武钢推行六西格玛管理的实践和启示.doc

案例 武钢推行六西格玛管理的实践和启示 1、进行分层次、分系统的培训 六西格玛管理是领导承诺的全面质量管理，为了有效地推进六西格玛管理，武钢管理层利用两天时间请中质协的专家进行封闭式培训；专业部门领导带队到国内的组织去参观学习。宝钢自2003年由IBM公司指导做“六西格玛项目”以来，2003年共计划67个项目，完成60个项目，创效3亿元；2004年计划并完成106个项目，并将“六西格玛管理”纳入组织文化及公司方针目标。在认真学习“六西格玛管理”理论，了解国内外成功运用该方法经验的基础上，武钢确定三炼钢厂、热轧厂、大型厂和轧板厂作为试点单位。 2004年3月，武钢请中质协的专家对公司级领导和二级单位高。中层领导进行了为期一周的六西格玛管理知识培训。4月份，又请广州今朝科技公司黑带大师级专家在公司举办的六西格玛管理高级研讨班授课，对公司选拔的六西格玛管理骨干30多人进行了封闭式培训，为项目正式启动提供了人力资源方面的保证。 2、六西格玛项目的选定与推进 武钢六西格玛管理的“DMAIC”模式，即以项目为载体，每个项目分“D-定义。M-测量。A-分析。I-改进。C-控制”五个阶段推进的模式。导入方式为：项目培训与项目实施结合进行，因此六西格玛培训过程实际上也是项目实施过程。DMAIC五个阶段，每个阶段第一周集中培训。其余三周学员在岗位进行项目实践，两次培训间进行一次辅导，持续46个月，每个黑带不间断地边学边做，每一阶段都对项目进展情况进行检查回顾。培训目标：完成一个六西格玛黑带项目，按项目计划给组织创造50万元以上的财务收益。 2004年5月份，中质协专家对三炼钢厂、热轧厂、大型厂和轧板厂的领导和技术人员进行了筛选项目的专门培训。对选定六西格玛项目的原则、方法、流程步骤，以及筛选标准和工具进行讲解。确定了14个“六西格玛管理”项目（三炼钢9个、一热轧3个、大型厂1个、轧板厂1个）。所选项目都紧密结合公司发展方向，如热轧厂围绕硅钢、HiB钢、降废减损；三炼钢厂围绕降废、降低消耗、提高产能等；大型厂围绕提高高线产品质量；轧板厂围绕提高常化一次性能合格率等等。3、武钢大型厂实施六西格玛管理做法 武钢大型厂高速线材生产线是武钢在国家“九五”期间筹资10亿建立起的国家重点工程，在国内冶金行业中第一次轧制出钢中极品-钢帘线，填补了国内空白。高线在过去7年的生产中已取得了较好的成绩：质量方面，SWRM8。H08。WDT47A。45#等多个“双高”品种获得国家产品实物质量金杯奖；产量方面，年产量从40万吨稳步上升到70万吨；市场方面，以SWRH82B（制预应力钢铰线用）。72A-L（制钢帘线用）为代表的50多个“双高”新品种已实现批量生产，市场前景良好。但是，自2002年以来，高线效益品种钢的订货量增长缓慢，用户对产品质量异议量有所增加。因此，大型厂决定把提高高线产品质量作为试点的项目。按六西格玛管理的五步循环改进法：定义（Define）。评估（Measure）。分析（Analyze）。改进（Improve）。控制（Control）方法，或称为DMAIC方法，本次改进工作开展如下： (1) 定义顾客需求（Define） 确定目标为：以降低中间轧废提高正品率和成材率，快速向用户交付产品，提高用户满意度，攻关目标值为：正品率由93提高到96。（合格率提升到99.45%的水平） (2) 评估当前绩效（Measure） 大型厂搜集了2003年高线轧钢废钢支数，并针对工艺废钢和设备废钢进行了分类统计。 根据分类统计对现状评估如下：高线一级品率的绩效值为3.21，属于中间层次的绩效值，亦说明在高线提高成材率上我们有许多的工作可以做，用户的满意度可以进一步的提高。从统计数据可以看出，设备因素所造成的废钢是次要的，占34%。而主要的是工艺因素废钢，占72%。为此，大型厂应用六西格玛管理确定：以降低工艺因素的中间轧废作为提高一级品率和成材率的优先次序予以解决，攻关目标值为：正品率由93提高到96。（合格率提升到99.45%的水平） (3) 原因分析（Analyze） A 由于人员的经常变动，操作水平的参差不齐，加上工作态度不认真，责任心不强，是造成废钢的根本原因。 B 操作人员导卫安装方法不当，造成导卫磨损严重或搭铁，而又不能及时发现处理，是造成废钢的又一大问题。 C操作人员在设置辊缝时不正确。后果是：辊缝大，轧件尺寸大，进口导卫损坏，废钢； D 轧件变形量增大，变形阻抗力随之增大，造成辊环局部温度快速增高而爆裂废钢。 E 由于辊环的安装不正确，错辊，或者在轧制过程中卸压，也是导致堆钢的原因；冷却水中的夹杂，堵塞冷却水管，致使冷却强度降低导致辊环爆裂而废钢； F另外在设备上也有可能出现问题。比如：立式活套机构故障。侧活套进入口导轮的调整，油气润滑以及活套扫描仪（HMD）不正常也会导致废钢； (4) 改进措施（Improve） A 实行竞争上岗制度，对岗位实施兼并和优化组合，组成工作上的互补。 B 严格实行经济责任制考核，落实分解责任到岗位到个人。. C 推行和全面实施标准化作业，制定和完善工艺调整办法，纳入B标准管理。 D 在全线岗位推行生产过程控制， 落实公司工序控制点的检查。加强轧线各机架间变形量的控制,防止轧件变形阻力过大而堆钢。 E 推行全面设备点检制度落实。正确安装辊环。导卫及冷却水管，并在停机时着重检查。F长期性培训计划，锻炼大工种作业能力，配合机动。电气人员对立式活套等设备进行检查，确保其工作状态完好。在提出改进措施后，列出了实施进程表。 (5)控制实施（Control） A 成立以车间主任为组长的培训小组，制订详实的培训计划，提高轧钢人员的技术水平。B 车间技术人员加大对生产岗位的工艺纪律检查力度，保证生产过程的有效控制。 C 落实上线的备品件的装配到位，导卫。水管。辊环质量符合轧线要求，完善统计台帐。 D 辊缝设置纳入综合管理，生产数据记录可查。 E 加强控制和抽检，保证活套工作正常。 F 实施全线生产过程控制，保证轧件走向顺畅。 （6）武钢大型厂实施六西格玛管理的成效 (1) 由于6的成功应用实施，高线正品率由92.26升到96.33%（合格率提升到99.45%的水平）,工艺废钢比率由72%下降到61%，绩效明显。 (2) 提高了高线设备的作业率和产品的成材率的质量指标的进一步提高，产能优势得以进一步提高。 (3) 质量指标的提升为我们的合同兑现和及时迅速交货提供了保障，给用户的满意度增加。 (4) 轧制废品的减少，使高线的生产成本降低，产品的市场竞争力加强，拓展了高线的市场占有率。 (5) 以顾客为中心的策略和持续的6管理法的应用改进，市场反应良好，顾客回头率提高，高线的订货量持续增长。 经济效率计算： 创造效益直接效益间接效益 直接效益年产量（吨）正品提高率正材与废钢差价（元） 700000(96.33%92.26%)600 1709.40万元 间接效益废钢处理时间（按考核指标5小时/月*12月/年=60小时）小时产量（吨/小时）吨钢效益（元/吨） 间接效益60120600432万元 创造效益1709.40+4322141.4万元 4、武钢成功推行六西格玛管理的实践经验 （1）在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理 我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国内管理水平、质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用 我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作。因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何时、何地、何人、做什么和应用什么统计工具做的问题，才能给组织带来好的回报。而这些决不是统计技术所能解决的问题。 误区之三：实施六西格玛管理就是选项目做项目 六西格玛管理方法是基于项目来实施的，组织在刚开始导入六西格玛管理时，是以能够为领导关注的、大家共识的、影响大的、较易成功的六西格玛项目为开端的，并取得了显著成效。但由此而将组织实施六西格玛管理活动等同于选项目、做项目，这种认识是错误的。不全面的。 组织实施六西格玛管理活动的一个基本环节就是根据组织不同阶段的经营战略，选定六西格玛管理项目，并组织实施。但这不是推行六西格玛管理活动的全部，六西格玛管理工作还包括其他重要内容，从早期构建六西格玛管理支持基础，包括组织经营过程的架构、量化业绩测量体系的建立、组织文化的变革等来支持六西格玛管理的实施，到中期将推进六西格玛与组织的发展战略结合，再到将六西格玛理念融入到组织的日常工作和员工的行为方式中，成为组织文化的一部分，这些都超过了六西格玛项目所涉及的范围。六西格玛管理之所以被称为一种战略方法，是因为它应用于组织的战略层次，它要使每一个改进项目紧密地与组织的发展战略结合起来。因此，六西格玛管理的外在表现是大规模的群众做项目的“运动”，实质上是组织追求精细管理的一种战略，一套正确做事的方法。 （2）组织推行六西格玛管理成功的必要因素 如何成功实施六西格玛管理，许多组织面临的实际问题，就是在实施六西格玛比较普遍的西方国家也不是立竿见影地给组织带来丰厚回报的，那么，对于管理水平相对较低的我国大多数组织来说，如何成功实施六西格玛管理呢？ 第一，提高组织高层管理者的执行力 提高组织的执行力就要求高层管理者常抓不懈，对政策的执行始终如一，并且要有严格而合理的管理制度作为保证。 第二， 实施六西格玛管理是一场组织文化变革，需要变革管理 组织导入六西格玛管理理念，就意味着导入了六西格玛管理文化。六西格玛管理理念是以顾客为中心，提倡不断改进来统一员工的思想，以系统的方法为员工提供统一的工作和改进方式（DMIAC模式），这些要求对任何组织都是一种挑战，要求组织在推进六西格玛管理战略的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让组织的员工接受这种新方法，以应对内外环境的变化。组织要做到这一点，需要改变员工的观念和行为。没有做事方法的改变，就不会有结果的改变，六西格玛管理作为一种突破性战略，它的引入需要改变组织员工的观念和行为，这就会涉及到组织价值观和文化的改变，也会涉及到组织组织结构和体系架构的根本性改变，就会产生强大的变革阻力，它们表现为技术阻力、管理阻力、文化阻力等等。这就要求组织要加强变革管理，通过增强和保持沟通、激励和教育，使全体员工在观念和行为上接受六西格玛管理这一新理念。 第三， 建立激励和认可系统 员工是六西格玛管理活动中最重要的群体，组织绝大部分的改进项目由他们来承担，组织要成功地推行六西格玛管理，必须建立激励和认可系统，通过该系统的运作最大程度上激发组织员工参与六西格玛管理的责任感。激情和热情，这是六西格玛管理成功实施的关键。一些研究表明，实施六西格玛管理绩效处于前几位的公司中，有61%的公司将其激励与公司的战略目标联系起来，而低绩效的公司建立的这种联系却很少。比如，GE公司，韦尔奇在管理层全体大会上非常认真地对各级管理人员说：“所有的经理都要成为绿带，所有经理半年内不能成为绿带，将不能在公司内晋升”。同样是这个公司，主管们的激励工资中，有40%与主要的六西格玛成就联系在一起。组织的激励措施可以是物质的，也可以是精神的，结合各个组织的特点灵活制定。 第四， 建设一支以黑带为核心的骨干队伍 六西格玛管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确