市场营销教材案例.doc

康佳公司的营销观念深圳康佳公司成立于1980年，起初以来料加工的方式生产一些简单的电子钟、收录机，企业经营举步维艰。直到1995年，严峻的市场形势迫使康佳人从市场需求出发，选择了电视机作为打开市场的产品。然而，当时电视机市场已经被进口品牌和国有老厂的产品挤得水泄不通，一张新面孔挤进去谈何容易。为了寻找生存空间，康佳人坚持以市场为导向，推出十几种产品大类、几百个项目的产品，除了通信设备项目要求邮政部门批准入网以外，其他产品都是根据瞬息万变的市场需求及时推出的。每年保证至少有4个新产品推出市场，同时研发40种新产品，每年新产品产值占总产值的80%以上。康佳总经理陈伟荣对市场营销观念的理解是：站在市场前沿，充分考虑未来市场需求的发展，及时开发新产品，市场上销售着一种，生产线上生产着一种，开发部里研究着一种，脑子里还构思着一种。问题：(1)什么是市场营销观念？(2)康佳所采取的是什么市场营销观念？ (3)如何理解康佳总经理的话？希尔顿的微笑服务美国“旅馆大王”希尔顿于1919年把父亲留给他的12000美元连同自己挣来的几千美元投资出去，开始了他雄心勃勃的经营旅馆生涯。当他的资产从一万多美元奇迹般地增值到几千万美元的时候，他欣喜而自豪地把这一成就告诉母亲，想不到，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以前根本没有什么两样事实上你必须把握比这几千万美元更值钱的东西。除了对顾客诚实之外，还要想办法使来希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你要想出这样一种简单、容易、不花本钱而行之久远的办法来吸引顾客。这样你的旅馆才有 前途。”母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竟什么办法才具备母亲指出的“简单、容易、不花本钱而行之久远”这四大条件呢？他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅店，以自己作为一个顾客的亲身感受，得出了准确的答案：微笑服务。只有它才实实在在地同时具备母亲提出的四大条件。从此，希尔顿实行了微笑服务这一独创的经营策略。每天他对服务员的第一句话是“你对顾客微笑了没有？”他要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅店业务受到经济萧条严重影响的时候，他也经常提醒员工记住：“万万不可把我们心里的愁云摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于顾客的阳光。”为了满足顾客的要求，希尔顿“帝国”除了到处都充满着“微笑”外，在组织结构上，希尔顿尽力创造一个尽可能完善的系统，以便成为一个综合性的服务机构。因此，希尔顿饭店除了提供完善的食宿外，还设有咖啡厅、会议室、宴会厅、游泳池、购物中心、银行、邮电局、花店、服装店、航空公司代理处、旅行社、出租汽车站等一套完整的服务机构和设施，使得到希尔顿饭店投宿的旅客，真正有一种“宾至如归”的感觉。当希尔顿再一次询问他的员工们：“你们认为还需要添置什么？”员工们回答不出来，他笑了：“还是一流的微笑！如果是我，单有一流的设备，没有一流的服务，我宁愿弃之而去，住进虽然地毯陈旧，却处处可见到微笑的旅馆。”(资料来源：沈阳广播电视大学教学网站，2008年6月)案例分析：微笑服务体现了一种什么观念？希尔顿之所以能留住顾客仅仅是靠微笑服务吗？微笑服务体现了以顾客为中心的市场营销观念。微笑服务吸引了顾客，但之所以能够留住顾客绝不仅仅是靠对顾客微笑。微笑只是一种形式，其含义是非常丰富的。它体现了一种观念、一种心态，一种把顾客利益置于中心位置的经营理念。在这种理念的支配下，希尔顿以独创的“微笑服务”赢得了顾客的心。这才是留住顾客的根本原因。案例与分析海尔洗衣机“无所不洗”创立于1984年的海尔集团，经过二十几年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的100个品牌报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场份额跃升至全球第二大白色家电品牌。2004年8月财富中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。(一)“地瓜”洗衣机1996年，一位四川成都的农民投诉海尔洗衣机排水管总是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜(南方又称红薯)，泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。随着更深一步的调查，营销人员发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。1997年海尔为该洗衣机立项，成立以工程师李崇正为组长的4人课题组，1998年4月投入批量生产。洗衣机型号为XPB40-DS，该机不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。首次生产了1万台投放农村，立刻被一抢而空。(二)“小小神童”洗衣机一般来讲，每年的68月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把促销员从商场里撤回去了。张瑞敏纳闷儿：难道天气越热，出汗越多，老百姓越不洗衣裳？调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是在夏天5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。该产品在上海热销之后，很快又风靡全国。在不到两年的时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”(三)“打酥油”洗衣机在西藏，海尔洗衣机甚至可以合格地打酥油。2000年7月，海尔集团研制开发的一种既可洗衣又可打酥油的高原型“小小神童”洗衣机在西藏市场一上市，便受到消费者欢迎，从而开辟出自己独有的市场。这种洗衣机3个小时打制的酥油，相当于一名藏族妇女三天的工作量。藏族同胞购买这种洗衣机后，从此可以告别手工打酥油的繁重家务劳动。(四)“洗虾机”在2002年举办的第一届合肥“龙虾节”上，海尔推出的一款“洗虾机”引发了难得一见的抢购热潮，上百台“洗虾机”不到一天就被当地消费者抢购一空，更有许多龙虾店经营者纷纷交定金预约购买。这款海尔“洗虾机”因其巨大的市场潜力被安徽卫视评为“市场前景奖”。5月的安徽，是当地特产龙虾上市的季节，龙虾是许多消费者喜爱的美味。每到这个季节，各龙虾店大小排挡生意异常火爆，仅合肥大小龙虾店就有上千家，每天要消费龙虾近5万斤。但龙虾好吃清洗难的问题一直困扰着当地龙虾店的经营者。因为龙虾生长在泥湾里，捕捞时浑身是泥，清洗异常麻烦，一般的龙虾店一天要用23人专门手工刷洗龙虾，但常常一天洗的虾，不及几个小时卖的多，并且人工洗刷费时又费力，还增加了成本。针对这一潜在的市场需求，海尔洗衣机事业部利用自己拥有的“大地瓜洗衣机”技术，迅速推出了一款采用全塑一体桶、宽电压设计的可以洗龙虾的“洗虾机”，不但省时省力，洗涤效果非常好，而且价格定位也较合理，极大地满足了当地消费者的需求。过去洗2公斤龙虾一个人需要1015分钟，现在用“龙虾机”只需三分钟就可以搞定。(五)“爽神童”洗衣机“听说你们的洗衣机能为牧民打酥油，还给合肥的饭店洗过龙虾，真是神了！能洗荞麦皮吗？”2003年的一天，一个来自北方某枕头厂的电话打进了海尔总部。海尔洗衣机公司在了解用户需求后，仅用了24小时，就在已有的洗衣机模块技术上，创新地推出了一款可洗荞麦皮枕头的洗衣机，受到用户的极力称赞，更成为继海尔洗地瓜机、打酥油机、洗龙虾机之后，在满足市场个性化需求上的又一经典之作。明代医学家李时珍在本草纲目中有一则“明目枕”的记载：“荞麦皮、绿豆皮菊花同作枕，至老明目。”在我国，人们历来把荞麦皮枕芯视为枕中上品。荞麦皮属生谷类，具有油性，而且硬度较高，如果不常洗或者晒不干又容易滋生细菌，但荞麦皮的清洗与干燥特别费劲，因为荞麦皮自身体积微小，重量极轻，很难晾晒，如果在户外晾晒更容易被风刮走。荞麦皮的清洗和晾晒问题就成了荞麦皮枕头厂家及消费者的一大难题。海尔开发的这款既可以家庭洗衣，又可以用来洗荞麦皮枕头的“爽神童”洗衣机，除了洗涤、脱水等基本功能外，还独有高效的PTC转动烘干、自然风晾干两种干燥技术，同时专门设计了荞麦皮包装洗涤袋，加上海尔独有的抗菌技术，非常圆满地解决了荞麦皮枕头的清洗、干燥难题。(六)“双动力”专家指出，目前洗衣机市场已进入更新换代、需求快速增长期。始终靠技术创新领先市场的海尔，通过多年以来的技术储备和市场优势的积累，在快速启动的洗衣机市场上占尽先机。世界第四种洗衣机海尔“双动力”是海尔根据用户需求，为解决用户对波轮式、滚筒式、搅拌式洗衣机的抱怨而创新推出的一款全新的洗衣机，由于集合了洗得净、磨损低、不缠绕、15分钟洗好大件衣物、“省水省时各一半”等优点于一身，迎合了人们新的洗衣需求，产品上市一个月就创造了国内高端洗衣机销量、零售额第一名的非常业绩，成为国内市场上升最快的洗衣机新品，在第95届法国列宾国际发明展览会上一举夺得了世界家电行业唯一发明金奖。赛诺市场研究公司2004年4月份统计数据显示，海尔洗衣机市场份额继续高居全国第一，尤其在我国华北、东北、华东、西北、中南、西南六大地区市场上分别稳居第一，且与竞争对手的距离进一步拉大。在西北地区，海尔洗衣机的市场份额已接近40%，超出第二名近3倍；在其他五大地区，海尔洗衣机的市场份额也都有明显上升，均超出了第二名近两倍。(资料来源：中国营销评论网，市场营销研究中心，2008年11月)问题：(1)你认为，对于“无所不洗”洗衣机的开发，海尔成功在哪些方面？(2)从本案例可以窥视到的海尔营销哲学内涵包括哪些重要内容？(3)张瑞敏说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”请谈谈你对这句话的理解。可口可乐的中国化1886年5月8日，药剂师彭伯顿(Pemberton)在美国乔治亚州亚特兰大市家中后院调制出新口味糖浆，并拿到当时规模最大的雅各(Jacob)药房出售，每杯5美元。百忙之中，助手误把苏打水与糖浆混合，却令顾客赞不绝口。至此，彭伯顿的新产品终于诞生了！彭伯顿的合伙人之一弗兰克鲁滨逊(Frank M Robinson)为该产品想出了“可口可乐”这个名字，产品也在1887年6月16日的广告中第一次使用了今天大众熟悉的斜体字形。1892年，艾萨坎德勒(Mr.AsaG.Candler)用2300美元取得可口可乐的配方和所有权，并成立了可口可乐公司。1919年，可口可乐公司被一个亚特兰大的财团收购。1923年，亚特兰大的伍德瑞夫(Woodruff)担任总裁，展开了可口可乐的另一个重要新纪元。至今，可口可乐公司已有将近120年的历史，是全球最大的饮料生产及销售商，拥有全世界最畅销的五种饮料中的四种：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达，公司旗下的产品超过100种。有数据显示，目前全世界近200个国家的消费者每日享用超过10亿杯可口可乐公司的产品，可口可乐的品牌已深入人心。正如可口可乐公司创始人艾萨坎德勒所言：“假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突然化为灰烬，只要我还拥有可口可乐这块商标，我就可以肯定地向大家宣布：半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司。”可口可乐的品牌成功秘诀何在？重要原因之一就是其国际化经营中的本土化战略。如今的可口可乐已经成为一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中实施分而治之的策略，比如可口可乐公司“Cant beat that feeling”的广告口号，在日本改为“我感受可乐”(I feel cola)，在意大利改为“独一无二的感受”(Unique sensation)，在智利又改为“生活的感觉”(The feeling of life)，广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象、显示途径和生成方式，无一不是随着具体的时空情境来及时调整自身在文化形态中的位置。换言之，可口可乐的本土化随处可见。剖析可口可乐公司在中国的迅速发展，也能再一次印证本土化经营为跨国公司的发展起到了“插上翅膀”的作用。作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业北京可口可乐饮料有限公司，其20年的发展历程就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。对可口可乐而言，1979年1月24日是一个载入史册的日子，这一年中美建交，也正是在这一年，3万箱可口可乐从香港辗转运往北京、上海及广州的大商场和宾馆，可口可乐在中国的战役开始打响。1981年，由可口可乐公司提供设备的第一个灌装车间在北京丰台建成。此后的12年间，可口可乐一直在特许灌装和直接投资等领域寻求与国内的业务合作机会。1993年，可口可乐公司与原轻工业部签署合作备忘录，提出了一个基于“真诚合作，共同发展”原则的长期发展规划。20世纪90年代初，曾风靡全国的天津“津美乐”和上海“雪菲力”汽水就是最早打下可口可乐系列饮料本地化烙印的品牌。1996年，面对非碳酸饮料年销售额增长将近20%的诱人前景，可口可乐首次推出为中国市场研制的“天与地”果汁和矿物质水品牌。1997年8月，果碳酸饮料品牌“醒目”问世。在可口可乐全球的产品中，有四分之一只在亚洲销售，而“天与地”系列产品和“醒目”等饮料则专为中国市场研制。 可以说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料、人员到产品、包装、营销，99%都是中国的。无论是玻璃瓶还是易拉罐，从浓缩液到二氧化碳、糖，甚至含量极小的柠檬酸，都打下了中国造的烙印。在老对手百事可乐大行国际化路线时，可口可乐却将自己的产品打扮得越来越“国粹”，从1999年开始，可口可乐利用中国传统节日春节大做文章，从喜气洋洋的“大阿福”、12生肖卡通罐到奥运金罐和茶系列饮料的面世，该公司努力地拉近与中国人的距离。同时，其广告设计采取红底白字，书写流畅的白色字母在红色的衬托下有一种悠然的跳动之感，既充分体现了液体的特性，又流露出中国传统红色的喜庆气氛。此外，可口可乐让本土明星作广告宣传，聘请当红明星做代言，不但贯彻了本土化的思想，而且还从明星的年轻活力中抓住了主要消费群年轻人。总体而言，可口可乐在中国展开了一系列的公关活动，涉及体育、教育、文娱、环保等领域，并树立良好纳税人形象，通过为北京申奥制作“申奥金罐”以及签约“中国队”、押宝“冲击世界杯”等与中国人融在一起，通过捐款捐书、兴建希望小学、资助大学特困生、设立大学生奖学金、援手教育项目等活动赢得社会好评。在国内诸多企业轰轰烈烈地开展“洋务运动”时，众多国际品牌却在中国市场放下身价，使用各种方法拉近自己与中国消费者之间的距离，塑造自己富有亲和力的品牌形象。零点远景投资授权零点指标数据网在2003年底发布的一项国际品牌亲和力的主题调查结果显示：虽然企业中高层管理人员认为对中国最友好的国际品牌数目众多且分布广泛，但在中国土壤上耕耘时间长且本土化程度高的国际品牌最能够获得国人好感，其中可口可乐位居第三名。可口可乐公司将自己打扮得越来越“国粹”，为了符合中国消费者审美观，甚至对已经用了20年的商标进行更改，采用了全新设计的中文商标。一位美国的经济专家指出：“美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。”本土化思维，本土化营销，促使可口可乐越来越成为中国的可口可乐。(资料来源：中国营销评论网，市场营销研究中心，2008年11月)问题：(1)通过本案例，请归纳总结可口可乐中国化的战略包括哪些方面？(2)针对中国饮料业的市场环境，你能否为可口可乐公司提出其他具有操作性的本土化策略？北京人买房2002年初，珠江地产对北京消费者的住房需求进行了一次大型问卷调查活动，共收到问卷近2万份，有效率约87%。此次调查，30至45岁的中青年人占据了绝对的主力，占64.4%，家庭月收入在30005000元的占29%，500010000元的占32%，10000元以上的占4%。此次调查主要集中在区域和社区环境、社区规划与配套、建筑与户型、物业管理等方面，是对京城消费者住房需求的一次较为全面的征询。调查显示北京人对住房的需求呈现出以下趋势。一、区位偏好日益多元化，朝阳区仍是首选区域被调查者中49%希望居住在朝阳区，19%希望居住在丰台区，希望居住在通州区的人约9%，另有23%希望居住在其他区。购房者最倾向于居住在朝阳区的理由有三点：(1)它是北京主要的涉外活动区域，CBD规划方案的确定更明确了朝阳区的区域特征；(2)从居住环境优劣的角度考虑，区内亚运村、望京及其以北地区空气自然环境优良，居住区集中，区域人文环境好；(3)东四环路打通，国贸桥、地铁复八线通车，通州区轻轨地铁开工，区域交通优势明显。此外，开始有越来越多的消费者考虑在南城购房，其主要原因是南城房价相对便宜，购房者更易于选择到价位适中，品质高档的社区。同时，南城改造力度的不断加大也增强了人们对于该区域的信心。对于社区周边环境的期望，许多被调查者同时选择了两项，约41%的被调查者期望居住在三、四环边，29%期望居住在泛CBD区域，9%的人喜欢郊野风光。可见，环线的概念在人们心目中已发生变化。消费者倾向的区域已经不再是二环至三环之间，而转变为三环至四环之间。二、看重社区景观环境，喜欢相当规模社区51%的被调查者期望滨河而居，68%的人喜欢水景园林。可见，利用自然水系或在小区内建造人工湖泊、瀑布、喷泉、水景广场演绎都市水文化是开发商明智的选择。对于社区建筑环境的期望，32%的被调查者喜欢河边林荫跑道，34%希望有人工湖，选择河边大型艺术广场和社区中轴线广场的人数都约占25%，选择社区艺术中心的人不多。关于社区的理想规模，68%的人认为是30万50万平方米，选择50万100万平方米的约有15%，选择100万平方米以上的约9%，只有5%的人选择30万平方米以下。这是因为，居住区社区规模大，居住者就会感到居住的环境更加舒适、生活更加方便。但如果社区规模太大可能会受到购房者的抵触。三、社区配套仍是重要考虑因素，休闲娱乐功能更是心仪所致结果显示，住房消费者对居住区公建配套有较多要求。住房消费者最希望社区提供的公建配套依次是学校及幼儿园、会所设施、超市、医院和保健中心等，其他选项在问卷中都有涉及，难分主次。关于会所设施的功能选择，在休闲娱乐和运动保健之间，住房消费者无明显倾向。由于温泉的保健疗效众所周知，37%的人希望会所具有温泉保健的功能。游泳池、网球场、室外林荫跑道、篮球场、乒乓球场是住房者需求较多的娱乐设施，其中希望有游泳池的人最多，占59%。不同收入阶层的居民对公建配套设施要求不同，月收入在5000元以上的消费者，对环境、休闲、娱乐、文化等设施的需求较高；月收入在5000元以下的消费者更注重与基本生活密切相关的公建配套设施(如学校、超市等)。四、板楼依旧受宠，低密度住宅深受喜爱关于住宅类型，板楼仍旧受到众多住房消费者的青睐，选择小高层板楼的占25%，选择高层板楼的占16%；蝶型塔楼正在受到越来越多消费者的认同，选择蝶型塔楼的占33%；喜欢高层塔楼的人只有3%；另外由于对生活品质的更高要求，选择联排别墅的有8%，选择低层复式的有12%，选择独立式别墅的也占到了9%，且选择这三项的被调查者中，80%收入在10000元以上，这说明随着城市人口密度的加大和污染的加剧，使得高收入群体倾向于购买低密度住宅，从而享受舒适、清新的生活环境。五、大户型需求旺盛，独居者和投资者倾向小户型调查表明，85%以上的消费者所选择的购房面积在100平方米以上，其中选择单元面积在150平方米以上的人约占35%，其余则有15%的购房者会选择100平方米以下的户型。而在房屋套型的选择上，则以三居室居多，所占比例为56%，其次为对两居室的选择，被选率为22%。购房者对大面积户型需求旺盛的同时，独居者和投资型买家正成为小户型住宅的主力客户群体。69%的被调查者最希望的客厅面积为3040平方米，74%的人会选择2030平方米的主卧，61%的人期望卫生间为68平方米，54%的人认为理想的厨房面积为810平方米。59%的被调查者认为理想的复式住宅的面积为160210平方米。住房消费者对住房的要求已经由“住的开”变为追求居住的舒适性、功能性。六、精装修住宅大势所趋调查显示，72%的被调查者希望购买全部精装修的住宅。可以预见，市场上的毛坯房被精装修成品房取代已是大势所趋，它是成熟的开发商和成熟的住房消费者的共同选择。七、物业管理要求质优价低统计结果显示，消费者所要求的物业管理的服务内容既包含社区局域网、防盗报警等智能化服务，也包括家庭保洁、订餐、上门维修、订机船票、提供医疗保健咨询等私人化服务，涉及了居家生活的方方面面。可见，楼市竞争的焦点已经从以往的价格、地段等因素，更进一步延伸到服务方面的角逐。此外，消费者希望得到质优价低的服务，60%的被调查者能接受的物业管理收费标准在3元/平方米以下。八、高端低端市场需求良好中端市场需求相对不足被调查者12%选择4000元/平方米以下的商品房，33%选择单价为40005000元/平方米的商品房，24%可接受50006000元/平方米的商品房，12%选择的单价范围为7000元以上，选择60007000元/平方米的人最少，只占9%，另有10%的人认为单价无所谓，只要总价合适就行；70%的被调查者接受的总房价款在60万元以下，能接受总价为100万元以上的人占9%；选择总价为60万80万元的人15%。这表明，高端市场和低端市场的需求状况良好，而中端市场由于改善居住的那部分需求因为二三级市场不完善而未被激活，所以需求相对不足。调查还显示，能承受的首付款为15万元以下的占43%，15万25万元之间的为34%，承受的首付款在25万元以上的人占23%。可见，房地产金融政策的支持对刺激有效需求有重要作用。九、看重发展商知名度96%的被调查者非常重视发展商的知名度，一般重视的只有4%，几乎没有人在此问题上表现出无所谓的态度。可见，有品牌的公司就有信誉和实力是众多住房消费者的共识。十、买房择邻而居，健康备受重视据最新调查，许多北京人买房择邻而居，白领不买回迁户多的小区。“孟母择邻而居”被视为教育孩子的典范，写进了三字经。现在，许多北京人在买房时也开始遵循这一“古训”，当然，除了教育孩子，提升生活品质成了现代北京人择邻而居的动因之一。“买这个项目的都是些什么人？”、“我的邻居是做什么的？”，如今在很多售楼处，总能听到这样的提问，一位售楼人员感慨，北京人买房真是越来越“挑剔”了。2003年的非典也改变了北京人的买房标准。通风对流的建筑，较低的人口密度成为楼市卖点。非典带来的全家老少在家休假的经历，使买房人对社区环境的要求不再满足于“环保做足，绿化做足”的理念，运动环境、“健康”需求成了买房人挑选小区环境的主要标准。买房人对社区有没有足够大的室外体育运动空间的关注给记者留下了深刻印象。“我可以不管你的绿地率，但必须有室外运动的空间再遭遇一次非典，我们就不会过得这么 闷了。”(资料来源：中国营销评论网，市场营销研究中心，2008年11月)问题：(1)北京消费者购房受到哪些因素影响？(2)请用消费者行为分析模式分析城市家庭的购房行为。(3)北京消费者购房行为的新趋势对房地产开发商有何意义？“李宁”的中国功夫20052006年的国际体坛，至少有几个重要的签约活动或传闻与李宁有关。2005年1月10日，李宁公司签约克拉夫兰骑士队的后卫达蒙琼斯(Damon Jones)，宣战耐克。2005年1月18日，李宁公司与NBA在北京联合宣布，李宁正式成为“NBA战略合作伙伴”。2005年1月24日，北京奥组委正式宣布阿迪达斯(苏州)有限公司和阿迪达斯-所罗门集团成为北京2008年奥运会合作伙伴。而从1992年巴塞罗那奥运会开始连续四届担任中国健儿领奖服的李宁，则无法再延续民族的奥运轨迹。2005年9月，大量媒体报道李宁公司拟收购市值1.86亿英镑(相当于26.5亿人民币)的英国著名足球用品供应公司茵宝(Umbeo)公司。当体育的国际化色彩越来越浓烈时，作为中国最大的体育用品品牌李宁所表现出来的坚毅与无奈都是那么明显。因为相比于创业之初的一帆风顺，李宁目前所担任的压力是异常巨大的。在国际化的背景下，不往前走的唯一结果就是被无情的淘汰。和很多中国品牌在其行业相似，在国际体育用品市场上，李宁公司面对品牌集中度已经十分高的国际体育品牌群体，似乎能够采取的唯一策略就是防守反击。因为如若“守不住”是一场输，如若“攻不进去”也是一场输，所以面对耐克的中国攻略，李宁只能采取“三防三反”的策略。其一，防守低端反击高端。15年来，李宁公司的收入来源主要是中低端市场。在其确定向专业高端的体育用品商转型的过程中，可能要面对高端还不认可，低端也不接受的尴尬境地。为应对近几年以安踏、三兴为首的福建晋江企业，李宁推出针对低端企业市场，价位100多块钱的“舒适装备”产品，同时开设20平方米一间的“起跑线”鞋店，阻击低端品牌对自己形成的新威胁。虽然李宁公司在中国拥有2800多家专卖店形成的令人羡慕的分销网络，相比于耐克的收入仅来自北京，上海，广州等五、六个主要城市，而李宁的业绩却来自全国市场的现状，向高端市场觅食也成为李宁公司成功防守之后的必然选择。其二，防守本土反击海外。虽然在国内市场李宁公司实现了15年的高速增长，尤其是2002年之后李宁公司调整企业战略之后，李宁公司的年营业收入也由7.2亿元、8亿元、12亿元升至2004年的18亿元。但是看看国外竞争对手的速度就知道了，李宁在这场比速度、比规模的较量中，前进的还不够迅速。1999年，当李宁在中国达到7亿元人民币年销售额时，耐克在中国市场的年销售额只有3亿元人民币，阿迪达斯有1亿元人民币。但从1999年后，耐克、阿迪达斯在中国的增长速度就远远超过了李宁公司，而耐克近年来在国内市场的增长率都高达30%以上。究其原因，耐克等国际品牌可以放弃谋取中国国内市场的短期利润，而将重点放在进行消费者的培育、渠道的建立、品牌的塑造上，而李宁必须要保利润、保市场、保品牌多线作战。而且面对品牌越来越集中的国际市场，不抓住机会进行发展将错失再发展的可能。其三，防守冷门反击主流。李宁在国内市场的发展，最初走了一条“全运动”定位的策略，走了一条“休闲+运动”的发展模式。但随着耐克、阿迪达斯与国际主流运动项目篮球、足球等联姻模式的推广，大举进入国内市场，李宁品牌被边缘化的趋势越来越明显，甚至在一些大型城市，品牌号召力持续下滑。为改变这一被动局面，目前李宁公司已将男子篮球、足球，女子网球，健身项目等拥有最广泛公众基础，对社会产生巨大影响的体育运动项目列为重点的专业化对象。李宁陆续与西班牙男、女篮签约，与NBA签约，推动校园篮球比赛等都是在作一些积极的尝试与努力。可以说正是因为体育用品是国际上已经比较成熟的产业，所以李宁不可避免地直接进入多点作战的阵地，因为这是他想回避都无法回避的现实。当然，我们必须承认，李宁公司是国内为数不多拥有良好国际化色彩的公司，从创业之初就比较积极站在全球层面上思考问题。除了因为业务拓展需要，李宁公司需要和奥委会、NBA、国外竞技队伍进行商业合作外，李宁公司更是在方方面面与国际各个领域最强的公司进行合作，以期从合作中吸取更多的养分。问题：(1)分析“李宁”的市场竞争战略和策略。(2)谈谈您对“李宁”未来的竞争战略有何建议。(3)分析目前国内运动服市场的竞争环境。家乐福败走香港继1997年底“八佰伴”及1998年“中大丸”百货公司在香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。法资家乐福集团，在全球共有5200多家分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港?家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。家乐福倒闭的责任可从以下两个方面来分析。1从家乐福自身来看第一，家乐福的“一站式购物”(让顾客一次购足所需物品)不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万方英尺(1英尺=0.305米)的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。2从外部环境来看第一，在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是一个沉重的压力。并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。第二，由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果促销掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参与这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽 而归。问题：(1)你认为家乐福败走香港的真正原因何在?(2)你认为世界零售业“巨无霸”打入中国以后，中国本土零售商能与之决一雌 雄吗？(3)家乐福败走香港对中国内地零售业发展有何启示？(4)“入世”后中国内地零售业如何制定与世界零售业巨头的竞争策略？春兰：中国版的GE2002年12月30日，中央电视台“2002CCTV中国经济年度人物”评选结果揭晓，春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸荣列其中。主持人在介绍陶建幸时如是评论,“家电、汽车、新能源，昔日的空调业老大在这些毫不相关的行业里左右逢源，这种惊人的适应力，来自企业强大的技术实力。2002年，陶建幸率领的企业获得中国家电制造业综合排名第一。”与GE(通用电器)的理念及构架相似的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”？或者改弦易辙，专心从事实业？春兰站在了一个十字路口。(一)多元化历程2002年，对于家电市场而言，惯于打价格战的春兰表现颇为平淡，但对于春兰集团而言却是个丰收年：春兰的中型卡车在国内市场的销售挺进三甲，研制了8年之久的高动能镍氢电池项目也开花结果。对于春兰的这种多元化，许多家电同行认为是“叛逆”，而陶建幸却认为，春兰的发展模式对中国的家电行业有振聋发聩的意义：跨不出产业同心圆，家电企业面临的只能是竞争越来越残酷的绝境。春兰的发展是从空调开始的，“没有空调，就没有春兰”，陶建幸的这句话清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。从1989年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30%以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。有资料表明，1994年，春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼20亿元资金的记录。然而，春兰没有止步于这种成绩。1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评，反对的声音甚至掩盖了这样的创举，春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。19951996年这一阶段是春兰发展史上的扩张期。在此期间，春兰推出第一个五年计划“100工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”的方针，开始逐步涉足家电、自动车、电子和海外产业。1995年春兰与韩国LG集团合资的无氟冰箱项目启动。到1996年底，产品开始陆续投放市场。选择市场上相对稀缺的无氟冰箱为切入点，与陶建幸1986年进入空调业的思路一脉相承。当时他提出“避开大路，占领两厢”，回避正面强敌，寻找市场空档。1997年11月，春兰以7.2亿元接手了已经举步维艰的南京东风汽车公司，成立南京春兰汽车有限公司。2001年3月份开始投入批量生产，气派的春兰豪华卡车彻底改写了中国卡车的低俗形象，也让外界对春兰的多元化另眼相看。2002年，在中国家电“行业效益”整体下滑的大背景下，春兰的多元化之路越走越宽，春兰中型卡车国内销售挺进三甲，已能够为春兰集团贡献2亿元的利润，春兰公司成为中国汽车产业里杀出的一匹黑马，也标志着春兰的第二个产业支柱汽车产业初具规模；年产3万套高能动力镍氢电池组和3万辆电动自行车生产线全面投产，标志着继传统家电产业、汽车产业后，春兰的第三个产业支柱新能源产业正在崛起。当然，春兰的多元化历程也并非一马平川。早在1996年，春兰携百亿巨资想上家庭轿车，但因拿不到“准生证”而流产。早在1997年，春兰启动0.8微米集成电路项目，但因不能收购电子部的“908工程”而受挫。当然，也有其主动放弃的，2000年以6亿美元投资进入液晶显示器，全球技术的瞬息万变将其挡在门外。但是，家电出身的春兰最终超越了家电。陶建幸说，春兰的家电公司，属于家电企业，而春兰集团不是。春兰现在的目标就是争取在二十到三四十年内，把春兰建成一个世界著名的多元化公司，让春兰成为中国的“通用”。(二)言必称GE陶建幸不仅是之前为数不多的与杰克韦尔奇(Jack Welch，又名约翰F. 韦尔奇：Johbf Welch)面对面交流过的中国企业家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾与中海油集团总裁卫留成、中远集团总裁魏家福、南航集团总裁颜志卿等其他22名中国企业“国家队”的首脑们一起，在GE“中央党校”位于美国克劳顿村的GE管理发展学院(现已更名为约翰F. 韦尔奇领导人员发展中心)“充电”。从克劳顿村回国后，陶建幸曾经一度“言必称GE”。陶建幸推崇GE，是因为他感到春兰与GE不乏相同之处。“我和杰克说过，我们是相似型。他造飞机发动机，我造汽油发动机；他做工程塑料，我做塑料加工；他做家电，我也做家电；他们的资本运作在50%左右，我们也在50%左右。”(三)金盆洗手不炒股与中国大多数企业主要依靠工业利润进行资本积累的发展方式不同，春兰的资本积累一半来自非工业利润。“我们前十年走的路，在资本运作上做了大文章。”1996年11月29日，在泰州市工业经济工作会议上，陶建幸坦承，“第一，股票我们做了，这是外国大公司最主要的收入之一；第二是做外汇，外汇是国家禁止的，现在我们也不做了；第三，变无形资产为有形资产；第四，组织企业上市。”到了2001年10月，陶建幸已明确表示，春兰已“金盆洗手”，不再炒股，而将资本运作的重点放在对外投资、收购高新技术公司、企业上市等方面。“我说的资本运作不是金融投机，我不是索罗斯。”面对曾被中国企业界推崇备至的“产业与金融结合”，陶建幸在2002年就断言：“这种结合目前在中国不存在。”什么叫“产金结合”？陶建幸认为：“如果所控制的资源对双方的互补有什么影响，这才叫产金结合。”按照这个标准判断，春兰进入金融业是产金“有限结合”。一个例子是，春兰曾经控股交通银行泰州分行60%股份，但在陶建幸看来，这也只是“有产有金”而已，并没有做到“产金结合”。陶建幸的聪明之处，在于春兰并没有把“投机”作为唯一的生财之道，而是将资本经营所获得的丰厚利润反馈于工业投资，用于扩大再生产，拓展产业领域，加大技术投入。正是在春兰从资本市场赚得盆满钵满的20世纪90年代，春兰空调的市场占有率曾连续八年雄居国内第一，并进入了冰箱、洗衣机、彩电、自动车和高能电池领域。国家体改委课题组为此曾三次深入春兰调研，并赞扬春兰：“产品经营与资本经营有机结合，工业资本、商业资本和金融资本相互渗透、相互融通，反过来又成为这一良性循环机制的润滑剂，这便是春兰非工业资本积累的特征之所在。”(四)十字街头然而，时移势易。春兰的主导产品空调的市场占有率已连续数年被挤出前五名。与此同时，春兰集团的核心资产上市公司春兰股份的业绩也大幅下滑。2002年，春兰股份实现净利润120399811元，比上一年下降了45.11%；2003年，春兰股份在主营业务收入同比大幅上升84.76%的情况下，净利润仍下滑48.93%，仅为61490421元。春兰卡车是春兰集团近几年全力打造的新经济增长点。据了解，2003年，春兰卡车首期投资已经全部收回。不过据汽车业内人士介绍，春兰卡车销量虽号称位居全国第三，但它与该行业的伯仲一汽、二汽相比，无论规模、实力还是市场占有率，均存在很大 差距。目前，春兰将发展卡车业的希望寄托在与日本某汽车厂商的合资上，但迄今国家发改委对该项目仍未批复。在资本市场，近两年春兰也无大手笔的动作。对国内外企业的收购兼并，春兰似乎停止了脚步；陶建幸孜孜以求的要将春兰的“几个公司”组织到美国上市的计划，也早已没有了下文。可喜的是，春兰股份的“长期负债”迄今仍然为零，可见其家底依然殷实。“我没有讲一切向GE学习，杰克来中国也可能一事无成。”两年前，陶建幸如 是说。与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”？或者改弦易辙，专心从事实业？春兰站在了一个十字路口。问题：(1)通过本案例，请您说出春兰的“多元化”都涉足了哪些领域？(2)您认为春兰的“多元化”与GE的“多元化”有区别吗？如果有，区别在哪里？(3)您认为春兰站在一个什么样的十字路口？下一步将怎么走？格兰仕的战略演变格兰仕集团从1978年成立至今，已发展成为一家与全球200多家跨国公司建立全方位合作联盟的全球化家电专业生产企业，它也是中国家电业最优秀的企业集团之一。2003年，格兰仕集团的年销售额突破100亿元，出口创汇5亿美元，顺利实现年度销售目标。纵观集团的发展历程，可以划分为创业、转型和国际化三个发展阶段。随着公司的发展，它的战略类型也发生了不同的变化。一、创业阶段(19781992年)这一时期，公司主要经营羽绒和服装等产品。1978年，梁庆德带领10余人筹办羽绒制品厂。1979年，广东顺德桂洲羽绒厂(格兰仕公司的前身)成立，以手工操作洗涤鹅、鸭羽毛供外贸单位出口，年产值4681万元。1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300吨，年创汇400多万美元。1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值达300多万元。1985年，桂洲羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公司”。到1987年，与港商合资成立华丽服装公司、与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。1988年，桂洲畜产品企业(集团)公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”以及该公司与外商合资的3家工厂，年产值超过1亿元。1989年，与港商合资的桂洲毛纺有限公司投产；1990年，公司全面实行现代企业制度改革；1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品生产、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额就达1500万元。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值达几百亿元人民币，年出口达2300万美元。二、转型阶段(19921997年)这一时期，公司经营重点由羽绒和服装产品转向微波炉产品。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，公司初步选定家电业为新的经营领域，并进一步地选定小家电为主攻方向，最后确定以微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始起步，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。公司领导层做出决策后，首先聘请上海微波炉专家组建了一支优秀的技术人员队伍，同时从日本东芝集团引进具有20世纪90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。1993年，格兰仕试产微波炉