销售渠道案例125新.doc

案例一：丝宝集团决胜终端丽花丝宝集团成立于1989年3月，在香港注册，创始人是定居于香港的梁亮胜。实际上，丝宝公司的主体是在大陆，并以武汉作为基地。创业之初，很多朋友劝 梁亮胜把基地选在广东。但是，梁亮胜认为丽花丝宝的定位是一个全国性的品牌，要选就应该选辐射力强的地方。1989年日用品国营批发还是销售的主渠道，当 时全都是国营百货公司，并不像现在有很多大商场和超市，销售不可能直接给商场，必须通过一级批发站、二级批发站进行。在国内辐射力强且范围比较广的就是号 称“九省通衢”的武汉。梁亮胜认为，武汉是一个很好的集散地，周围几个省都靠它批发商品。选择武汉，不仅节约很多运输成本，也可以让产品流通很快。定 “都”于武汉后。梁亮胜就亲自带领郑明强、刘诗伟等人做市场，最初的做法是除了打电视广告，就是把国外商店化妆品陈列的一套移植过来，这一套很管用。刘诗 伟用心操作过，这也成为了其后来的“终端思路”的原始根据。武汉也成了丝宝集团终端运作的基地。丽花丝宝和宝洁几乎是同时进入中国内地的，但不同的是，宝洁携外资强大的资本优势，每年以巨额的广告投入迅速成为国内洗发水品牌的代言人，而丽花丝宝自出 生以来就命运多舛：先是遭遇商标之争，接着被贴上蒙骗之名，上乏无力使丽花丝宝只能成为一个二、三流的品牌，甚至在武汉，广东过来的美国绿丹兰的名声也盖 过了它。这种局面显然是梁亮胜不愿面对的。为了从丽花丝宝不温不火的状态中寻找亮点，丝宝选择了洗发水这个大众消费品，“焗油护发”的舒蕾就这样诞生了。在舒蕾的推广中，丝宝集团避开和宝洁正面交锋，采取了不同的模式。商界曾对此做了详细的分析，那就是坚决放弃总代理制，花大力气自建网络。1997 1998年，舒蕾先从终端入手，在人员宣传、产品陈列、柜台促销上大做文章。舒蕾利用丽花丝宝积累的网络资源，采取“先两极，后中间”的渠道拓展原则，重 点抓大卖场和零售店的铺货，从而带动中型店的开发。另外，舒蕾还在各大商场设立了1000多个专柜，不惜一切代价，让舒蕾的堆码、灯箱、POP海报占据卖 场最显眼的位置。同时还组建销售小分队，随时为居民区的杂货店、小超市、发廊补货。据悉，目前舒蕾的网络已遍及全国30多个城市，几乎每个二级、三级市场 都有舒蕾红色的身影。而这种代价也不菲，舒蕾一次大型推广会的费用就高达500万，从现在舒蕾坐上洗发水市场第二把交椅的奇迹来看，这种投入也正如丝宝人 自己所说的那样是值得的，也是必须的。广告是营销中的一个重要因素，但无论从资源、实力还是市场地位上舒蕾都是毫无优势可言。所以舒蕾没有像一般品牌推广一样从广告做起，他们选择了终端战役。舒蕾看中了那些强大对手带来的丰盛的客流。在各卖场紧靠竞争对手，争取与竞争对手拥有相仿甚至更多的陈列空间，以期最大限度的发挥终端沟通优势，促进购买竞争品牌的消费者转而购买自己的品牌，提升自我的品牌价值同时遏制了竞争对手。在舒蕾的精心策划下，曾出现过这样的情况：在某些超市，品种齐全的宝洁公司系列洗护产品集中在一两个货架上且偏于一隅；而品牌集中品类单一的舒蕾洗发水却 阔阔气气地占据了三四个货架，抢尽了风头。舒蕾就是用这种终端战略，抢占了宝洁、联合利华等大品牌的不少市场份额，逐步成长壮大。通过紧贴竞争对手的竞争策略，大量的客流涌到舒蕾的柜前。首先，舒蕾会确定最佳卖场寻找客源，制造宏大气势吸引顾客，这样做的好处在于客流量最大的地方可以吸引人气，便于活动开展，同时最佳卖场的销售额相对也是最多的，对争夺市场份额也非常重要。舒蕾用简明生动的卖场信息留住顾客不论是产品包装、店头宣传、店内陈列都令消费者一望便知。不仅便于消费者的品牌识别，也方便了消费者的购买，一方面加大了销售量，也有效的传播了品牌知名度。其次，舒蕾的终端促销很有竞争力：（1）舒蕾的促销产品丰富且不断更新。舒蕾除了买一送一，还配了很多新奇的赠品，像便携式吹风机，打火机，雨伞，迷你小风扇花样翻新的促销品自然吸引了消费者的目光，又买又送让双方皆大欢喜。（2）舒蕾注重了促销的点面结合。舒蕾不放过每一个卖场，消费者就被包围在一片红色海洋中。最后，舒蕾采用终端对抗促销，以巩固终端。终端对抗促销是集中体现在快速消费品行业的一种针对行业竞品的促销策略。促销方式多种多样，如赠品促销、人员促销、节日促销、联合促销等，不断带给消费者惊喜，加强舒蕾“永远给顾客以真正价值”的形象。舒蕾的这种终端促销策略，使得舒蕾品牌“遇弱则强，遇强愈强，”产生了极大的市场促销竞争威慑力。根据案例回答下列问题：41.结合案例谈谈销售渠道设计的原则。P12542.丝宝集团之所以以武汉为基地，主要是考虑销售渠道的物流问题，那么物流管理的目的是什么？物流管理要实现哪五个“合适”？P23843.舒蕾的垂直渠道系统属于哪一种模式？此外，垂直渠道系统还有哪些模式？P4案例二：香雪兰公司的销售渠道策略深圳香雪兰公司在全国洗发水市场调研的基础上为其新产品“美乐”洗发水制定了以下渠道策略：到第二级城市争市场。“美乐”洗发水要想占领尽可能大的市场，在没有大量资金投入作后盾的情况下，直接进入一级市场无疑收效甚微，而且一级市场有众多名牌产品，很容易形成对新产品的围攻。因此要先行进入二级市场，寻找地市级经销商。因为二级城市具有人口多，覆盖面广，周边辐射能力强的特点，是城市与农村的联接点，占有近可攻城市，远可退农村的地理优势。同时，一方面有利于厂家对营销网络的控制，能够迅速掌握市场情况，提高直面市场变化的应变能力，另一方面有助于提高产品知名度，迅速增强铺货范围，为占领市场做充分准备。在寻找代理商和零售点的时候也颇费一番思量，能否成功地把产品推销给消费者，很大一部分来自经销商的努力程度。经销商定位于成长型代理公司。“美乐”洗发水属于新产品，市场基础薄弱，知名度较低，想要有效介入市场，需寻找到既接受自己(愿意经销)，也能够提升自己(积极推广)的经销商。通过分析比较成长型代理公司经营特点、经销心理和成熟型代理公司的经销心理，可发现，成长型代理公司更符合“美乐”洗发水的市场要求。零售点定位于中、小型商场及超市。零售网络是产品直接面对目标消费群的纽带，因此需要寻找到既符合产品的品牌形象、市场地位，又能让目标消费群购买方便的销售点。从中小型商场、超市的形态描绘和经营特点中可以看出，中小型商场、超市是“美乐”洗发水销售点的良好选择。为了提高经销商的热情，公司推出一系列激励措施：分销技能培训；销售人员培训。设定销售目标，奖励政策(用合理的产品招商手册)；广告宣传支持(增强经销商信心)；售点广告支持(增强经销商信心)参与市场反馈信息的分析(及时应对市场变化)；参与维护营 销网络(掌握市场控制主动权，巩固市场销售基础)；参与促销活动的策划、奖励业绩突出者(鼓励经销积极性，提高销售热情)。根据案例回答下列问题：44.香雪兰公司为什么以二级城市为目标市场，谈谈目标市场因素的内容。P12645.香雪兰选择成长型代理商的原因是什么？46.进入二级市场，香雪兰公司采用了销售渠道整合中的什么方法？其优点是什么？P22347.香雪兰公司推出了一系列激烈措施，但激励措施不总有效，那么激励失效具体表现在哪些方面？P16948.为了更好地激励渠道成员，从战略的高度考虑，香雪兰公司还可选择哪些激励措施？P169-170案例三：格力与国美的冲突格力，一个连续九年行业排名第一，2003年销售额高达90多亿元的空调龙头；国美，一个拥有150多家门店的家电连锁零售业老大。2004年2月，成都国美和成都格力发生争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然对所售的格力空调大幅度降价，将格力一款原本销售价为1680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。对此，格力表示，国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，也导致其他众多经销商的强烈不满。 国美不甘现状，要求绕过格力“各省一级销售子公司”，直接由格力公司供货；格力不让步：“国美与其他一级市场家电零售商一样，我们对其一视同仁；如果按国美要求做，不但扰乱了格力的市场价格体系，而且严重损害了其他家电零售商的利益。”由此，国美总部前些日子向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，通知表示，格力代理商模式、价格等不能满足国美的市场经营需要，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。根据以上案例，回答问题41、42、43、4441.什么是销售渠道冲突？P17642.格力与国美之间的冲突属于哪一类型，还有哪些销售渠道冲突？P17743.销售渠道冲突产生的原因有哪几方面？P179-18144.解决格力与国美冲突的策略。P185-187案例四：海尔渠道建设与发展海尔的营销渠道网络的建设。经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名 度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在三、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。海尔集团通过自己的销售分公司海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发 商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中，制造商