上海工程技术大学企业战略管理复习参考资料.doc

企业战略管理复习资料一、导论1、 孙子兵法中“五事”：道、天、地、将、法；“七计”：主孰有道、将孰有能、天孰有得、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明。2、 战略管理产生：始于20世纪60年代，美国于70年代；产生的时代背景：需求变化、竞争激烈、科技进步、资源紧缺。3、 企业管理理念的三个阶段：生产管理阶段、经营管理阶段、战略管理阶段。二、战略管理1 、做正确的事情和正确的做事那个更重要？个人认为做正确的事情是较之于后的前提，大方向错了，过程再怎么对都是徒劳。2 、战略管理特征：全局性，长远性，纲领性，抗争性，风险性3 、战略构成要素：产品和市场领域，成长方向，竞争优势，协同作用 （貌似老师说的四个成长方向产品渗透； 市场开发；产品开发；多角化。 竞争优势中的核心竞争力为企业带来相对于竞争对手而言的长期的竞争优势的资源和能力组合4、 公司核心能力评价标准：稀有性，行业相关性，持久性，难模仿性，难替代性5、 波特竞争模型图：成功企业-竞争优势-成本优先 -集中一点 2，资源不应只是简单叠加，而应实现合力的效果7 战略的四层次：公司战略，业务战略，职能战略，运营战略 三、宏观环境分析宏观环境要素：政治法律环境、经济环境、社会文化环境、自然环境、技术环境。（书P41，可能会考相关的案例分析题，可以自己先大概了解一下一些案例）行业环境分析：1、 行业生命周期概念：行业生命周期是一个从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。2、 行业生命周期分为：导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。3、 各个指导思想：导入期，（销售增长缓慢，开发和推销成本高，利润低，风险大）企业必须做好新产品宣传工作，把销售力量直接投向最有可能的购买者尽量缩短导入期时间。成长期，（顾客认知迅速提高，销售、利润迅速提高，生产成本下降，生产能力出现不足，出现竞争）企业应改善产品品质，树立名牌形象，适时降价，吸引新的购买者。成熟期，（销售趋向饱和，利润不再增长，生产能力开始过剩，竞争激烈，风险小）企业应着力改良产品和市场。衰退期，（销售和利润大幅下降，生产能力严重过剩，竞争激烈程度趋缓）企业应认真研究何时退出市场。四、5因素产业分析法1、 五个基本竞争力量：由产业内企业间的竞争形成的竞争强度、有可能进入产业的潜在进入者、产业的供应方、产业的买方、以及替代品。2、 影响竞争强度分析：（1）现有竞争企业的数量和力量对比分析，（2）成本结构分析，（3）产品差异分析，（4）退出障碍和转移成本分析，（5）生产能力扩大方式的分析，（6）竞争者类型分析，（7）产业投资目的分析。3、 潜在加入者的进入障碍大小取决于：（1）规模经济（2）产品差异化（3）资金需求（4）转换成本（5）销售渠道（6）政府政策（7）产业内企业的共同抵制（8）其他来源。其中，规模经济越低，产品差异化越大，资金需求越大，转换成本越高，销售渠道获得专营权，产业内企业的共同抵制反击力度越大，则潜在加入者进入障碍越大。4、 防替代战略（方法）：（1）行业内的现有企业采取集体反击行为（2）降低本产品的成本或改进本产品（3）提高顾客的转换成本（4）为产品寻找新的用途（5）目标市场的转移（6）实现自我替代（7）寻求与替代品的共存和联合。五、企业内部环境分析1、 企业竞争优势的体现：技术、品牌、渠道、质量、工艺独到处、秘方。2、 环境分析工具：（1）波士顿矩阵分析（2）GE矩阵（通用电气矩阵）（3）SWOT分析法（1）波士顿矩阵分析销售增长率明星类高增长、高市场份额问题类高增长、低市场份额金牛类低增长、高市场份额瘦狗类低增长、低市场份额相对市场占有率（2）GE矩阵（通用电气矩阵）1力保优势2扩大投资 绿灯4维持现状3分析风险、增强实力5力保稳定平衡 黄灯7利润供应区6选择性投资8停止投资 红灯9有计划地撤退产业吸引力 高 中 低147258369强 中 弱企业优势（3） SWOT分析法定义：SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。O 环境机会重组投资培养优势转向收缩防御战略具有长期机会的多角化战略成长导向的进攻战略S 企业强项T 环境威胁W 企业弱点六、战略类型（1） 发展型战略1、 定义：从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。2、 优势：（1）获得高于平均水平的利润（2）能有效地防御竞争对手的抗争（3）企业的低成本地位能对抗强有力买家（4）企业能有效地对付来自替代品的竞争3、 风险：（1）扩大生产投资失效（2）注意力忽视了消费者偏好（3）过于专一化、适应性差（4）劳动关系紧张（5）可能有灾难性的结果4、 发展型战略分为：集中型发展战略、一体化发展战略、多元化发展战略5、 一体化发展战略分为：纵向一体化、横向一体化。（1）纵向一体化战略是专业化战略在产业链上的延伸，纵向一体化分为向前、向后一体化。前向一体化定义：当被兼并对象或企业服务的扩展使企业的业务更接近于最终消费者时称为前向一体化。如汽车制造公司开设销售分公司和汽车保险业务。 采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。后向一体化定义：当被兼并对象的业务处于兼并企业业务程序开始之前的环节，或当企业新增加的业务涉及为企业原有业务提供投入物时，称为后向一体化。 后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。（2）纵向一体化的优势：1、 带来经济性2 、有助于开拓技术3、 确保供给和需求4、 削弱供应商或顾客的价格谈判能力5、提高差异化能力6、提高进入壁垒7、进入高回报产业8、防止被排斥。 纵向一体化战略的局限性：1、带来风险2、代价昂贵3 、不利于平衡（3）横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式。 优缺点：采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。 不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一。6.集中性发展战略：把目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域，在很小范围内建立独特的竞争优势。集中性发展战略主要是市场渗透和市场开发。7.多元化发展战略分为：同心多元化和复合多元化。（2） 稳定型战略1. 定义：稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。2优点（1） 企业的经营风险相对较小（2）能避免因改变战略而改变资源分配的困难（3）能面因发展过快而导致的弊端（4）能给企业一个较好的修整期。3.缺陷：（1）稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的（2）特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险（3）稳定型战略也会使企业的风险意识减弱。（3） 紧缩型战略1. 定义：所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。2. 优点：（1）可节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处境（2）能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。（3）能帮助企业更好的实行资产的最优组合。3. 不利：（1）尺度较难以把握，因而如果盲目的使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害（2）.一般来说实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着