对安索夫矩阵的一点理解.doc

对安索夫矩阵的一点理解策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。 安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 2、市场开发（Market Development）提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。 3、产品延伸（Product Development）推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 4、多样化经营（Diversification）提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。 5 、市场巩固（Consolidation） 以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与Market Penetration占据同一格。 个人觉得，对作战略选择时，安索夫矩阵要比波士顿矩阵更好。波士顿矩阵只是针对现有产品的市场占有率和市场增长率来判定该类产品的市场地位，进而做出发展、保持、收割或放弃的选择。但是这种判定只是针对当前的发展环境和资源做出的评估，而没有考虑发展潜力和未来的发展机遇（当前市场增长率和市场份额的高低并不能判断出未来增长速度的高低），也并不能真正区分出战略性业务、发展性业务和种子业务。而安索夫矩阵更多地是着眼于未来，通过产品和市场两大核心维度来为企业的未来勾画出多种可能，并且将外部环境和内部资源匹配起来思考。我觉得，安索夫矩阵既是一种类型学的工具，有助于我们理清思考的逻辑；其本身又蕴含比较完备的质料，能成为一种战略决策模型。而且，安索夫矩阵还能用作竞争分析，可以研究不同的潜在竞争对手未来可能的渗透路径。拿探路者和八维来做案例演练一下：八维的战略选择：对八维而言，其当前的主要产品是预混料，主要客户是经销商，在这个市场领域还存在一部分空间，需要进一步渗透和挖掘。但从未来发展趋势看，光靠预混料产品难以支撑业务增长目标，必须进一步拓展产品线，今年推出的K2教槽料战绩卓著，明年可能会适时推出母猪料，产品线的延伸将捕获更多的目标客户，并且增强现有客户的粘性。而未来八维还可以从卖产品像卖服务转型，成为综合性解决方案的提供商，就像IBM一样。另一方面，从市场潜力看，经销商的市场空间日益饱和，未来将发力开拓自繁自养的直营猪场，已是大势所趋。此外，八维在时机成熟的时候，甚至可以进入新市场，开发新产品，比如微量元素，这是饲料生产的稀缺资源，具有很强的溢价能力。探路者竞争对手分析：TNF、CB和探路者处于直接竞争状态，而始祖鸟和骆驼，其产品功能和探路者类似，但是分别高居市场顶端和低端，没能发生直接竞争关系，但是一方面，消费升级加快，另一方面， M型社会加速到来，这可能导致探路者的客户分流。而晋江体育品牌虽然产品和户外有异，但是目标消费者有很大的重合度，其向休闲户外领域渗透，可能会吞噬探路者的一部分