游产品和服务的差异，旅游企业主要无法从复制的旅游资源、服务质量和定制化服务来保持竞争优势。如图4 许秋红，李新春.我国旅游企业战略联期初探.学术研究.2008(8)：40所示。1旅游资源的独占性和不可移动性2旅游产品的同质性3 开发服务项目和内容的无专利性1服务的定制化2 服务的差异3 企业文化和组织人力资源的差异建立核心技术与产品联盟的困难图4 旅游企业战略联盟建立的困难3 旅游企业战略联盟稳定性不足联盟的关键在于合作伙伴之间的信任，因此信任成了联盟的基石，也是联盟成败的关键因素。近年来，旅游企业联盟数量以年均25的速度递增，失败率却高达60。旅游企业联盟的高失败率涉及众多因素，缺乏信任无疑是主要因素之一。可以说，信用问题是企业生存的关键，行业内缺乏应有的规则(制度);由于缺少第三方信用评估机构，旅游企业间无法了解和准确选择合作伙伴，这将严重影响旅游企业的长期利益。（二）携程战略联盟实例分析携程旅行网由携程计算机技术(上海)有限公司于1999年5月创建，并于当年10月正式开通。携程计算机技术(上海)有限公司是一家吸纳海内外创业投资成立的高科技旅行服务公司，拥有中国领先的酒店预订网络，在短短不到二年的时间内，携程迅速成长为国内最大的旅行服务公司并实现了旅行产品的网上一站式服务，业务范围涵盖酒店、机票、度假休闲产品的预订及商旅实用信息的查询检索，2002年交易额超过10亿，并已盈利，在业界享有良好的知名度和行业地位。公司总部设在上海，在北京、广州、深圳和香港设有分公司，并在南京、杭州、成都、重庆、西安、哈尔滨、大连等二十多个大中城市设有分支机构，有员工1000多人，会员近300万人。携程采取的是广泛结盟战略，并运用先进的电子资讯手段，以提供一站式的全方位服务。携程旅行网与众多的酒店、旅行社、航空公司、机票代理点等旅游企业组建了战略联盟，该联盟是以其成员的通用技能、设施设备、地理位置等显性资源为基础的旅游销售(预订)联盟。广泛的联盟伙伴、发达的预订网络、一站式的旅游服务是携程的竟争优势。尽管携程在监管方面力度不强，但它严格贯彻了真诚合作的理念，在联盟中创造了紧密合作、相互信任的氛围，从而赢得了联盟伙伴的广泛支持，使它在短短不到二年的时间里，迅速成长为一个著名的大型旅游服务企业。旅游联盟成员的相互信任是决定联盟成功的关键要素。携程旅行网正是严格贯彻了真诚合作的理念，才造就了它今天的良好业绩。携程的理念是:以客户为中心，以团队间紧密无缝的合作机制、一丝不苟的敬业精神、真实诚信的合作理念来创造一套“多赢”的伙伴式的合作体系，从而共同创造最大的价值。具体内容见表5。表5携手同程T-Teamwork在客户、企业及合作单位间建立紧密的合作机制制客户的需求指导企业的一切运作作C-CustomerR-RespectI-IntegrityP-Partner对待客户、服务、做事都要一丝不苟，精益求精决不为短期利益损害客户和合作单位的利益将客户和合作单位变成长期的合作伙伴，实现多赢从以上内容我们不难发现携程旅行网的战略联盟能够取得成功得益于以下几点：1 建立广泛的合作关系 携程的战略联盟伙伴遍及酒店、旅行社、航空公司、机票代理点、银行等.携程与大陆及港澳地区的1500多家星级酒店建立战略联盟;与各地排名前十位的旅行社签约:与多家航空公司和机票代理点进行合作，广泛的合作伙伴关系为携程的发展提供了资金、技术支持也为其全方位的服务打下了坚实的基础。2 良好的信用机制旅游联盟成员的相互信任是决定联盟成功的关键要素。携程旅行网正是严格贯彻了真诚合作的理念，才造就了它今天的良好业绩。携程格外注重与联盟伙伴的真诚合作，强调决不为了自己的短期利益损害伙伴的利益，这就创造了彼此信任的良好氛围，同时也为其长期合作与战略联盟的稳定提供了保障。3 适当的监管机制携程旅行网是一种“大而全”的布点式旅游销售(预订)联盟，因而它对成员设置了门槛并不高的适当监管机制，这就大大的降低了成员的进入退出壁垒。例如饭店企业，一般只要求是经营合法，有一定的星级标准，所以，每个大中城市都至少有十来个携程的联盟伙伴。适当的监管机制，使其能够与众多的旅游企业建立广泛的战略联盟，能够提供全方位的“一条龙”式服务，较好地满