沟通失败的案例.docx

沟通失败的案例人际沟通1. 过滤信息过滤会出现在纵向组织结构中的各个环节。例如下层向上层汇报时为了表现出好看的业绩，报喜不报忧。上层向下层传递信息时，因为自己不了解下层、基层情况或者出于稳固下层心态，造成信息的偏差和不全面。案例： 唐玄宗因为一系列的改革，使唐朝走上了盛世。而李林甫却利用了唐玄宗骄傲的心态，报喜不报忧，很快使朝政陷入混乱。2. 信息过载1941年12月，日本偷袭了珍珠港，结果1942年，罗斯福总统在他的档案里面突然间发现一件事情，说：“哎呀，中国在去年四月就通知我们，日本人可能偷袭珍珠港。”第一个知道日本可能偷袭珍珠港的是中国情报部，根据情报日本人可能要发动太平洋战争，偷袭珍珠港，没有想到这么重要的一条信息却淹没在了一大堆的档案里面，等到罗斯福在第二年四月看到的时候，珍珠港已经偷袭完了五个月。3. 语言不同群体的人之间交流常常会出现各式的沟通障碍，甚至同一群体中由于每个人的习惯的差异，也会出现同一情况。4. 民族文化2005年6月7日台湾明基Benq公司收购德国西门子公司附属子公司手机业务，西门子公司也以5000w欧元购入明基股份，但随着明基移动不断亏损，最终申请破产保护。这其中最重要的原因是明基没有合适的处理中国文化与德国文化之间的冲突问题。德国人按章办事，纪律性强，工作稳定，效率高，体系严厉完备，强调法律等明文规定。而中国人相比德国人则没有这么强的纪律性和严谨的态度。德国人崇尚个人利益，工会全力庞大。而中国人重人伦轻自然，重群体轻个人。德国人以个人能力为基础，决策往往由高层个人决策。而中国人强调忠诚，多以群体决策为主。在细节上，中国人偏重事业，在圣诞节前仍然要求加班加点赶计划。而西门子的德国人却无法容忍圣诞节前不能与家人团聚。组织沟通案例：可口可乐公司可口可乐公司在全球化初期一直沿用之前传承了几十年的全球营销体系。这种营销体系不是依据从总部发出的一个统一命令，而是通过在世界各地的业务拓荒者来自行决断。他们每个人看世界的角度都不一样，很多人都戴着有色眼镜，在各自所属区域权限也过大，除了可乐本身的味道、商标、包装等几乎都不相同。例如拉美的先驱比尔贝克先生在拉美就奉行以量取胜经营策略。欧洲的先驱马克思基恩就奉行高端路线，追求高利润。因为不同地区的差异，有的国家经营理念现代，结构简单而在有的偏远地区，可口可乐甚至要用毛驴来运输。因为这种特殊业务体系，营销体系中的各个成员难以寻求到共同点，也难以进行必要的沟通。20世纪70年代，全球化发展速度大幅加快，时长不断融合，国界概念渐渐消融，全球客户的口味也在日益趋同。但因为缺少横向结构中有效的沟通方法，在可口可乐体系内部却朝多元化发展，在营销中也出现了各式问题。例如：阿拉伯世界的营销商和以色列的营销商没有事先沟通，在以色列事先建立了罐装体系，导致阿拉伯世界不愿接受可口可乐，丧失了庞大的阿拉伯市场。苏联的营销商没有及时汇报苏联的进程，没有寻得总部的大力援助，导致苏联与百事可乐签订了独家合约。由此可见，这种特殊的营销体系越来越难以适应全球化发展方向。各个国家已经不是闭塞的个体，而是信息联通结构中不同的环节。可口可乐公司必须建立起畅通的沟通渠道来适应全球化发展趋势，否则一个个独立的分部只会看起来像一盘散沙，而不会有共同的凝聚力。换句话说，可口可乐公司需要通过强健的沟通体系表达同一种声音、拥有同一种视野、构建同一种销售策略。应对此种状况，可口可乐公司做出了正确的反应。公司将各分部领导者聚集于加利福利亚，提出了共同的发展目标，