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让战略沟通富有“粘性” Chip Heath 斯坦福大学商学院教授 Dan Heath 美国杜克公司教育机构（Duke Corporate Education）顾问翻译：邓跃锋是什么让你的战略变成了纸上谈兵？问题可能恰恰出在传达的过程中或是由于战略表述太过抽象，员工无法领会；或是由于过多选择而导致决策瘫痪；或是由于上下层级使用了不同词汇，不能有效沟通。打破战略沟通的障碍，需要让你的战略更具“粘性”，便于传递Whit Alexander是美国棋盘游戏制造商Cranium公司的创始人，他曾经邀请一家中国制造商生产某种新型塑料棋子。中国制造商拒绝了他的提议，理由是它不够“CHIFF”。这让Alexander感到非常震惊：这个在地球另一端的供应商竟然用到了Cranium公司的战略术语！CHIFF代表着“聪明（Clever）、高品质（High-quality）、有创意（Innovative）、友好（Friendly）和有趣（Fun）”。这个理念已融入到Cranium决策的方方面面，从商标、包装设计到每个游戏问题的内容都有体现。例如，如果某个游戏里问到：美国最高法院有多少位大法官？这个问题太小儿科了，不够“CHIFF”，因此就被改成：“美国最高法院的成员可以组成哪种运动的一个参赛团队，并且全员满上没有替补？”这是一个战略成功的例子。Cranium公司的管理者以通俗易懂的形式，传达了公司战略的关键要素。Cranium的员工、供应商和渠道合作伙伴都使用CHIFF来进行日常决策，以此维护Cranium公司差异化的竞争优势。是什么让CHIFF产生作用？秘诀就在于它遵循了让创意具有粘性的原理，即易懂、易记并能有效地改变思维观念或行为。战略沟通的“魔障” 关于战略的会谈图 1:战略沟通战略所传达的决策和行动方案战略沟通高层领导员工很多战略都是惰性的，难以衡量其好坏，因为它们可能还以原始状态存在于PPT文件中，或存在于“战略规划”文案中，或停留在高管们的嘴上。 缺乏共同语言 图 2: 三大障碍决策瘫痪知识的诅咒高层领导员工要了解是什么使战略失去活力，我们需回顾战略沟通的过程。企业的领导，就如图1中金字塔顶端的人，对企业及其发展方向有宏观的了解，是最适合做战略方向决策的人。位于金字塔底端的员工必须了解这个战略并付诸相应的行动。最后，一线员工必须就战略问题与领导沟通，然而，在沟通的过程中，总会面临着如下三种障碍（见图2）。障碍1：知识的诅咒知识的诅咒（Curse of Knowledge）会干扰领导者，使他不能以一种实用的方式与一线员工共享战略。1990年，一位名叫伊丽莎白牛顿的心理学研究生做了一个实验。他让参与者分别扮演两类角色：“拍打者（Tappers）”和“聆听者（Listeners）”。她列了25首广为人知的歌曲，每位拍打者从中挑选一首歌曲，然后在桌面上拍打出歌曲的节奏。聆听者的任务就是根据拍打节奏猜出歌曲的名字。在聆听者猜歌名之前，牛顿让拍打者预测一下收听者猜中的概率，他们认为概率应该是50%。但在“牛顿实验”的整个过程中，拍打者共拍打了120首歌曲的节奏，聆听者只猜中了其中的3首，猜中率仅为2.5%。这是为什么呢？当拍打者拍打节奏时，头脑里自然响起歌曲的旋律。而此时，聆听者却听不懂对方拍打的节奏是什么他们听到一些不连贯的、类似摩尔斯电码（Morse code）的奇怪节奏。原因在于，拍打者已经获得了“知识”歌曲的名字，他们难以想象到聆听者听到这些只是拍打而非歌曲的时候，脑子里是怎样的一个状况。这种现象就是“知识的诅咒”。我们所掌握的知识“诅咒”了我们，让我们很难与他人共享知识，也很难从收听者的角度去考虑。知识的诅咒为战略沟通带来了麻烦，它使管理者往往站在想像自己就是听众的立场上来解说战略，还常常诱使管理者用一些笼统的、高层次水平的、抽象的措辞来描述战略。如成为最高效的半导体制造商！成为成本最低的立体声设备供应商！提供世界一流的客户服务！高管们往往使用那些意味深长、对别人却没什么意义的抽象术语。当一位CEO讨论“提升股东价值”时，她的脑海里浮现出“拍打的节奏”，员工却总是听不懂。管理者可以将战略转变成具体的语言，以此逃离知识的诅咒。Trader Joes是一家专售平价外国食品的超市，在这里你可以只花2.53美元买到摩洛哥风味的炖肉汁，或花1.99美元 买到1夸脱红椒汤。 Trader Joes 将它的目标顾客描述成“开着一辆破旧Volvo汽车的失业大学教授”。战略的一个关键要素就是确定你要服务的市场和顾客。Trader Joes如果将顾客定义为“有着较高社会经济地位、注重品质、消费有节制，而又追求多样化、喜欢尝新的人”，那么这些形容词堆砌出的形象大不如“失业的大学教授”生动直观。在避开知识的诅咒上，讲故事的方式尤为有效。联邦快递推出了一个 “紫色承诺奖”，用来奖励那些遵守公司递送承诺，将所有包裹都“绝对、肯定地”地隔日送达客户的员工。这个紫色承诺奖通过发掘一些故事来表述，如：在纽约，当联邦快递运送包裹的卡车发生故障坏在路上，替代车辆迟迟未能赶到时，卡车司机先以步行的方式发送了一些包裹，来回几次后，当她发现步行方式难以完成剩余的工作量时，便设法劝说一位来自竞争企业的司机捎上她，完成剩余的快递任务。这些故事以生动、具体的形式，展示了联邦快递公司的竞争优势，使它成为全球最值得信赖的企业之一。像CHIFF一样，这些故事能够有效地向整个组织传达高管们的决策客户主管可以用这个纽约的故事来传达这样的信息：我们所承担的责任非常重要；新到职的送货司机可以用纽约故事来指导自己的行为：我的工作不只是按常规路线驾车送货，然后准时下班回家，而应是以我所能做到的任何方式来确保包裹准时送达；维修工同样可用纽约故事来指导自己做出更好的维修决策：缩短运货车的维修周期值得一试。故事有着具体的语言、特定的主角和现实的背景，更有可能来指导行为。故事可以帮助领导者解除知识的诅咒，企业中的每一个人也会从有着共同理解的战略中获益。障碍2：决策瘫痪由于战略陈述不够清晰而导致的决策瘫痪（Decision Paralysis）会造成一线员工的延误和混乱。大多数人并不负责战略的制定，只需要了解战略并加以消化，然后把它融入到决策中去就行了。然而，大多数战略不够具体，很难消除员工头脑里根深蒂固的、被称作为决策瘫痪的心理偏见。当我们进行决策时，如有一些选择，甚至有几个不错的选择，我们似乎更容易被麻痹。心理学家Eldar Shafir和内科医生Donald Redelmeier研究发现，即使是老练的决策者也会被抉择所麻痹。他们做了一个试验：一位67岁老人因为关节炎的缘故，长期受髋关节疼痛困扰。医生们尝试了好几种药物来治疗，但要么不起作用，要么就产生严重的副作用，他们因此放弃了药物治疗。替代药物治疗的另一种可行方法就是给病人进行髋关节更换手术，但这是一个比较大的手术，往往需要三个月甚至更长的时间来恢复。接下来出现了峰回路转的一幕：在选择髋关节更换手术这似乎是唯一仅存的希望之前，医生对药房进行了检查，发现还有另外一种药物没有尝试过。当实验中的医生被问及“你是想提供一份治疗方案呢，还是想试试另外一种药物？”时，47%的医生选择了宁可试用药物也不做手术。另一组医生也同样看到了这位病人的病历，却被告知药房里还有另外两种药物没有尝试用过。在给出两种药物选择的情况下，只有28%的医生选择试用其中的一种。可见，一旦有多种选择，医生们反而会不知所措，而不是积极行动起来。 每个组织往往都被迫在多个具有吸引力的选择之间做出决定，如提高客户服务质量和生产成本最小化之间、收入增长和盈利最大化之间、确保质量和加快推向市场速度之间、人员发展和满足高层需要之间等。这些充满不确定性的局势，会让你陷入瘫痪状态。许多领导用规则来消除决策瘫痪，如规定“在实施手术之前应尝试使用所有可用的药物”。有些企业确实采取了这种办法，结果是新员工都得捧着三英寸厚的守则来阅读有关政策。什么样的战略才能让员工从决策瘫痪中解脱？企业在表述战略时，必须紧紧把握自己的内部实力。我们需要什么样的实力，才能成功表述自己的战略？我们的员工需要什么样的技能才能成功地取悦顾客呢？随着时间的推移，我们如何更好地服务顾客？这里有一个相关的例子。电灯泡发明者爱迪生在新泽西州门罗帕克市创建了第一个工业研发实验室，实验室的研究人员被亲切地称为“Mucker”。这个称谓来自当时的两个俚语：“to muck in”像其他同事那样工作；“to muck around”四处闲荡。为什么这成为爱迪生的研究员们进行战略沟通的有效方式呢？因为在组织里，生产和实验总是处于矛盾状态。创新需要协作、实验和自由，但这些东西会浪费时间，产生错误和跑题。因此爱迪生的工作环境很容易发生决策瘫痪：在生产和实验之间该如何取舍？生产就预示着高效的工作、更高的利润和更多的订单，而试验预示着新产品和其他机会。“Mucker”是一个以绰号形式出现的战略表述。在选择生产还是试验这种棘手的抉择上，Mucker会选择实验，因为他们喜欢瞎摆弄，这正好是门罗帕克实验室取得成功的实力所在。以周到体贴的方式进行战略沟通，能够减轻决策瘫痪所带来的负担。障碍3：缺乏共同语言缺乏共同的战略语言（Lack of a common strategic language），换句话说，就是一线员工正在收集有用的信息，而此时高管们也急切想听到，但由于双方使用了不同的词汇，导致他们不能有效沟通。战略往往是以某种方式连贯而成的，员工很难去反驳他们的领导。假设Cranium公司确定的战略是“成为桌面棋盘游戏的头号供应商”，再假设你就是那位中国制造商，虽然你对新款游戏棋子的设计很不满意，但你将怎样表达异议呢？由于公司的战略非常抽象，会让你觉得去反驳它非常愚蠢。在关于创建共同语言这方面，一个有趣的故事发生在英国石油公司（British Petroleum，BP）。1991年，BP公司开始大幅削减勘探费用。按照传统观念，不成功的钻井干井（Dry Holes）所耗掉的费用被认为是不可避免的成本，这与风险资本家的思维模式类似：投资10家企业希望有1到2家能够获得特大成功，从而在整体上获得良好的投资回报。当勘探人员发现一个新的钻井机会时，会预测钻井成功的机率。BP公司对过去预测的精确度进行了评估，结果发现：预测钻井成功机率低于20%的钻井极少成功过。对于BP公司的高管们来说，这似乎是一个避免在钻井上浪费大量开支的良机。当时，BP公司勘探部的负责人Ian Vann提出了一个新愿景“没有干井（No dry holes）”。起初，当勘探人员听到这个口号时感到非常气愤。勘探人员喜欢探测，把钻井看作获取知识的途径。但Vann认为这些想法很容易滋生不必要的自满。当勘探人员开始讨论“没有干井”的时候，就得卸下勘探人员的身份，开始以地质学家的身份出现。一块储备丰富的油田，只有在多种必备特征都具备时才会形成。因此需要事先设计各种各样的测试来评估每一个特征：这是适合于石油形成的地层吗？如果形成了石油，这里有含石油的盆地吗？随后发生的地质变化会分解石油吗？围绕“没有干井”所进行的讨论，可以促使他们在整理所获信息时变得更加有条理，也开始绘制有色地图绿色代表可以证明存在油田的特征，琥珀色代表信息缺失的区域，红色代表完全没有可能产油的区域，然后他们搜遍整个地图，只对绿色区域实施钻井。在“没有干井”提出之前，BP公司常借助期望货币价值（Expected Monetary Value，EMV）来讨论决策。作为一个分析模型，EMV是完美无瑕的，但也易被操纵。勘探人员如果非要对一口高风险的井实施钻探，只要增大这个评价模型中的几个数值就可以了。“没有干井”的提出为员工创建了一个全新的立场，吸引更多的员工加入讨论，也使得战略从数字风险转移到了地质风险上来。随后，“没有干井”成为战略沟通的一个成功案例。记住这个短语，就很容易克服战略沟通的第一个障碍：知识的诅咒。“没有干井”的提出，让一线员工重新回到了讨论桌旁。那些鼓动员工开钻成功概率极低的钻井的“战略动机”也开始被打回。战略发生了改变，让所有人在决策过程中都拥有平等的发言权。当人人都能使用相同的语言来沟通时，一线员工就可以去反对管理决策。“没有干井”使BP公司的员工拥有一个共同的具体目标，该战略很快取得了成效：2000年，BP公司的命中率达到了惊人的2/3，在勘探上所节省的大量费用使公司的利润直线上升。避免惰性战略按照传统的做法，管理者应当倾注大量的时间来介绍和讨论战略。然而战略沟通最忌讳的就是重复、重复、再重复，不断地重复你的战略，直到它被所有员工都了解为止。但重复并不会避免知识的诅咒，也不会鼓励双向沟通。怎样才能制定一个好战略？我们建议领导者把战略分作两步走：第一步决定正确的战略，第二步则以一种让它成为企业词汇表一部分的方式来传达，两个步骤不可或缺。不幸的是，许多组织在第一步就停住了，或者在完成第一步后，紧接着就是150场高管讲话，传达一种员工既无法记住，又不会利用的愿景。想要激活战略，在内部员工和外部合作伙伴中证实自己的力量，必须把战略融入日常的沟通和决策中去。表1 战略粘性的成功案例战略要素现实世界里的“战略沟通案例”范围：我们将在哪里营业以及我们将为谁服务？开着一辆破旧Volvo汽车的失业的大学教授能力：为了获得成功，我们需要什么样的内部资源？Muckers；联邦快递公司的“紫色承诺奖”竞争优势：我们将怎样获胜？CHIFF；联邦快递公司的“紫色承诺奖”；没有干井；Muckers BLOCK 让战略更具有粘性的三大法则战略沟通的诀窍是要让战略创意更具粘性。粘性指易理解、易记忆，并且能够影响他人想法和行为的理念。