极端管理案例分析.doc

极端管理案例分析企业管理按管理对象的不同，主要可分为对人的管理与对物的管理；企业内如流程信息与数据管理等，主要辅助人的管理与物的管理。对物的管理，主要指财物等管理，其管理能力主要体现在管理技能方面，主要表现为：对操作面与流程把握面的管理能力，对物的流程信息与物的数据处理能力；中国有句古话“熟能生巧”，随着工作时间的增大，行业经验的累积，一般都会达到相当的管理技能。在企业里，有句话这样说，员工管理不好，事情肯定做不好，物也不可能管理好。这就说明人的管理比物的管理难度要大。对人的管理要复杂，究其原因，因为对人管理，要求更高，不仅仅要求管理者掌握管理技能，更要懂得与把握管理控制技巧，很多的时候，需要管理者要懂得与把握与下属员工之间心理的较量，保持适度控制，从而取得心理较量主动性。为管理好员工，每个企业都有一套规章制度，但不能否认的是，每个企业管理水平却层次不齐，甚至于换了一个管理人员，管理水平都会有很大差异，原因在哪里呢？是企业规章制度不合理吗？不是。主要原因还在于管理者能力，在于企业规章制度把握与管理人事技巧的协调层面。在对人管理上，需要了解下属员工，理解员工需求，这需要深入理解人与人之间平等与相互尊重对管理的重要性，也要善于利用企业规章制度、变通或特殊处理方式处理问题，这是管理者思维第一层面。如果管理者不懂得这些道理，即使占有了高位，拥有了管理资源，也不可能管好人，只会制造出一批“当面一套，背后一套”、“阳奉阴违”的员工，企业管理自然是混乱的。第二个层面：管理者要认识与懂得什么该管，什么不管，什么点到为止，什么必须一管到底的重要性与必要性，这里有管理技巧层面，同时包含有管理心理层面；要知道，每个员工都有其个性的一面，都不想被管死，只要做到维护企业正常运行就是适当的。其二因为员工个体性格的不同，处理方式也要有所不同；其三，事情原则性与重要性的不同，处理方式当然也有所不同。第三层面：如何让员工心甘情愿服从你的安排，不折不扣完成你交待的任务？如何让员工尊重你，愿意与你沟通与协调？如何让员工有些怕你，不敢糊弄你？这中间包含有不仅仅是管理能力技巧、管理心理、职业素养与个人性格，还包含其他的东西。下面举一例说明第三层面所说的其他的东西：这是一个朋友对我说过事情，如下：那一年，他进入一家企业任职制造部经理，当时制造部有一位副经理，他没到职时，他主持工作。所以他的到来，副经理是很反对的。他到职后，副经理工作极不配合，有时还找他麻烦。那是100人左右的小企业，老板主要主外业务，在家的时间不多。在制造部内还有一员工， 是老板侄儿，在制造部做电焊工，工作随意，上班时想来就来，想走就走，没人能管住他，他们组长对他意见很大，曾找我那朋友反映过几次。在他进入这家公司有约2个月，有一次老板在公司时，他侄儿下午上班又迟到了；他讲了他几句，老板侄儿不服气，不但当面顶撞，咀里还不干不净骂人。这让我那朋友很生气；于是，借口他骂人，做势就要打他。当然，现场有那么多人，架是打不起来了；于是让班组长打电话给老板，说他侄儿和经理打架了，请老板过来处理。在老板答应马上来时，他打电话给副经理，说马上到现场来，有人打架，老板已在车间现场等他。老板到场了解情况后，狠狠骂了他侄儿；老板代表他侄儿向我那朋友道歉。并表态，如果以后他侄儿再敢违反制造规定，你不用向我汇报，直接可以开除他。事件过后约半个月后，我那朋友找老板侄儿谈了一次心，以后与老板侄儿的关系基本回复正常。此后，老板侄儿基本能做到遵守车间各项规章制度。此后，与那位副经理配合基本正常，不再找麻烦了。关于此事，过后他总结如下：1、在现场与下属员工一旦出现冲突，其实做为管理者已经没有了退路。就当时情况来看，这不仅涉及管理问题，更是管理威信的问题，如果过不了这道坎，如何管理制造其他员工，又如何有何脸面在这家企业里呆下去？同时，他也清楚，一个有点背景的员工（因为老板是他的叔叔），他的心理优势感比一般员工强的多，甚至相对于管理者，他的直接主管，他都会有心理优势，只有击垮他的心理优势，对他的管理才可能有转机2、每个人都有弱点，当然老板侄儿也不例外。就他的了解，上班随意的问题，老板说过他几次，但他却依然这样，这说明劝说已不可能达成目的，既然他不吃软，那就试一试他是否吃硬的；因为老板侄儿是我的下属，处理这些事务是制造经理份内之事，但因为他的特殊身份要，却又很难处理，所有来点硬的首先就要把事情扩大，激化矛盾；3、事情扩大后如何收场，在事前就要考虑清楚如何收场：只有能吃得住老板侄儿与制造经理的人到场处理，才好收场，才能下台，所以事情扩大时，老板必须要在公司里，否则收不了场；4、这样做会有些风险，但也并不是没有道理的：一般情况下，在公司利益与亲戚亲情立场上，所有老板都会站在公司利益立场一面；但如果在公司利益与亲戚亲情必须进行取舍时，就要复杂的多。所以下属永远不能让老板处于这样的取舍选择局面。过后与老板侄儿谈心，主要目的就在于这里。5、如何让老板支持你，需要展示你的能力，近2个月内，我的工作内容涉及生产流程与规章制度建立：建立生产会议制度，对会议要求事项进行跟踪与监督；梳理生产物料流动环节，与生产计划保持衔接；梳理生产信息与数据统计环节，使生产信息与数据传递渠道保持有效；这些制度的建立或梳理，使生产过程中各种问题已经显现，部分解决方案已经出台。6、和制造副经理的矛盾必须调和，否则制造部工作很难做。让他来处理经理与老板侄儿打架事件，其实他是无法处理的。这里一些微妙的东西；能混到经理位置的人都不是傻瓜，都会有些东西，从这件事情上的处理上他会感觉到一些东西。这样后序的工作再好沟通与协调。管理过程中用激化矛盾，扩大事态的方式，以达到解决问题的目的，是一种比较极端管理方式，难登管理大雅之堂，管理实际操作中最好不要采用。但不能否认的是，在实际管理操作中，用一些特殊管理方式能达到很好的管理效果，这一现象的存在，一些特殊管理方式的良好管理效果，值得企业内所有人员深思。现如今，中国企业的特殊生存环境和现状，往往导致只有两个人说了算：政府和老板。政府与老板说话算数的企业里，有政府背景的人，有老板亲友背景的人，就会占有有利位置。在这种情况下，会有现代化的管理吗？管理者资源能真正拥有吗？不能拥有管理资源的管理者，又该用什么方式承担起管理责任与道义来？但做为职业经理人