领导理念的新焦点-转型领导.doc

領導理念的新焦點轉型領導 李榮潔一、前言學校行政的工作，範圍相當廣泛，性質也很複雜。一般而言，身為學校領導者都會涉及到計劃目標、組織運作、行政決定、意見溝通、領導行為等歷程，而這些實際的行政行為是在處理教學、訓輔、總務、人事等學校工作內涵。換句話說，如何作有效的領導，以提昇學校整體效能，是校長的主要職責。有效的領導不僅能引領全體教職員工的意向，創造和諧的校園氣氛，更能利用團隊精神，來達成各項目標，故其重要性，是不言而諭。近年來，有關領導理論的研究，特別受到學術界與實務工作者之重視。國內教育行政學者黃昆輝教授就認為：領導的巧拙，影響組織的發展；教育行政領導的良窳，亦關係著教育行政機關的效能。領導不佳，組織不會安定發展；教育行政領導不良，教育行政機關便難以和諧進步。（黃昆輝，民77）因此，領導理論之探討，成為教育行政研究中的主流。有關領導理論的科學研究，大致上分為三種取向；一是特質論（trait theories）：主要是探討成功之領導者，必定有其異於常人的獨特人格，這些人格特質可以透過研究，加以逐項描述出來。二是行為論（behavior theories）：此學派強調領導者實際動態的行為表現，而非如特質論重視靜態的特質分析。例如最近盛行倡導（initiation of structure）和關懷（consideration）兩種行為即是典型代表。三是權變論（contingency theories）：他們主張依照不同的情境採取最佳的領導方式，以費得勒（Fiedler）的權變理論研究最富盛名。綜合上述說明，大致可了解領導理論之三大取向。惟這些理論的要旨，多侷限在技術與人際方向追求，而忽略了理念的建立。所以在一九七五年代後，一種新的領導理念在教育界逐漸開展出來，對傳統領導理論也形成強大的衝擊。這些概念名稱包括轉型領導（transformational leadership）、魅力領導（charismatic leadership）、激勵領導（inspirational leadership）等等，主要論點是強調領導者要具有遠見、重視革新、鼓勵部屬提昇工作動機到較高層次，以共同完成既定目標。（秦夢群，民86）。本文乃針對領導理論的研究發展、轉型領導的意義、轉型領導與交易領導之比較、轉型領導的主要理論基礎、轉型領導的測量工具、轉型領導之評析及結語啟示，分別說明之。二、領導的意義與領導理論的發展一、領導的意義領導的概念似乎總是以捉摸且是複雜的，所以我們會用無限多的術語來加以解釋處理但仍不足以對領導加以確切地界定（引自Yukl，1994）。雖然如此，Yukl（1994）仍舉出下列七個具有代表性的領導定義： 領導是個人引導群體活動以達共同目標的行為。（Hemphill & Coons，1957）。 領導是一種特殊的權力關係，其特徵為團體成員覺得另一團體成員有權規定他們的行為，而作為團體員的一份子。（Janda，1960） 領導是施於某一情境的人際影響力，透過溝通過程以達成特定目標。（Tannenbaum，Weshler & Massarik，1961） 領導是人與人的互動，其中一人以某種方式提供某種資訊，使另一人深信他若照著做時結果會更好。（Jacobs，1970） 領導是在期望的互動中，創建結構並維持組織的結構。（Stogdill，1974） 領導是在組織例行指引的機械式服從之上，影響力的增進。（Katz & Kahn，1978） 領導是組織團體為達成既定的目標、成就，領導者影響組織活動的過程。（Rauch & Behling，1984） 上述有關領導的定義代表著領導不同的研究途徑與發展而有不同的觀點。國內教育行政學者黃昆輝（民77）列舉六種主要觀點：(1)領導就是影響力的發揮；(2)領導是一種倡導行為；(3)領導係促進合作功能；(4)領導是一種信賴的權威；(5)領導是協助達成目標之行動；(6)領導是達成組織目標之歷程。所以，領導乃是為了達成組織目標，領導人員發揮其影響力，建立團隊精神，激發成員工作動機，從而達成任務之行政行為。二、領導理論的發展領導理論科學性的實證研究，遲至二十世紀初期才開始。大致上分為三個時期：（黃昆輝，民77；羅虞村，民76；謝文全，民77）。1. 素質研究時期 教育行政領導的實徵性研究以素質的研究開始最早，其基本假定是：領導才能實際上是個人人格素質的特殊結合。研究的重點，是在發掘足以鑑別成功領導者與非成功領導者的身心特性。先後共從事三種不同的探討；第一階段是廣泛發現領導者，尤其成功領導者的一般人格素質，惟不易得到一致的結論；第二階段是共同特性的分析，將各有關研究作文獻的探討，發掘共同受到重視之人格特性；第三階段則是屬性的探討，研究何種領導的情境最需何種領導者的人格特質。2. 行為研究時期 領導行為的探討，不像領導素質的分析屬於靜態的描述，而是注重領導者實際表現的行為。最早且最有系統的研究，要推由勒溫（Kurt Lewin）及其研究助理合作完成之領導方式，這是一個典型的代表。他認為領導方式可分為獨裁式（autocratic）、民主式（democratic）及放任式（laissez-faire）三種。在行為研究時期，美國俄亥俄州立大學（Ohio State University）所發展的領導者行為描述問卷（Leader Behavior Description Questionaire LBDQ）最負盛名，。這項研究設計，首先由韓斐爾（John K. Hamphill）及柯恩斯（Alvin E. Coons）於1940年代開始發展，後經哈爾品（Andrew W. Halpin）修正完成。結果發現領導行為可大別為兩類：即關懷行為（consideration behavior）和倡導行為（initiation of structure）。前者包括人際溫暖、體貼部屬的感受，及運用部屬參與雙向溝通的機會等；而後者則強調指示、達成目標及執行任務等等。亦即，關懷行為重視成員心理需要的滿足，人格尊嚴的尊重、個人價值的肯定，及參與機會的提供；而倡導行為則注重組織任務的貫徹、組織目標的達成，及權威指示的運用等。鑑於素質研究未臻客觀及其發現未盡一致，又基於行為研究未顧及情境因素對領導效能的影響，學者們進一步發展並提出了情境的探討途徑。3. 權變研究時期 權變研究自1960年代興起，尤其自1970年代開始，漸成為領導理論化運動的主流。權變理論的基本觀點是：領導的效能實際上取決於領導者的人格特質與情境的變因二者契合之程度。因此，何種領導行為最能有效地增進組織的效能，並且最能滿足成員的需要，委實得不到一致的結論。簡言之，其研究的焦點，於試圖預測何種領導方式在何等情境中較為有利。研究權變理論成名最早且歷久不衰的學者，首推費德勒（Fred E. Fiedler）。他認為組織的生產力，既非情境的特徵亦非領導者的特質兩者任何單獨一方的因素，可以作圓滿的解釋，而是這二者之間交互作用有以致之。亦即，團體的表現是領導者與情境交互影響的結果。他並且發現：實際上沒有一種特別的領導方式在所有的情境中都是有效的；何種領導方式比較有效，須視任務的情境而定。三、轉型領導之意義轉型（transformation）一詞，無論在數學、物理科學或人性的轉變上，意義均甚為接近。就字面上而言，轉型的意思是重新構成、重建。例如數學變換式是將問題轉換至新列項上來解題，腦亦以複雜的數學變換方式運作，而人類心靈的轉型，包含了意識覺醒、新的見解（new seeing）、以及晤證（wittness）之歷程（Ferguson, 1987）（引自林合懋，民84）。在經濟社會發展層面，也有許多轉型的概念主張。政府對於勞力密集的企業就主張輔導轉型為高科技的產業；威權的政治體制也逐漸轉型為民主的政治體制。這種從某一狀態系統蛻變為另一狀態系統，或由另一狀態系統所取代，而顯示出不同的質的情形。即為轉型。（Cameron & Ulrich, 1986）轉型概念應用在領導理論上，即主張使組織成員有上述質的改變。尤克（Yukl, 1989）認為轉型領導是指：影響組織的成員在態度及假設上產生重大改變，對組織目標或使命建立承諾奉獻。這項定義，可以明確了解到轉型領導是一種高層次的思想轉變。伯利曼（Bryman, 1992）在探討有關轉型領導的研究文獻後,指出轉型領導有五個共同要點：分別是遠景（vision）、傳達遠景、賦予自主力、組織文化和信任。對於轉型領導強調與較不強調之要點，伯利曼以表列方式說明（如表一），使讀者更易了解其涵義。表一轉型領導理論所強調的主題較不強調 較強調 計劃遠景使命分配責任傳達遠景控制和問題解決引起動機和激發鼓舞創造例行事項和均衡創造變革和革新權力維持賦予成員自主力創造順從創造承諾強調契約性責任刺激額外的努力重視理性、減少領導者對成員的依附對成員感興趣並靠直覺對環境的回應 對環境有前瞻作法資料來源：Bryman, 1992, p.111。四、轉型領導和交易領導的內涵及差異比較轉型領導是領導研究的新焦點，具有文化導引和象徵性的意義。由於學校校長的領導皆採轉型領導和交易領導的策略，故一般研究大多會將轉型領導及交易領導作一比較。以下就轉型導和交易領導所包含的層面內涵或要素加以分析，並比較二者之理念差異。1. 轉型領導的層面與內涵 依Bass（1985；1990）的分析，轉型領導者具有下列四個層面的內涵：（張慶勳，民86）1. 具有領導魅力 領導者透過諸如自信、意識型態上的態度、似戲劇性及情緒上的表現而令人尊重與信任。或領導者具有吸引力等的個人能力，並具有前瞻性的遠景。領導者有令部屬心悅誠服的特質或行為。2. 鼓舞部屬的領導 鼓舞激勵與領導者具有魅力關係密切。領導者對部屬寄予厚望,並以簡單的方式表達重要的目的，及藉由象徵性符號與具有情緒性的說服力，而增進部屬對所欲目標的瞭解。3. 智能的激勵 領導者提供部屬智能的及問題導向的指針，並以新的方式處理舊的問題，及強調以合理性解決問題。4. 個別化的關係 領導者關心部屬個人的需求；為激發及創造學習經驗，領導者充分授權；領導者尊重每一位部屬。1. 交易領導的層面及內涵 依貝斯（Bass，1985）的研究，交易領導者具有：(1)有條件的酬賞（Contingent Reward）；(2)介入管理（或稱負性回饋，或令人憎惡的增強）（Management-by-Exception；Negative Feed-back；Contingent Aversive Reinforcement）（亦有譯為例外的管理）等二個層面的特徵：（張慶勳，民86）1. 有條件的酬賞（後效酬賞） 領導者使部屬清楚地知道，要獲得怎樣的酬賞就必須完成某種程度的工作；領導者與部屬彼此為結果的酬賞而互相約定；越有績效酬賞越好。2. 介入管理（或有條件的嫌惡增強） 在積極方面，領導者注視及尋求偏離既定的法則與標準，並作修正；在消極方面，領導者為部屬的失敗給予負性的回饋，以符合給予部屬既定要求之標準。1. 轉型領導與交易領導之模式及比較 轉型領導與交易領導之差異。主要是轉型領導屬於高層次的動機需求，如自尊、自我實現、責任、道德等。而交易領導則重視外在動機和需求，在酬賞中建立互惠過程。有關轉型領導與交易領導二者的模式，Bass與Avolio（1990），以圖1表示之。由該圖顯示，轉化領導（含魅力理想化的影響、激勵、智能激發、個別化的關懷等層面）者付出額外的努力，旨在提昇部屬動機，以獲得所要的成果，組織的績效超原來的期望。在交易領導（含介入管理與立即獎賞）中，部屬的努力僅是在預期範圍之內，且組織的績效也僅是與部屬的努力相等而已。假如轉化領導與互易領導的策井同運用，會達到超越原來所期望的績效。有關轉型領導與交易領導之理念比較如表2：五、轉型領導與交易領導的理論基礎有關轉型領導與交易領導之理論基礎，茲參考張慶勳（民86）的看法分為下列五項：(1)特質論；(2)社會權力理論；(3)社會交換理論；(4)需求層次理論；(5)道德認知發展理論。（張慶勳，民86）茲分別簡述如下：1. 特質論 有關領導特質論的基本假定是：1. 成功的領導者必定具有若干異於不成功的領導者之人格特質。 2. 可以利用科學的方法發現這些有利於領導的理想人格特質，俾作為選拔及培訓領導人才之參考。（黃昆輝，民77） 此一理論指出有效能的領導者與部屬的區別，乃在於領導者有獨特的特質。這些特質包括生理上（如身高、外表、精力）、人格（自尊、主動進取、持久性、挫折容忍力）、社會背景（教育程度、社會地位）、及能力（普通智力、語文流暢）。校長所運用的領導策略，除了受情境因素的影響外，人格特質是重要因素。尤其轉化領導者有時須具有創新、應變能力、突破現狀、適度的冒險等特性；而校長運用互易領導時，須具有磋商、談判、討價還價時的持久力、應變力等的特性。因此，領導的特質論可為其共同的理論基礎。（張慶勳，民86）1. 社會權力理論 French與Raven提出五種社會權力的基礎，常為學者所引用。該五種權力分別為：（謝文全，民77；Yukl，1989）1. 法職權（Legitimate Power）：領導者經由社會及法定的系統所賦予的合法性權力而影響他人。 2. 獎賞權（Reward Power）：領導者以獎賞的權力影響他人。 3. 強制權（Coercive Power）：領導者藉由威脅懲罰而影響他人。 4. 專家權（Expert Power）：領導者藉其在某些特定事件上所具有的專門知識影響他人。 5. 參照權（Referent Power）：領導者以其人格而受他人的認同與讚賞。 轉型領導者具有個人魅力，並透過各種象徵性行為以說服部屬；交易領導者則以其所擁有的獎賞權、強制權、法職權等與部屬討價還價，彼此雙方互動。（張慶勳，民86）1. 社會交換理論 社會互換理論（Social Exchange Theory）係指利益的互換，包括物質上的利益與讚賞、尊敬、自尊、情感等心理上利益的互換。這些社會互換在兒童早期就已開始學習，並逐漸發展出有關互惠關係與公平性（Yukl，1989）。從領導層面而言，社會交換理論強調領導者和成員間相影響和互惠的關係，故領導並非是單向的、片面的。2. 需求層次理論 Maslow將人類動機持一種整體而又分層的看法，人類所有的行為均係由需求所引起；需求又有高低層次之分，故而由需求所促動的行為也有簡繁之別。他把人類的需求由低而高排為五個層次，依次為(1)生理需求；(2)安全需求；(3)愛與隸屬需求；(4)尊榮需求；(5)自我實現需求。總之，Maslow的需求層次論有下列三項基本概念：（林清山，民75）1. 內發性動機是人類身心發展的內在力量。 2. 人類各種動機之間有層次的關係；每當較低層次的需求因目的達到獲得滿足時，高一層次的需求自然產生。其間次序不能改變，層次更不能躐等而進。低層次需求如不能獲得滿足，不可能發展到高層的需求。 3. 人類的各類需求中，愈是居於低層次者，其普遍也愈大、彈性愈小、人與人之間的個別差異也愈少。需求居於高層次者，其變化多，個別差異也大。 轉化領導重視提昇成員內發性的動機，促使其能自我實現。因此，需求層次論是轉型領導之重要理論基礎。1. 道德認知發展理論 郭爾堡（Kolberg）將其道德認知發展，分為三個時期六個階段，茲說明如下：（林清山，民75）1. 道德成規前期 第一階段：避罰服從導向趨樂避苦，因恐懼懲罰而服從團體規範。第二階段：相對功利導向行為的好壞以獎懲的後果作為取捨，獲得獎賞為是，受到懲罰時為非，自己沒有主觀的是非標準，完全以唯樂主義為取向。2. 道德循規則 第三階段：尋求可導向為尋求別人的認可，而表現出眾行為，強調人際關係的取向。第四階段：順從權威導向服從團體規範，遵守法律，判斷是非有法制的觀念，強調權威關係的取向。3. 道德自律期 第五階段：法制觀念導向強調人權，並有強烈的責任心與義務感，尊重法制但不囿於法律條文的涵義。第六階段：道德原則導向有是非善惡的價值標準，有所為，有所不為。Burns（1978）認為轉化領導使部屬提昇道德層次，使成員體認責任感及使命感。所以，道德認知發展理論可作為轉型領導重要之理論基礎。六、轉型領導的測量工具轉型領導可說是交易領導的擴大與延伸（Bass, 1985）。雖然二者有所不同，但並非彼此排斥，一位領導者可以同時表現這兩種領導行為。以下就貝斯和阿佛利歐（Bass & Avolio, 1990）所編製的多因素領導問卷（Multfactor Leadership Questionnaire, MLQ）介紹如下。這項問卷有四個主要成份：（秦夢群，民86）1.魅力（idealized influence）：係指導者具有遠見與活力，因而成為被部屬崇拜學習的理想對象，甘心遵照其指令完成業務。2.激發動機（inspirational motivation）：係指領導者運用其魅力，有效傳達組織的有利前途，使員工在樂觀與希望中，瞻望未來的發展，並因之產生強烈的工作動機與向心力。3.知識啟發（intellectual stimulation）：係指領導者鼓勵部屬在知識上的增進，培養更大的創造力，及對過往處理事件的再思考，以在工作行為更加圓熟。4.個別關懷（individualized consideration）：係指領導者對每一位部屬，依其需求給予個別的關懷，使其覺得深受重視而更加努力。領導者並因而與部屬建立特別之關係，而不僅限於資源之交換，使成員感到自我是組織中的一份子。與轉型領導比較下，交易領導重視資源交換的行為，以利益獎懲為手段，來完成與部屬間之交易。貝斯和阿佛利歐（Bass & Acolio, 1990）所編製的相關量表中，大致分為兩個主要層面：（秦夢群，民86）1.後效酬賞（contingent reward）：係指部屬完成既定目標後，領導者所給予的正增強歷程。按其性質又分為承諾的（pronices）和實質的（rewards）兩種。2.例外管理（maragement by-expection）：係對部屬不當行為給予負增強之歷程，手段包含處罰或剝奪獎勵。依其性質可分為主動（active）和被動（passive）兩種。在教育組織中，如考核制度、年級安排、行政職務分配等措施，都是屬於交易領導。在國內研究MLQ方面，茲引述林合懋（民84）之碩士論文所發展之問卷如表二、表三作參考。表二MLQ轉型領導問卷內容 因素次序因素名稱題數題號題目魅力或理想化影響因 素 一親近融合6591355123219他（她）常能與我們打成一片，建立親密友善的關係。他（她）常面帶笑容，幽默風趣，很能給人好感。他（她）能放下身段，不架子，對待我們就像是他（她）的伙伴一樣。他（她）待人親切和氣，極具親和力，跟他（她）在一起時，我覺得很好。他（她）寬宏大量，具有民主包容的風度。他（她）形象良好，所作所為，能得到我們的認同。因素二遠景與吸引力4311736他（她）很有經營管理的理念，也清楚瞭解組織未來的發展方向，並將這些理念與方向傳達給我們。他（她）有強烈的成就動機與方向感，對自己充滿自信，會讓人受到他（她）的感染。他（她）有一種特殊的魅力，能夠吸引我們的注意，言談之間，會散發出他（她）的影響力。他（她）會對我們的工作和任務，賦予一種重要性與使命感，激發我們為目標與共識而努力。因素三承諾與正義428692627他（她）對工作用心認真，全心投入，以校為家。他（她）為人正派，很講義氣，能替我們主公道或解決難題。他（她）遇到狀況，負責到底，不推諉他人，做事有擔當、有魄力、令人佩服。他（她）人品高尚，操守廉潔，我完完全全相信他（她）的為人。激 發 鼓 舞因素一激勵共成願景754475125444321他（她）經常利用機會談及他（她）對事情的理念與看法，希望大家共同分享。他（她）會創造或把握表現機會，鼓勵我們積極參與，全加以赴。他（她）會提出一些我們可以認同的名言或座右銘，作為一起力的策略或目標。他（她）常勉勵我們，希望我們見賢思齊，更上一層樓。他（她）會在言談舉止中，激發團隊意識，表達出我們共同的目標，讓我們瞭解，努力，為的是什麼？他（她）會提出符合我們希望的構想，讓大家為實現理想而努力。他（她）能夠以身作則，提供好的榜樣，使我們願意跟著他（她）做。因素二尊重信任437666038他（她）尊重成員的專業自主，充分授權，分層負責。他（她）信任成員，表現出用人不疑，疑人不用的態度。他（她）能尊重別人的意見，重要事情能和我們共同討論、溝通、協調，最後達成共識。他（她）支持組織內的各種團隊活動，讓有才能的人可以揮所長。智識啟發智識啟發5152914745他（她）對問題能加以深思熟慮，並以行動克服解決，我從他（她）那裡學到了不少東西。他（她）不墨守成規，能營造有創意的環境，讓我們發揮想像力。他（她）會主動爭取或發掘人才，並樂於傳授傳驗。他（她）本身不斷進修，擷取新知，很有上進心，影響成員，帶動風氣。他（她）會激發成員靈感，使我們相互觀摩，分享成功經驗，刺激學習。個別關懷個別關懷53416401850他（她）能體諒知我們的心理感受，瞭解我們的情緒。當我們需要幫忙時，他（她）會熱心的過來，幫助我們解決困難。他（她）主動關懷，愛護成員，並關心我們的切身問題。他（她）對新進同仁，會多給予關心與照顧。他（她）以成員權益、福、需求為前提，替成員設想，與成員站在同一陣線。資料來源：林合懋，學校主管與企業主管轉型領導之比較研究，國立政治大學教育研究所碩士論文，1995，P.307。表3MLQ交易領導問卷內容 因素次序因素名稱題數題號題目因素一被動的例外管理71520213351940只要目前的情況還算可以接受，他（她）就盡可能不去改變現況。只要目前組織運作的情況還算正常，他（她）就以安定為主，不作改變。只要目前既存的種種方式還能應付，而且很管用，他（她）就滿意了，而不會想去改善與創新。只要一切相安無事，他（她）不打算整頓一下現狀。他（她）是那種沒出事，就不必改弦更張的人。只要我目前的表現他（她）還能接受，他（她）就不對我有什麼特別的要求。只要目前一切進行順利，他（她）就覺得可以了，較不會想去改善現況或創新。因素二承諾的後效酬賞58161762他（她）向我們清楚的表示：我們有什麼表現，就會有什麼獎賞與福利。他（她）會提出一些交換條件或實質的獎勵，希望我們努力配合，完成目標。只要我們完成目標，他（她）願意承某事。他（她）會說明工作要如何完成，以及完成之後，我們可以期待什麼酬賞。他（她）會事先告訴我，事成之後，大家可以得到什麼獎賞。因素三主動的例外管理811952737264538他（她）很注意錯誤什麼時候會發生。平常他（她）會詢問事情的狀況，以防止差錯的發生。他（她）會隨時隨地留意我們不該有的行為與錯誤。他（她）會主動去發現問題出在那裡，並加以指示處理，採取有關的行動來解決。他（她）隨時注意情況，防止一些危險或不願見到的事情發生。當他（她）覺得我們某些方面不好或有問題時，他（她）會加以指出，並要求改進。當他（她）對我們的表現看不過去，或是覺得有問題時，他就會提出並加以指正。他（她）一直十分注意我們是否按照規定，有沒有犯錯，以及是否做了不被允許的事情。因素四實酬質賞的互後惠效51229281014只要我們跟他（她）合作，我們有什麼要求，可以和他（她）商量。 如果我們完成他（她）的要求，以後我們有什麼困難或麻煩，他（她）也較願意為我們說情。我們配合、完成他（她）的要求，他（她）對我們的活動也會更為支持。我們協助配合他（她）時，他（她）較會詢問並滿足我們的需求。我們在工作上互相給對方方便，彼此互惠互利，各取所需。因素五實賞 質表的揚後禮效遇酬5234252224我們完成他（她）的要求或有好的表現時，他（她）會公開表揚或給獎。當我們做好一件事時，他（她）說起話來會肯定、稱讚我們。他（她）會對完成他（她）要求的成員，表達感謝之意。我們在工作上的犧牲或額外的付出，他（她）會想辦法給我們補償。對於能完成他（她）要求的成員，他（她）較會禮遇他們或給予特殊待遇。資料來源：林合懋，學校主管與企業主管轉型領導之比較研究，國立政治大學教育研究所碩士論文，1995, p.313。七、轉型領導的相關研究國外有關轉型領導理論之研究，已有相當多的文獻，但國內的研究仍屬稀少，茲引述何淑妃(民85)的資料如下:綜觀上述國內外之研究，可歸納幾項要點如下：(一)就研究重點而言：大多探討轉型領導與建立學校目標，學校文化及增進學校效能之關係。1. 就研究方法而言： 大多依據貝斯（Bass）所發展的多元因素領導問卷而來，兼採量與質的研究，如訪談、個案研究等。2. 就研究之結果而言： 轉型領導比交易領導更能影響教師工作滿足。轉型領導能影響學校效能。八、轉型領導理念與研究之評析1. 理念上 雖然轉型領導與交易領導在理論上係分屬二極端，但是一般學校領導者類皆兼採轉型領導和交易領導，且轉型領導者兼具交易領導的特徵，但交易領導者卻未必具有轉型領導的特徵。張慶勳（民85）的研究將轉化領導與互易領導區分為偏向轉化領導者、偏向互易領導者、及轉化、互