小企业如何做强.doc

第一讲 小企业的现状（上）中小企业发展现状看大反思，律己生存，中小企业的决策和投资总是与冒险相伴而行。有些企业家因为敢于冒险、抓住机遇缔造了辉煌业绩；而企业若想持续经营，基业常青，则必须依靠好的管理，“两鸟在林，不如一鸟在手”，保证稳健运营才是制胜的关键。中小企业的有利条件（一）中国企业面临极为有利的时机1.内需为主，飞速发展根据国际经验，一个国家要走出低收入，向中收入迈进时，这个国家需要有持续、巨大的经济增长。在国际经济多变的时代，我国以内需为主，这就成为我国经济增长速度较快的原因。从国家统计局的统计结果来看，我国国民经济的增长保持着11%的速度，而消费的增长却为12.5%，消费增长的速度超过了经济增长速度。2.拥有专业领域王牌中国民营企业经过20多年的发展，周围没有光环和喧嚣，但专注某一领域的产品却遥遥领先于同行，所以中国有许许多多的全世界的大王，如火枪大王，即抽烟用的打火机大王。（二）中国500强企业与世界500强企业的比较世界500强企业的第一名沃尔玛，总资产是2879亿美元；中国500强企业的第一名中国石化资产6342亿人民币，折合766亿美元；中国500强企业第10名中国银行，是1576亿人民币，折合190亿美元；世界500强企业第10名道达尔是1526亿美元。相比之下差距还是很大的，具体的差距如下：1.企业的成长速度2004年世界500强企业营业收入增长了30.9%，利润增长26.5%。中国企业营业收入增长了30.9%，利润收入增长了65.9%，资产增长了18.7%，三个总量，超过了全世界发展速度。2.企业的盈利能力企业的盈利能力即每个劳动力所创造的利润，中国的制造业盈利能力是日本同行业的1/26，美国的1/25。3.企业的科研投入世界500强企业科研投入在全世界大概占10%。而中国的众多中小企业，可能是在效益好的时候拿一点钱开发新产品，效益不好时，就只能维持生存，不去考虑新产品的开发了。4.企业的资产规模中国企业的资产规模，只等于世界500强企业的5.61%。5.企业的行业性质中国企业的行业性质是属于资源性、垄断性的产业，而世界500强企业是竞争性的行业。6.企业人员的培训 首先，国外的培训第一是非常系统，第二是全身心的投入，从上到下，全面培训。国内的很多企业往往是领导人认为员工要培训，而自己不一定要培训，以至于员工培训以后，反而对企业的发展起了促退作用，因为员工培训了，就可能感到他们的领导落后了，就像学习课程里面的那些负面例子，于是就产生副效应。所以想要培训，就要一起培训。 其次，中国很多企业在发展壮大了以后，企业高层之间的沟通往往就会出现问题。只有通过培训打破心灵的这一层障碍，企业才能够同心同德。 再次，培训时所持的态度：“我要学”和“要我学”所得的结果是完全不一样的。如果是“我要学”，他会愿意不远万里，愿意花几十万人民币参加培训，而不愿意学，你不要钱叫他去，即使去了，也只是签个名，不会有什么效果。中小企业面临的问题（上）（一）中小企业忌讳“大跃进”中国加入WTO以后，全球产业分工、产业结构向中国转移，带来了很好的生机。然而中国的中小企业并不在大众的视野之内，不需要很有名气。1.存活中小企业抓住机会，利用自己的专业，找到别人不可代替的空间，就能存活下来。2.扩张当中小企业生存下来后，手中有了一定的资本，就很容易想把企业做大，但是可能会产生不良的后果。例如一个普通人写的一个字，跟书法家写的同一个字比较，在放大的情况下就能看出问题来了。书法家的字可以任意放大，而普通人的字，放大后就能看出来没架子，很难看，这就在于书法家的字是经过规范的训练后写出的，他有功底。这就如同很多小企业想做大，等到做大以后才发现做大后更不容易了，所以对于中小企业应该多考虑下一步该怎么走，哪些是自己的资源，哪些是自己的优势。3.冷静所以中国企业要冷静，不能乱跃进，乱做大，否则有可能不知道要毁掉多少企业，要毁掉多少个企业家，甚至毁掉中国初具雏形的市场经济。中小企业的健康发展，对本身更有实际意义。最近国家的很多政策，都向民营企业开放，中小企业在中国占有很重要的一部分，无论从企业的发展模式，灵活性，还是生命力来看，中小企业的力量都是不能忽视的。（二）燃烧的德国中小企业雄心德国中小企业都喜欢走自己的道路。德国的出口是全世界第一，取代了美国第一的地位。虽然在德国也有像西门子、奔驰这样的产业巨头，但是更多的是那些不知名的中小企业。1.有非常野心勃勃的目标德国小企业都想要做全球的老大！做什么老大呢？是要在它所处的这个小小的行当里，它要做全世界的第一，目标非常明确。2.不做多元化发展德国小企业并不提倡多元化发展。 第一、寻求新产品的开发； 第二、寻找新的投资方向。【案例】烟草机械公司的成功典范德国豪尼公司的烟草机械，占全球卷烟界卷烟机械的90%，豪尼公司是一个小企业，但却很厉害，很重要的原因第一是豪尼的每一台设备都建立档案，第二是跟每一个用户进行直接的联系。他们想保证每一个用户安全可靠地使用机器，他们的每一台机器上面还有他们的无线电通讯装置，所以一旦哪台机器出现故障，德国总部都会用卫星通讯跟用户联系，通过电脑跟用户联系，希望用户怎么修，教用户怎么修，如果用户修不好，他们还有很快的救护队，保证用户的设备在最短时间能够启动起来。3.贴近客户成为卓越者的伙伴想成为卓越者的伙伴的企业在中国也有，如现在有很多的电脑公司，就是愿意当配角，但是照样在全世界做得很有名。其中SAP软件公司，全世界第一，但是公司一共就是几个人，他们也只做一个专长，即电脑软件开发。4.攥紧客户关系注重把自己的专有技术，做到与全球营销结合。【案例】高压水枪公司全球化发展典例德国一家生产高压水枪的公司，计划开始全球化是在1974年。制定了20年的计划，叫做九五方案，当时他们只有2600万美元资产，而他们的目标是20年5.不惜一切代价维护自己的行业地位德国中小企业在一个城市、一个地区有一个产业群，可能有强手在其中，但是他们互相竞争，互相支持，互相配合，可以不惜一切代价维护自己的行业地位。德国中小企业为了使产品质量不断提高，保存自己的竞争地位，总是和最强的对手保持亲密的联系，就如同是朋友。如果没有了对手，可能也就没有了前进的方向。6.保护自己的独一无二首先他们所要生产的产品是只有他们自己能做，而别人不能做的有知识产权的产品。其次是他们做得最好，没人能来代替他们。【案例】洗衣机中一个小小弹簧的启示一家生产洗衣机的厂家，做洗衣机产品已经有28年的时间了。洗衣机中有一根小小的弹簧，这个厂家以前所接触的弹簧都是圆的，然而国外厂家的这个弹簧，外观看是圆的，可是把每一根弹簧的上面拉开来看，截面却是一个矩形。于是想到国外这家工厂去参观，但是国外工厂拒绝了他们的要求。就这样这个洗衣机厂花了好几年工夫，与北京钢铁研究所一起研究，最后才发现，自己的弹簧在材质上和工艺上都有很多问题。后来只好引进了国外这家公司的软件技术，才把一个小小的弹簧问题解决了。7.创新德国中小企业为不断地创新，从来就没有停止过自己的努力。【案例一】螺丝与螺丝刀的对应一家做螺丝的企业，全世界销售额最高。他们有个很小的发明，就是由于在建筑机器上会用到大量的螺丝和螺丝刀，而找到大小正好合适的两样东西很难，所以他们进行了创新，在同等型号的螺丝和螺丝刀上贴上同样颜色的小标签，这样就很容易对应起来了。【案例二】模具的创新在模具行业内，日本工厂所有的设备国内企业都有，但是日本厂家的一副模具的价格是我们国内企业的很多倍，原因就是日本厂家有些小工具，它能对模具进行修整，可以保证模具加工件表面的高光洁度。如国内有一家企业是做双缸洗衣机做得最好的工厂，该厂的设备跟世界上最好的洗衣机工厂是一样的。但是用模具开同样的塑料桶，日本的工厂能开得很薄，用料很少。而国内模具由于外加工比较粗放，同样的东西做出来后在工业设计造型方面就有一定的问题。【自检1-1】准确的掌握产品的卖点是企业成功的基础，如果你是企业高层领导你认为：（1）产品的销售价格取决于什么？A.产品的外观即产品的品牌，产品的造型B.产品的内材即产品的质量（2）产品的销售数量取决于什么？A.产品的外观即产品的品牌，产品的造型B.产品的内材即产品的质量_见参考答案11参考答案1-1返回（1）A（2）B第二讲 小企业的现状（下）中小企业面临的问题（下）【案例三】美国沃尔玛如何从规模中挖掘竞争优势沃尔玛的配送管理抑制了小规模的竞争对手。沃尔玛非常重视在零售行业，能够在设备、仓储、运输等环节上保持低成本，这样零售、配送的优势就出来了。首先是沃尔玛能做好物流，做好全球的公开招标和采购。其次沃尔玛会把更好的空间留给消费者。【案例四】敏锐捕捉市场商机二战时期美国的一家缝纫机厂，厂长叫杰克，由于战争影响，人们很少有心思坐下来搞缝纫。杰克经过分析后发现二战以后有很多伤残军人是需要坐在轮椅上的，所以需求应该很大，于是他毅然改行，开始生产残疾人用的小轮椅。结果小轮椅一经问市，销量便成倍地增长。并且这个他独家开发的小轮椅，现在在全世界也卖得不错。原因就在于他研究了各种各样身材高度的人，无论残废的是胳膊，或是大腿，经研究都有适合的需求。几年后小轮椅需求饱和了，他又去开发健身器了。【案例五】借用网络技术实现营销的国际化瑞士有个生产小火车模型的企业，只有15个员工，其中6个人专门负责外头展览，并且利用网络开展营销，这个企业生产的火车模型，占全世界份额的40%。97%的瑞士中小企业都在网上注册，一般都设在著名网站和相关的产业搜索引擎上，因为首先著名网站的点击率比较高，会有一个连带效应，其次著名网站有很好的逻辑思维分类，便于消费者点击和查找。【案例六】分市场，把产品做精日本的阿拉法企业拥有150名员工，生产的产品是镍合金，加工成微米长，大约是一根头发丝那么粗的，精薄的薄片，在上面点一个电珠点，然后就制成电子电阻器件，这是很多企业难以做到的。所以这个企业在1989年开始在美国主张特制，1994年被美国宇航局正式采用，据说美国发射的土星卫星上头装有一万个以上的阿拉法电阻器。现在阿拉法电阻器已占有日本市场的85%，世界市场的23%。中小企业的发展方向（一）中小企业要二次创业1.二次创业的主要任务 防止在市场竞争中积存下来的极端功利化倾向 不断丰富和提升自己的经营理念和企业文化 可靠的理论有助于解释现状，从而理解正在发生的一切及其原因 有助于区分毫无战略意义的杂音和预示未来重大变化的信号 形成企业的规模效益，形成法治和组织功效 形成规模经营的组织 用制度代替人治 实现组织功效的聚合。2.怎样实现企业的二次创业企业的身边并不缺少财富，缺少的是发现财富的眼光和整合财富的能力。现在每个企业发展到一定时期都会遇到很多的瓶颈，有一段时间企业发展很快，但是有一段时间企业就在原地徘徊不前，甚至只有数量的增长，而没有市场占有率的增长，有的时候市场占有率增长了，但是利润却没有增长。这些瓶颈可能是技术瓶颈，可能是战略发展瓶颈，可能是人才的瓶颈，可能是管理的瓶颈，也可能是文化的瓶颈，还可能是机制的瓶颈。所以中小企业不需要去搞小而全，不需要像大企业一样，分得很细很详。中小企业只要能把世界上的财富整合到自己的周围，就会做大、做强、做长。3.提高企业的竞争力企业的竞争力就是发现财富的眼光跟整合财富的能力，并且要迎合消费者的需求。 不能靠天吃饭企业想卖空调，不能寄希望于气温总在46度，想卖洗衣机，也不能寄希望于气温总是零下28度，每个人的手都伸不出去，就要买洗衣机。但是规律就是这样的，冬天是洗衣机的购买高潮，夏天是空调的购买高潮。企业不靠天吃饭，洗衣机冬天能卖，夏天就是卖不掉，但是地球是对称的，在中国夏天的时候，地球的另一半却是冬天，这样就可以解决了。 不希望行业的动荡每年都有很多震动全国全世界的动荡，但是动荡是暂时的，相对稳定是长久的。 不靠一时的市场机遇如北京呼拉圈，曾经很红火，现在却疲软了，这就是一种市场机遇。 把握业务周期的变化从传统的投资业来看，大概七到八年就会有这么一个从高峰到低谷的过程，经济学家也发现全球大概七八年就会有一次经济危机，实际上就是一个企业看到了增长，盲目的涌入，最后造成了大量产品的生产过剩。中国当前是一个收缩银根、宏观调控的时期，是银行开始对中小企业施加压力的时期，因为银行怕中小企业还不起贷款。所以这个时期中小企业在调整当中，不能让自己的负债率很高， 不能仅仅依靠几个高层领导人很多中小企业的老板大都在企业里看守，不敢出去。但是如果面对的是大企业，还怎样全面看守？在北京办个企业，而在上海办个分店，可以电脑遥控，但是如果在美国再办个企业就没有办法应对了。所以中小企业的发展不能仅仅依靠几个人来管理。 能够在自身经营当中调控好矛盾，能够运筹帷幄很多中小企业，尤其是小企业，就凭老板的眼睛一看，就能很容易把企业的资源调动好，平衡很多矛盾。但是有的时候大老板不在家，小老板来当家。小老板看到了矛盾或者有人来跟他反映矛盾，但是他却不知道如何解决，因为大老板没有建立一套有效的规章制度。（二）企业要长盛不衰企业要长盛不衰，就要在瞬息万变的市场经济条件下，建立一个完整有效的体制，能把所有的细节都置于企业的控制之中，并找到理想的平衡点。妥善的科学管理要逐步摆脱对技术的依赖，即对人的依赖，如一些小企业有很多师傅，企业对他们的依赖性很强；还要摆脱对资金的依赖，这是企业从必然王国走向自由王国的必然经过，只有这样才能保证企业的长盛不衰。所以中小企业的领导要做到1.要学会辩证唯物主义，就是要一分为二地看待问题。2.心术要正。要真正地去赚钱，不要做那些坑蒙拐骗的事情。3.要有悟性，并能准确的决策。悟性是指能够运用生活的经历和学到的知识，对所发现的问题及时准确地找到答案。决策跟危机总是并行的。决策越容易，危险系数越大，决策越困难，危险系数就越小。这是由于决策困难时会很细心。第四讲小企业变革的重要性（上）中小企业二次创业面临的问题一定要记住，无论发生什么事情，绝不能让写有“利润”的气球掉在地上。只会赚钱的企业，决不是个优秀的企业；成功的企业在准确为自身定位时，需要考虑的不只是一个利润这么简单。中小企业要想持续发展，必须逐步从作坊式的管理向细节化的管理发展，与各利益创造者建立长期的和谐关系。各利益创造者是指企业的员工、产品的消费者和原材料的供应商。【自检2-1】 企业和电脑公司合作，想为自己的企业设计一款软件来管理企业，软件公司设计软件时应该依据什么要求来设计呢？A.企业高层领导者的要求B.企业员工的意见C.结合企业高层领导者的要求和企业员工的意见_见参考答案211.企业要有好的实用的软件企业跟电脑公司合作，在给电脑公司介绍企业的管理时，不仅要听老板的介绍，还要听取员工的意见。否则设计出来的软件可能很符合老板的要求，但是在员工中运行可能就会出现一定的问题。原因在于电脑程序是老板思维的克隆，而老板的思维并不一定很完善，可能有很多断层，所以设计出来的软件就不实用了。因此首先要解决的问题就是老板的思维变换。2.企业管理要规范软件不是硬件，很多企业的老板感到软件不好用，实际上是因为老板的管理不规范，企业的管理要从传统管理走向科学管理，从经验管理走向规范管理。企业是有生命的，世界上最强的企业，像宝洁公司已有150年的历史，日本的住友公司也有150年的生长期了，然而中国企业的生命周期平均是5年，有68%的民营企业的生命周期不到5年，新企业经过第一次创业后可以存活下来的大概不超过20%，经过第二次创业的洗礼，存活下来的企业的概率只有4%，所以新办企业能够做长做大做强做久的，大概都不到1%，因此企业要战胜自我，逐步地融入信息时代的规范管理中，才能生存下去。中小企业的第一次创业与第二次创业的比较中小企业两次创业的比较如表2-1所示。表2-1 中小企业先后两次创业的比较比较一次创业二次创业资金积累超额利润平均利润产品选择什么赚钱干什么怎么干赚钱成本质量特色服务空间创造钻政策空子寻租不讲市场道德守法 企业形象内部挖潜 规范竞争讲市场道德员工控制情感纽带利益纽带矛盾特征财务 市场管理需求增加 注重人力资源1.资金积累的过程 第一次创业，依靠产品的超额利润。 第二次创业则是依靠产品的平均利润。2.产品选择的方式 第一次创业，什么产品赚钱就做什么产品。 第二次创业，依赖产品的成本、质量、特色和服务来选择产品。第一是利用现代物流即运输；第二是全球采购、全球招标和公开采购。【案例】洗衣机一个水位开关的思考一个洗衣机的水位开关在中国国内买，大概要花42块钱，几经商讨，最后以31块的价格成交。然而在实行公开招标全球采购后，送到公司的产品的价格却只有20块钱，并且还是从外国运输进来的。质量也是最好的，因为在把这个水位开关的零件全部撤下来，拿出8套散件并用不同的颜色涂上去，然后让企业老板选择，几乎所有的老板挑出的零件都是进口的零件。进口零件被选择的原因 国外企业该产品的原材料是采用全球采购，所以成本很低。 国外企业是该产品的专业生产商，所以做得很精，很细。 国外企业能够迎合更多的客户的需求，产品的样式可以根据客户的要求来完成。 国外企业的售后服务很完善，产品可以一直送到客户门口。3.空间创造的方式 第一次创业第一是依靠钻政策的空子。第二是依靠寻租，即贿赂某些官员，租借一些他的权力来帮助企业。第三是依靠不讲道德的交易。 第二次创业第一是要靠守法的工作，要注重我们的企业形象。第二是要靠在企业内部挖掘潜力，规范的竞争，在公平的购买环境下。企业要考虑怎么才能做到买的材料价格比别的企业便宜，并且原料的质量比较好。第三是要靠讲道德，讲形象来进行产品的交易。4.员工控制的方法 第一次创业，主要是依靠情感纽带来进行员工的控制。 第二次创业，主要是依靠利益纽带来进行员工的控制。企业发展壮大以后的管理难度会增大很多，如在承诺的兑现、奖金发放的多少和方式就会出现问题的。所以中小企业要注意，当企业逐渐壮大后，就要多多善用利益的纽带来激励员工，因为员工衡量企业是从小变大的过程，是员工个人价值的体现，当员工所得的价值低于个人的价值时，员工可能就会去寻找其他的发展机会了。任何一个企业都没有办法无限制地满足员工不断增长的利益的需求，这就需要进行沟通，要建立一个制度。【案例】50日元奖金的成功激励一个日本企业，在企业的车床上保留了一个奖状。由于那个人提出了合理化建议，所以企业给他发了一个奖状，同时发给他50日元的奖金，只相当于人民币4元钱。但是却起到了很好的激励作用。5.矛盾特征的显示 第一次创业，依靠财务和市场两个方面来显示矛盾的特征。 第二次创业，依靠管理需求的增加和注重人力资源的管理来显示矛盾的特征。很多中小企业在刚刚起步的时候，遇到的第一个困难是资金不够，第二个是找不到产品的卖处。然而当企业逐步发展壮大后，企业的管理需求增加了，能不能公平、公正、公开地管理成为企业发展的难题。这时企业就应该开始注重人力资源的管理了。人力，同样是企业的财富，如何使每个人都能尽善尽美地发挥个人的作用就会慢慢走上企业的日程表上。第五讲 小企业变革的重要性（下）管理的变革（一）企业二次创业的困难 企业在进行二次创业的时候要面对很多动态的矛盾因素，第二次创业就是要求企业抛弃以前的做法和行为，所以会很困难，但是这也是企业所必须要走的一步，否则企业就不会再发展下去了。【案例】老鹰的再生一般情况下老鹰大概能活70岁，但是当老鹰到了40岁的时候，就会遇到问题。第一是老鹰的嘴唇不够尖，不够锋利。第二是老鹰的翅膀会很重，爪子也不够锋利。这种情况下老鹰捕取猎物就很困难，但是老鹰如果想继续活下去，就要解决上面的问题，解决的措施就是：第一，老鹰跳到悬崖上，用它的嘴唇啄石头，硬是把那个嘴唇换掉，长出新的嘴唇就是又尖又锋利了。第二，老鹰会把身上剩下的毛拔掉，就长出新的毛来，新的羽毛会很轻，老鹰再把爪子上面的指甲全部拔掉，就会长出新的锋利的指甲来。（二）企业发展面临的问题企业能够经营很长的一段时间，就是因为有自己的一套运行办法，也觉得是不错的方法，但是企业想继续发展下去就会遇到各种问题。1.企业销售速度与客户补充速度能否同步如作为地板商品的一个分销商，库存量的多少就是很大的问题，库存不足，客户可能会跑掉，库存太多，会占用大量的资金。2.产品能否定性补充商品的定性，如商品的款式和花色等。【案例】名表的销售在北京一个大商店卖名表的柜台所出售的名表，是很少能在其他商店买到的，其原因就是该名表的经销商认为：第一是为客户着想，不增加商店的库存，会给出最低、最小的库存，以保证商店最快的资金周转速度。如果商品卖掉了，经销商会利用其在上海的分销中心马上给商店补充货品，因为特快专机，最迟第二天就可以到达。第二是经销商会在北京建立一个临时的、很小的补充库，用来补充这几个商店的商品。即使商店一次跟经销商订很多货物，经销商可能也不会给的。原因就是经销商要监督商店是不是按照双方制定的游戏规则来销售手表，在销售的旺季，名表的利润率会很高，如果商店一次进货很多就有可能打折出售名表，对商店来讲，只是增加了流水，用批量来赚钱，但是对经销商来讲，名表品牌的价格降低了即意味着名表的身份、地位和市场都乱了。只有经营商品的品种、数量多了，才能丰富市场，适合各种不同的消费者需求，但是对于经销商来讲却是很大的问题。【案例】利用IT调整商品供应一个卖衬衫的公司，在全国大概有一万多个分店来分销它的衣服，每当分店卖了一件衬衫，公司里的电脑就会反应出来。尽管公司在供应前做过大量的市场调查，但是对于每一个细化的市场，每一个城市、每一个城区，消费群都是不一样的，产品的供应难免有许多不满足的地方，就需要调整产品的供应，利用电脑进行最快的信息交流，把在某一个地方不畅销的产品尽快运到销售畅快的地方，这样就解决了库存问题，把死货变成了活货。（三）企业二次创业要超越自我企业进行二次创业时，难免有很多挫折，不可以用昨天的办法来应对明天的问题，所以有的企业能超越自我、获得成功，而有的企业却在挫折当中受伤退缩。成功领导人可以超越自我的发展，无法超越自我的领导人，可能被别人摧垮。任何新事物的产生，都少不了痛苦的过程。超越自我一种是主动追求的，另外一种是未来强加给企业的。无论是主动接受还是被动接受，企业都必须以自身改革换取进步。超越自我，不一定是一种可怕的煎熬，它是在锻炼一个人，一个组织，一个国家，面对危难的勇气、智慧和凝聚力。企业的变革往往是消费者和竞争者强加给企业的，企业必须接受，没有竞争者的企业，并不会真的高枕无忧，而是更加危险。企业要长盛不衰地发展下去，就要针对自己的成长进行变革。企业的变革，是在文化的组织和流程化的组织基础上，变个人英雄主义为集体行为。企业在走向第二次革命时，需要解决团队精神的问题，即变个人英雄主义为集体行为。团队由个人组成，团队活动中要有一个规则，要有一个制度，这样团队的运转才能和谐。由于企业的创新和变革是对原有组织和管理系统进行改革，如果改革不利，可能会有不好的问题出现。1.改革的力度要适当如果改革力度过猛，企业可能会不适应，就会出现企业在进行大的改革的过程中，进行了一半又复位了，改革进行不下去的问题。2.改革后的新模式企业能否适应企业的改革是要讲科学的，要以批判的眼光，看待企业的昨天，即使昨天再成功，毕竟也只是昨天，企业需要面对的是现实，是明天。企业的市场细分，就要细分到一定的水平，细分到企业的产品，有唯一的市场。【案例】空中网细分成功在北京有一个空中网公司，一年的利润有1亿美元，并且还在纳斯达克上市了。该企业没有工厂，没有车间，只有非常豪华的五星级办公大楼，员工在那里勤奋的工作。空中网的定位很清楚，就是下载彩屏图案，下载音乐。它的服务对象定位定得很清楚，就是16岁到22岁的消费者，他们追求时尚，并且大部分也都不是劳动者。小企业自身分析中小企业要用第三只眼睛来看待问题，来反思：企业的实力如何、怎样发挥、是否还有其他资源、销售能力如何、资金能力如何、产品和服务有没有局限性。只有这样中小企业才能真正地做到灵活、有效、有弹性、有责任感、有创造力、有个性化。1.企业有无不良税务记录企业在运行过程中应该坚持诚信，不应该做有违诚信的行为。2.企业财务运行是否健康健康的财务是指在企业运作过程中，财务运作、资金周转的速度正常。很多企业仓库的库存就是一种风险。企业所追寻的事情应该是流水线上生产下来的东西最好永不落地，一步到位地落到消费者手里。健康财务并不是简单的记账，而是要分析企业现金的流量、留收，有没有增值等。企业发展壮大后，仓库周转的速度应该远远低于企业的发展速度。3.企业有无自主知识产权现在很多企业都在进行价格战，其实价格战的背后就是知识产权的战争。如果企业没有自主知识产权，自己能做的产品其他企业也可以做，那么企业想要在市场中站稳脚步就只有拼价格，用价格去换市场，但价格战是一条非常危险的道路，因为在价格战当中，永远没有胜利者，只有暂时击败对手的可能，而没有长久胜利。4.企业有无公平游戏规则企业壮大后，企业的运作就要有一定的规则。很多小企业是兄弟企业或家族企业，但是家族企业的管理不应该是家族管理，应该是制度管理。如很多兄弟企业，当几兄弟在管理企业时，企业的发展很健康，但这不会是永久的，随着年龄的增长，几兄弟也会退出历史的舞台。企业就要由第二代人来管理了，但是第二代人可能不会有老一代的人那么相互谅解、情同手足，更多的时候是利益的冲突。实际上是几兄弟埋下了企业矛盾的种子，在第二代、第三代人身上爆发出来。所以对于兄弟企业更应该首先严明游戏规则。【案例】董事会中的一票否决权一个传统的中国企业，原来只有一个股东。但是在1994年企业引进了外资法人股，即美国教学基金会的股份的时候，美国人就思考到，因为他只占该企业股份的百分之十几，只是一个小股东，如果大股东们举手同意就可能把小股东的利益置之不理。作为投资者，两个主要的任务就是赚钱和可以随时撤股，但是买了法人股后就不能撤股了，就只能获取利润。为了保证小股东获取利润，必须限制大股东的权力。美国人的做法，首先改变了董事会的组织机构，由9个成员变成12个。并且董事会的游戏规则也改变了，重大决议必须在75%以上的股东同意后才能生效，即使9 个大的董事都举手，也只等于75%，不能通过，外方董事有一票否决权，但是没有一票决定权，这一票的否决权就很好地保护了小股东利益。如果企业没有很好的游戏规则，企业内部就会出现很多不规范的运作，企业就有可能进行盲目的发展，就会出现问题。【案例】与摩托车厂联合出现的问题很多企业想做大，如做到100亿的资产，就想跟当地的一个摩托车厂联合起来，A加B就大于100亿的资产了，但是当这些问题拿到董事会讨论时，外国股东就提出了否决的一票，因为该企业并不懂摩托车，没有什么优势和资源来经营摩托车，所以没有通过。外国股东是战略投资者，有时会限制企业的发展方向,但是反过来也保证了企业的安全。 董事会应建立决策委员会机制决策委员会就是决定企业投资方向的机构。决策委员会的成员更多的是社会名流和行业的专家，由他们来讨论问题，就可以避免企业董事的狂热，避免盲目的决策，也避免了传统企业的手掌一致。 董事会应限制大老板的权限如小天鹅企业有二十几个亿的净资产，但是企业大老板的权力只有500万以下的固定资产的决策权。所以就不可能盲目地去生产新产品。 董事会章程应限制盲目的关联交易注意大股东跟小股东之间的关联有多密切。 董事会应该建立规则审计（最重要的事情）国内也有很多的会计事务所，但是审计公司能负多大的责任，并不是它有多高的水平就能负多大责任，而是由审计公司的注册资金所决定的，审计公司有多少注册资金就可以付多大的责任。国内很多审计公司，虽然有水平，但是负不了那么大的责任，当资产评估出现问题后是没有办法追究第二责任单位审计公司的责任的，所以要建立规则审计。5.企业有无优秀经营团队当企业壮大以后，企业必须有一个优秀的经营团队，不可能靠一个人来管理企业，大的企业需要有一帮人，而这一帮人之间，要相互沟通，相互交流，并且规范地管理企业。企业的品牌（一）企业的定位1.一流企业搞标准2.二流企业搞品牌3.三流企业搞产品4.四流企业卖劳动力标准很重要，因为标准是门槛，标准是对企业最好的保护，也是对消费者最好的保护。如企业搞标准，就意味着企业能在全世界的标准上有发言权，就保证了企业在全世界的领先地位，如果只是在本行业，本企业或者本国有发言权，那么企业的产品只能在很小的范围销售。第六讲 小企业的思维方式企业如何做品牌1.克服惰性企业在发展过程中，都会遇到一个问题：随着规模的扩大和市场份额的提高，公司最初的增长活力会慢慢消退，因为这个时候，公司制度已趋完善，改革的空间和动力不足，员工已相对稳定，企业进入雇员低循环期。公司业务仍在发展，但利润率已徘徊不前，此时企业还会受到歇一歇或坐收利润的诱惑，但是如果企业已经走上了发展之路，就意味着永远没有休息的小客栈，停下来就意味着被淘汰，停下来就意味着企业已出局。所以在微利时代条件下，新的利润增长点隐藏在产业链的薄弱环节当中，只有解决好薄弱的环节，企业才能继续发展。2.预见未知利润，铺就利润值企业要预见到利润值的未知，并铺就达到利润值的通道，就要找到企业的利润源。 创造价值是以提高企业效益为核心，创造低成本。 创造价值机会是以优质产品的性能为核心，创造产品领先。【案例】小天鹅的宣传绝招小天鹅企业在走出低谷以后，为了在国内站稳脚步，想了一个绝招，就是在王府井大街，花了20万元钱，租了四平方米的人行道，并在那里搭了一个小棚子，目的是想在冬天天寒地冻的条件下，要所有的北京人看到，小天鹅洗衣机仍在那运作，并且谁发现洗衣机停下来或坏掉了还有奖励。这样做的目的是保证自己的产品在长期不出问题的基础上，尽量跟消费者沟通，要让消费者放心，解除顾虑。就这样小天鹅洗衣机在那里运转了一个月，国内外的记者都报导了这件事，使得这件事情轰动了全世界。虽然一个月以后，小天鹅企业按照协议拆掉了那个小棚子，但是却在人们心里留下了一个东西，就是小天鹅的产品质量是很可靠的，达到了预期的宣传效果。3.满足客户需求为核心，倡导客户至上原则创造价值的机会，是以满足客户的需求为核心，倡导客户至上为原则的。如一个从来不参加自己的产品设计的人却成为了高级工程师，他的理念就是把标准的车床变成非标准。因为客户的需求是个性化的，所以他就设计过渡的东西，来满足个性化的客户的需求，真正做到了客户至上。 成型的利润通路企业定位确定后就可以找到利润值，选择合适的价格定位，也就架好了利润的通道。名表的价格定得很昂贵也是因为如此。名表昂贵的价格是要限制经销商有大量的库存，保护名表的利益，也就是保护名表的渠道。即使是在我国加入WTO以后，进口关税降低了的情况下，名表厂也没有降价，反而提高了名表的零售价格。名表厂宁愿多交税给国家，也要保证它的产品不掉价，也就是说名表厂找到了利润源。名表的价格不但不会降低，反而会有所提高。名表厂要让每一个带名表的消费者都感到，所带的名表不但不会贬值，反而会升值。名表已是个人身份的写实，已经超出了时间显示的功能了。 赢得客户忠诚，打造终身消费者国内很多企业，很多口号都是喊得很过很大，但是却没有科学的依据。如卖产品时厂家保证可以终身保修，但是终身的概念很模糊，可以是消费者终身，也可以是企业的终身。并且对于生产企业来讲，也不可能保证终身免费修理，因为产品会老化，并且有可能会不断地更新产品种类。所以很多国外企业在中国卖家电时，总是小心翼翼的，按照中华人民共和国的法律办事，保护消费者权益。 改变售后服务模式国外服务是赚钱的，而国内的服务是作为增值的手段。人的生命有限，产品也有生命周期，随着时间的推移，产品维修的概率极高，维修成本极高，按照经济规律重新考虑，企业是免费保修一年，第二年开始，消费者可以选择买保险，如消费者交一笔费用就可以全年免费或者上门单件收费。保险的额度是随着产品的寿命增长而增加的，最后会让消费者感到不必再买保险而自动更新产品。4.紧握利润发动机的来源客户企业需要为利润发动机准备足够的燃料，才能让发动机真正运转起来，才能让企业财源滚滚，而利润发动机的原料只有一个来源，那就是客户，所以企业一定要以诚信对待客户。【案例】某顾客要买一台摇面机，营业员就问顾客要停留几天，顾客说是来开会的，于是营业员就建议顾客最好先别买该产品，因为几天后该摇面机就要降价了，顾客可以过两天请朋友帮忙买了再寄给顾客，这样下来顾客会很划算。营业员这样做的原因有两个： 企业有一条原则，就是在一个月内消费者可以无理由退货。因为产品会在半个月后降价，即使顾客买了产品也还是一样要退货的。预期的新产品让顾客免费试用了半个月后，经营者还不好卖退回的商品，这是一种经营的理念。 商店还可以提高它在消费者心目中的信用度。【自检3-1】消费者因与商家的纠纷到法院起诉，消费者要求商家退货，退货的原因就是产品降价了，可是生产企业没办法退货了，因为三个月前的价格跟三个月后相差了60%，最后的结果是：A.生产企业胜诉，消费者的要求被驳回，并承担了所有的诉讼费用。B.消费者赢了官司，拿到了更新的产品，并还获得了企业的赔款。_见参考答案31不同的思维方式不同的思维方式所产生的问题，是不能用同样的思维方式来解决的。不同的思维方式是关键，所以市场竞争就像一座冰山，展示给企业的仅仅是浮出水面的一部分，而决定竞争成败的更多的本质的东西，是在水面以下那些人们所忽视的东西。面对多样的变化，对企业管理来讲，就像下棋的规则一样，“马走日，相走田，炮打隔山，小卒一去不复返”，对传统的兵团来讲，有企业的技术知识战，有市场战，有管理战，对不同类型的矛盾，都有潜在的危机。一般情况下，企业都是很难超出用习惯的方法来考虑问题的习惯的，但习惯并不能解决问题，理论比经验更重要，更应该用客观规律解决问题。第七讲 小企业的战略方向中小企业战略存在的问题（一）企业发展需要自我改革的勇气和再生的决心企业想要发展，所面对的最大的敌人就是自己，只有改变了自己，才能改变环境。因为每一个人对自己都会感到很满意，所以要改变自己是一件很艰难的工作。所以企业要发展就需要有自我改革的勇气和再生的决心。（二）创新业务是企业持续发展的唯一途径企业想要持续发展就必须创新业务。创新对于不同的时期、不同的企业、不同的产业都是不一样的。所以就中小企业来讲，首先应该确定改革创新的框架，并且明白自己所处的地位。例如美国的通用公司之所以能够成为当今世界的巨头，跟它变革的过程有着很重要的关系。20世纪70年代初通用公司就制定战略，到了90年代为了应付变化，建立了很大的管理层部门。国内很多企业如小天鹅企业、海信企业、娃哈哈企业都是用这种方式去管理生产，所以能够脱颖而出成为国内著名的企业。（三）企业的二次创业1.选择好企业的战略方向企业确定战略方向时不要固执的做大、做强。应该先考虑企业以前的成功和高速发展的原因，现在的特长是什么，是否拥有一批信得过、靠得住的企业管理专家和人才，优秀的战略将改变落后现状，并为企业未来的发展提供所需要的条件。很多企业为什么突然之间就倒闭了，实际上很重要的问题就是在企业发展过程中一两个关键性的问题没有解决好，可能会导致企业全身的矛盾被掩盖，然后突然之间一次爆发，就很难解决了。2.企业生命力和竞争力的分别企业跟运动员一样也是有生命力和竞争力分别的，所以企业的发展应该首先考虑提高企业的生命力，再考虑更好的竞争力。 丧失方向是企业发展过程中的一个通病中小企业在发展初期，为了生存是在别人冷眼下到处求人，创业很辛苦，但是发展到一定程度后企业就有资本了，社会地位也不同了，这时企业发展就会迷茫，下一步的发展是买房还是投入到发展生产中就成了问题。有一个很简单的笑话，中国董事参观过一个企业，那个企业有一个豪华的、像样的办公大楼，耸立在城市里面，给人一种刮目相看的感觉，于是在和外国董事开会时就把建造办公大楼的想法跟外国董事交流，但是外国董事不同意，如果打算建办公大楼，他们就要撤股。这是中外文化的差异。中国人传统的概念是有钱后买田、买地、买房子，但是外国人的观念是要把钱投入流通里来增加附加值，而不是把钱搁浅。如宝洁公司在全国各地办事处都设在大宾馆，并不是买一个固定的房子，因为就是要让流动的资金创造更多的财富。 企业的发展也是有方向的企业应该考虑的问题是钱往哪里投，投的方向不对就有可能会翻船。如小天鹅企业是以生产洗衣机起家的，已经有27年了，这期间大概先后有500家企业涉足洗衣机行业，现在有495家光荣地告别了这个行业，或者是转业了，或者是不做了，但是小天鹅企业还活着，就是因为企业的战略方向选得很准。3.企业如果不知道怎么竞争迟早是要死亡的企业应考虑自己真正的本领是什么，最熟悉的是什么，拿手好戏是什么，企业在明白后，就知道该怎么做了。要知道，贸然涉险比不增长更糟糕。企业面临上台阶，是一个很大的台阶，如销售收入1亿是一个台阶，10亿是个台阶，100亿又是个台阶，每一个台阶上去，企业中都会有许多的矛盾显现出来。销售额从1亿增加到10亿，企业要增加人，产量要增加了，要不要添置设备，新人跟老人的管理方法等问题。【自检4-1】小天鹅企业的一个分厂，去年产量增加40%，企业计划扩大再生产，如果你是企业决策人，你的做法是什么？A 进行技术改造，改良生产设备,提高劳动生产力B 增加人员，从开单班到开双班、开三班等_见参考答案41中小企业的战略计划国内的很多企业都习惯于凭着感觉进行企业发展计划，这样会很容易出现问题的，其实对于企业来讲制定计划是最难的，因为计划完善了，就很容易去执行了。不能只凭老板计划，员工来执行，因为老板所下达的计划不一定有科学性和可行性，可能员工是没有办法执行的。国内企业和国外企业的合作交流当中，最需要解决的问题是计划。1.企业要有一个很好的计划如果没有一个很好的计划，企业是发展不下去的。企业的计划不是老板拍脑门想出来的，而是要尊重经济规律，符合科学规律，进行市场调查，进行消费者需求的调查，调查同行，调查对手，调查产业后得出的。【案例】计划过于保守小天鹅企业的一家子公司在和一家国外企业交流时，国外企业问及子公司去年的计划跟今年相比如何时，子公司的相关人员回答说今年完成得挺好，比计划增长30%。然而那个国外公司却认为子公司的计划很保守。之所以有这么大的增长，说明原计划定得很粗糙。他们认为好的计划是增长偏差率一般在5%左右，不能过大，也不能过小。2.企业的计划都要留有余地企业的计划要有回旋的可能，而不能像华山一样只有一条路，那样的计划是没有办法实现的。公司规模小的时候就是老板亲自跑市场，通过感情进行管理，但是当公司发展到了一定的规模，老板跑市场就只能是一些重点关键的地方，不可能很详细。此时的工作重点应该是从经营转化为战略，公司主要矛盾从以前的深层次的经营矛盾转化为发展矛盾，如果公司的工作重点还是放在经营上，公司就会出现问题。3.竞争对手为我们敲响警钟企业和竞争对手竞争，并不是全面地超过对手，而是应该集中在某一个方面去超越对手。 选择对手企业选择竞争对手时不要选择过高的目标，过高的目标是达不到的，最好选择在企业前面两三名的对手比较好。 选择目标企业选择目标时不要选择一步到位的目标，应该一个阶段一个阶段地去实现。【案例】马拉松冠军的秘密日本有一个连续跑了10年马拉松冠军的运动员，直到他退出体坛时才说出了他冠军的秘密。他每次参加马拉松42公里的跑步前，都是先开汽车把要跑步的路线转一圈，路线上大概能找到的标志性建筑有哪几个，从起跑到这个标志性建筑大概有多长距离，一路上他一共选了几个标志，他都在心里默默地记下来。计划是到一个标志，应该每秒跑多远都做到心里有数，然后一