运营管理案例分析——小型电路板制造企业案例.doc

运营管理案例分析电路板案例分析09303006 物流管理 卢福川案例梗概：这是一家小型制造工厂，为其他公司生产电路板。最常见的订单为60个电路板，一般都会生产相对于多一点电路板，因为在初期产品中会淘汰掉15%，最终检查继续淘汰掉5%。这家工厂采取MTO生产方式，接受订单，使用CAD信息对设备设置，投入生产。生产过程采取以每个工作中心为生产方式，也就是每个零件在每个工作中心进行特殊加工，最后成为合格品。一共有六个工作中心，其中包括了九个步骤。案例分析并解答问题： 案例条件：平均生产规模为60块/次，工作时间为7.5块小时，每周工作5天。 要求产出：1000块/天 1 ）由于CBF是才用相同的工作中心在一个区域工作，而且CBF的产品的差异性比较大，生产的规模也相对小。所以可以推断CBF是采取工作中心式工序结构模型。 2 ）加工路径图从供应商获得电路板送上第一台机器0.33分钟清洁电路板0.5分钟涂层电路板0.5分钟从机器上卸载0.33分钟装入小车曝光1.72分钟送上机器0.33分钟冲洗0.33分钟检查0.5分钟烘烤0.33分钟卸载0.33分钟/个装入小车钻孔1.5分钟装入小车镀铜0.2分钟装入小车最后检查2.69分钟由于在案例中并没有给出曝光之后的电路板有没有也是装入小车运到第三个工作中心，于是在这里就不画出曝光之后的缓冲区。但是在接下去的计算还是当做曝光之后，也是整批给下一个工作中心。3 ）先计算出生产规模60块的时间。第一个工作中心：个数75个，工作时间=5+0.33+0.5+0.5+0.33=6.66(分钟)第二个工作中心：个数75个，工作时间=15+1.72=16.72（分钟）第三个工作中心：个数75个到64个，工作时间=5+0.33+0.33+0.5+0.33+0.33=6.82（分钟）第四个工作中心：个数64个，工作时间=15+1.5=16.5（分钟）第五个工作中心：个数64个，工作时间=5+0.2=5.2（分钟）第六个工作中心：个数64个变成60个，工作时间=15+2.69=17.69（分钟）如果单纯把这些时间加起来的话，那么这是不对的，因为在第一个工作中心工作的时候，第二个工作中心就可以准备了，同样道理第三工作中心第四工作中心等等就可以准备。那么计算时间就要去除一些的准备时间。列一个表格来表示上面公式以及计算出生产能力。（时间表示之前工作时间的累加时间。）工序工作中心1工作中心2工作中心3工作中心4工作中心5工作中心6总时间清洁，涂层曝光冲洗，检查，烘烤钻孔镀铜最后检验时间（分钟）6.6616.726.8216.55.217.6969.59根据之前给定的条件，一天的生产时间=7.5*60=450（分钟），那么生产能力=450/69.59*60=388(块)。所以此时这个工厂的生产能力为388块/天。这是如果每次订单都是60个时候的情况。假如一天就只收到一个订单，整天产能都为这个订单生产，则设这份订单的量为X，那么可以列出公式为60+9.59*X/60=450,求解可以得出X=2440。（每个订单的准备时间都是一样的60分钟，每个零件所用的时间又是9.59/60分钟每个）根据上面式子以及之前的表格，可以知道工厂的生产能力在正常情况下只是388块/天，最大生产能力为2440块/天。4 ）检查的时候出现次品的可能性为： 电路板的原料本身存在问题，购买进来的时候有一些存在瑕疵的不合格品； 清洗不够不干净，导致一些导致电路板无法正常使用的化学物质残留在电路板上； 板的两侧没有全部都涂上液态塑料，有些地方由于工作的时候疏忽所致； 曝光不彻底，一些不该融合一起的地方产生了融合； 冲洗的时候塑料涂层有些地方没有恰当与下面的铜层融合。 最后检验的时候出现次品的可能性为： 在第一次检查中，并没有把所有的次品都检查出去； 钻孔的时候，有些地方钻孔不对，导致后面的镀铜出错； 镀铜时候出错，有点地方不能通电。 5 ）短期的解决方法： 一可以与客户商量订货量，提高每次订货量。因为平均订货量越多，那么工厂的生产能力的利用率就越高。假如这个工厂要每天生产1000块电路板，可以假设这天的平均订单量与次数为X与N，则NX=1000与N（60+9.59*X/60）=450那么我们就可以解出最后的N与X的大概解为5与200。（此解为大概解，省去小数）根据这个解，我们可以知道如果每个我们要向客户商量好，每次订单尽量大于或者等于200块，那么工厂就可以保证产量到达1000块每天。 二把同样要求的电路板的订单一起生产。道理与第一个方法相同，都是因为这个每次生产量增多了，就可以在理论上平均给每个电路板的准备时间就会变短。但是这个方法可行性比较小，因为电路板的标准化比较小，每个公司要求的电路板大小，电路安排都差异很大，统一生产的是很难做到。但是如果某些公司的要求大小相同，那么在检查之前（即第一第二第三工作中心的任务可以一起做几个订单的量）的步骤就可以一起生产，那么同样也可以节省下时间生产更多产品。 6 ）长期建议 在第五问中的短期建议都存在着操作性比较难的问题，所以长期来讲，只有改变自己的生产工序或者生产方法才是比较可行的。一 增加生产线。增加一条新的生产线，就可以达到原来两倍的生产能力，但是如果是同样的订单的情况下，工厂的生产能力也只是776块/天。要想达到1000块每天就要增加两条生产线，因此这个方法所耗损的成本比较大。当然增加生产线，在技术方面也是不用太大的要求，只要培训新员工就可以做到了，操作比较简单；二 减少准备时间。准备时间包括机器预热，机器设定等时间。如果能在这个时间上就减少。那么就可以大大提高生产量。那我们来计算一下假如订单不变，要提高多少才能达到1000块的产量。假如设准备时间为X，那么可以得到公式 （X+9.59）*1000/60=450 可以得到解为，X=17.41（分钟）。要从原来的60分钟的准备时间降低到17.41分钟，在技术方面比第一种做法难很多，这比较适用于技术方面比较有创新力的工厂；三 减少差异，标准化电路板生产。之所以要每个订单不断更换生产，就是因为订单的要求差异性比较大。如果与客户达成了一致，能有一种电路板可以适用于任何一个客户或者是大多数客户，那么每次的生产量就可以大大提高。但是这个技术要求更大，必须创新出一个标准的电路板满足很多客户，在技术上需要更大突破；四 寻找稳定的大客户。为大客户一家或两家生产电路板，每次的订货量都是较大的订货量，就可以在无形之中满足之前的产能运算公式。那样也同样可以提高产能的前提下，耗损最低成本，但是这个大客户寻找比较有点难度，需要长期稳定的大需求。综合上面的四个长期建议，可以画一个矩阵图，来帮助公司怎么来发展长期目标。 公司资金多公司资金少技术创新能力强创新标准化电路板减少准备时间技术创新能力弱增加生产线寻求稳定大客户案例总结：在做案例的时候，我在考虑是否可以在第一个工作中心的工作的时候，之后工作中心就可以准备了，如果是那样的话，经过计算生产60个单位的产品就只要短短的22分钟多。那么这样就可以很简单的生产超过1000个单位每天。经过案例上的描述，这种说法好像不成立，因为案例中说好的情况最多也只能生产到700个，还是比较符合上面的做法，但是这种做法是否有点不符合实际。因为实际感觉是可以在第一工作中心工作的时候，让其他工作中心准备，总而言之，感觉案例