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海尔：以卓越运营博全球市场胡泳 本刊副主编海尔再造：10年与1000天2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年。作为世界第四大白色家电制造商的海尔，在全球的布局进一步扩大。它在泰国收购了日本三洋年产量约100万台的冰箱厂，不仅生产冰箱，还生产洗衣机，其中40的产品在泰国销售，60的产品出口东南亚各国。通过在印度收购一家产能35万台的冰箱厂，它启动了在印度的第一座制造基地。至此，海尔已在北美、欧盟、日韩、非洲、中东及东南亚等地区建立了30个海外制造基地、22个贸易公司和8个设计中心，实现了公司在全球主要经济区域的本土化研发、制造和营销。2007年，海尔海外营业额实现41亿美元，海外收入占总收入20%以上，海外利润的增长速度是国内利润增长速度的1.5倍。海尔不仅是2008年北京奥运会唯一的白色家电赞助商，还成为NBA战略合作伙伴；今天，在全球最著名的四块黄金广告地段巴黎机场、纽约时代广场、日本银座、香港维多利亚湾，都可以看到中国海尔的标志。在海尔集团2007全球年会上，海尔的领导人大有指点江山的豪气。他们把全球市场分为了中国区、美洲区、欧洲区、中东非洲区、南亚区、亚太区、东盟区七大区域。在盘点一年收获的时候，他们用三个项目、五个具体指标对全球各区域的市场经营进行业绩评价。三个项目是规模、运营能力、服务竞争力。规模的具体指标有营业额、市场份额、增长速度；运营能力的指标分为正现金流量和正利润；服务竞争力的主要指标是用户满意度，同时看其是否具有“创新的协同模式”。 这是海尔首次应用这些维度来看全球七大区域的竞争力，评价的结果是：中国区排在第一位。中国区竞争力相对较强，这是意料之中的事情。其次是亚太区（包括日本、韩国、澳大利亚），同比增幅超过了60%。美洲区排在第三位，规模有一定的竞争力，但是在运营能力和现金流方面需要提高。总体竞争力离5A目标差距最大的是东盟区域；南亚大区的盈利能力、中东大区的增速以及欧洲大区的用户满意度也需要提高。 A市场份额增长利润用户满意度营业额 A A- B+ B B- C A A- B+ B B- C A A- B+ B B- C A A- B+ B B- B- C C B B+ A- C+ C+ C+ C+海尔全球市场业绩评价体系张瑞敏对海尔在全球的竞争力显然并不十分满意。他在会上讲话说：“大家看到现在全世界划为七个大区，中国还是最超前的。过去这对我们来讲是一个成绩，今天来看是一个很大的问题。当然了，即便全球化运作，母国的销售也应该是第一位的，这是确定无疑的，但是如果老停留在母国是第一位，这对海尔是个制约。所以，过去的成功我们主要靠国内运作，今天如果要成功必须是全球运作。”这番话表明，张瑞敏把海尔摆到了中国本土成长的跨国公司的位置上。崇尚德鲁克的张瑞敏（管理大师德鲁克的书他几乎都通读过），一定非常熟悉德氏所说的关于企业的三个基本命题：我是谁？我要到达哪里？我怎么到达？提出全球化品牌战略，意味着他已经思索清楚了前两个命题，而“我怎么到达”，却是横亘在他面前的巨大难题。可能很少有人知道，2008年曾经是张瑞敏给海尔设定的一个关键性的年份。在海尔的发展史上，1998年是海尔的转折之年，这一年张瑞敏提出了市场链再造，这是因为，他洞察了中国家电制造业面临的三大悖论：销售额越来越大，利润却越来越低；在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌委实太少；企业面临的压力很大，但是员工并不能感受到相应的压力。海尔不仅在家电业中率先开展了再造，而且，在张瑞敏的强力推动下，它形成了堪称中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造活动。张瑞敏给海尔设定的再造期限为十年。从1998年到2008年，海尔在内部进行了大大小小40多次的组织结构调整和业务单元梳理，旨在打破以前的金字塔，以市场为导向，实行扁平化管理。在此期间，海尔抛出了很多令人眼花缭乱的新词，如SBU经营体、T模式、人单合一、信息化日清等等，无一不是张瑞敏独创的思路。它们在实际推行的过程中，不可谓没有斩获，但张瑞敏发现，他仍然难以驱动海尔这样一头庞大的“家电大象”去跳舞，尤其是，当舞台已然变成了全球性的。他说：“几年前，国内家电市场上，我们是第一名，前五名都是中国企业；现在我们仍是第一，后面却有两三家是外国公司了。”张瑞敏极而言之地预测，随着全球化和信息化突飞猛进，将来只会剩下两种企业：一是全球化企业，二是为全球化企业打工的企业。前者是食肉动物，后者就是食草动物，食草动物再大，也只是食肉动物的食物。中国的领先企业其实都在全球竞争中看到了同样的危险。在上世纪90年代以销售交换机起家的华为，最初认为产品就等于竞争力，于是将全部力量投入产品开发和规模化生产上，以尽快获得低成本优势。后来，华为的决策者意识到，公司当时的成功很大程度上是靠侥幸，其综合实力、管理水平、企业文化距离跨国企业很远。从1998年起，华为花费巨资，系统性地大规模引入国外管理咨询公司，逐步将跨国企业的先进管理模式移植吸收，构建起世界级管理体系。为此，华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的信息化方式，历经五年的痛苦再造，打造了华为的系统性能力，得以成功地在国际市场上斩关夺隘。另一家出色企业联想，则通过收购IBM个人电脑部对旧日的中国模式做了完全脱胎换骨的国际化改造。作为一家在全球66个地区营运业务、网点遍及全球160个国家的跨国公司，联想在大规模购并之后对业务流程进行了再造和梳理，正在打造一个新的IT 平台以支持其全球业务。据称，该IT平台的最大特色是继承联想在中国市场成熟的系统和业务流程经验，并添加国际业务，与IBM原有系统实现集成。比较有意思的是，联想认为其原有IT系统体现了中国市场的独特竞争力，他们将把这套系统模式复制到印度、巴西、俄罗斯和中东等新兴市场。与华为、联想一样，历经20余年的发展，海尔已经发展了国际化大公司的规模，但是却一直没有实现与这一规模相匹配的国际化大公司的业务架构、组织结构、人才结构和相应流程。海尔集团到了一个新的发展临界点，张瑞敏承认，原来自己摸索的再造之路走“弯”了。一方面，海尔把再造仅仅当成一种整合，为的是在采购、销售等方面建立成套的运作体系，避免企业多元化以后的各自为战，并没有真正形成与市场的对接，修正过去的资源浪费和信息失真；另一方面，张瑞敏一向信奉“拜佛不如求己”，这使他推动再造时起初根本没去想借用外力，而是想自己闯出一条路来，等他在2006年下决心引入惠普和IBM等外脑时，发现他们点到了海尔再造的要害。以惠普咨询顾问身份进入海尔、现已成为海尔高级副总裁和首席信息官的陈广乾说：“我来之后，跟张总有一次项目汇报。那次汇报应该是对张总有一些震撼的。汇报的第一个题目说，海尔在整个运营层面上是没有战略的。张总问我为什么？我说，你脑子里面是有战略的，非常清晰的战略，但是这个战略没有翻译下去，没有转换在整个运行层面上，这就出现了断档。所有业务单元（BU）的负责人，脑子里想的都是产品线上的东西，没有人想整个供应链怎么建、研发链怎么建、市场链怎么建？中间的平台完全缺失。”这种缺失，体现在信息化建设上，就是600多个支离破碎的小系统，这些小系统不能有效集成，形成了一个个“信息孤岛”，且不具备“成长功能”，当业务模式发生变化时，这些小系统基本都只能作废。张瑞敏痛切地认识到，海尔数年再造，“走来走去，有一定的效果，但并没有实现打通企业内外的信息化。”因此，从2007年4月26日开始，海尔发起了一场为期1000天的信息化再造，要完成2000到2500个流程的构建，此一过程，张瑞敏谓之海尔的“信息化革命”。这场1000天的革命，包括组织再造、流程再造和人的再造。组织上，要把海尔打造成为卓越运营的企业；流程上，将使海尔原来分布于不同流程的信息化系统，联成为一个有机整体，所有的环节只有一个目标，就是对市场的需求做出快速的响应；人的再造，就是要在开放的环境中提升素质，在信息化的平台上沟通协作，让海尔人同时具备活力和能力，具备速度和准确度，为海尔的卓越运营提供人才保障。张瑞敏说：“这次再造与以前不太一样，是要把信息化变成整个的体系来做。”海尔准备3年投资数亿，对企业进行变革，实现整体信息化再造。这个愿景的时间节点为2010年，海尔将初步构建起一个全面创新的信息流程和组织系统。张瑞敏喜欢站在历史的高度看问题：“如果泰勒的科学管理造成了蓝领的流水线，那么信息化则相当于产生白领的流水线。在信息化时代，谁在管理上能够超前借助信息化技术，谁就能创造更大的成绩。因为每一次技术革命必定带来管理革命，而管理革命又会远远超出技术革命。”流程为舵在张瑞敏独创的市场链理论中，有一句关键性的话，叫做“变职能为流程”。1998年之后，“流程”恐怕是海尔人听到频率最高的词汇之一。流程再造的鼻祖迈克尔哈默曾在20世纪90年代这样预言，“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”企业通常是按照功能来划分部门，如营销、采购、生产和财务等。最初企业每个部门都通过IT技术来支持它的流程，各有自己的数据库与应用程序。然而客户的定单却穿越了企业的各个部门，客户向销售部门下达定单，定单转移到采购、生产部门，最后通过财务部门与该客户进行结算。流程的重要性在这里显示出来，所谓流程就是将企业不同部门的功能根据客户的要求连接在一起。美国著名企业家巴里迪勒在本刊主办的“北大大讲堂”上说：“我从事商业的时间愈久，就愈认为流程是最重要的事情做事总要经过一种自然的和纯粹的路径。流程就是你为了把一个概念转化成真正有用的现实而进行的实际工作。没有流程，事物就变成了偶然的运动。”他甚至引用了艾略特的诗来说明流程的重要性：“一个影子落在/想法和现实/移动和行动/之间。”迪勒说，流程就是任何好的想法与其最终实现之间的那个长长的影子。张瑞敏想来会喜欢迪勒对流程的哲学思辨，因为流程之于他，不仅是客户经济时代对企业的必然要求，也是他把战略想法在全企业范围内付诸实施的利器。他曾数次尝试以流程为舵，用来扳动整个海尔集团的航向。在“1000天革命”之前，海尔的业务流程图经历过两次大的变化。第一次是以定单信息流为中心，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理进行整合，注册为独立经营的服务公司，形成创新订单支持流程3R（R&D研发、HR人力资源开发、CR客户管理）和保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM全面预算、TPM全面设备管理、TQM全面质量管理），这是海尔市场链的支持流程。这一切有两个非常重要的基础，即海尔文化和计算机管理系统。这次改革，将海尔原来的职能型结构变成了流程型网络，垂直业务变成了水平业务。海尔梳理出几大主要流程，包括商流、物流和资金流，而设计这些流程的目的主要是为了加快全球供应链的响应速度。以物流为例，海尔将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一起来，通过整合内部资源来优化外部资源。产品事业部的主要任务是按照订单质量、成本、交货期三要素要求，生产出满足消费者需求的产品。在这个直接面对市场、统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原来的职能管理部门就不再具有管理职能，而成为支持流程。2004年，海尔人发现业务流程图又变了。海尔在核心流程的上面增加了战略计划、业务报告、内部审计、流程与IT管理等四大管理流程，下面的全面质量管理、全面生产管理、全面预算管理、企业文化与人力资源则构成五大支持流程。与此前的流程图相比，基本的要求一如既往地是把“定单信息流”作为带动物流和资金流运转的中心，也就是说，只有在市场上获取了有价值（达到海尔利润率要求）的定单之后，物流、资金流才开始围绕着定单运转，物流把产品送达客户，资金流从客户那里回笼资金。由于完全按定单生产，产品进入商流后，就可以做到现款现货。这个运转过程海尔把它叫做“核心流程”。但是张瑞敏现在对干部说：实现这些流程只是正确地做事，我要求你做正确的事。你必须把四个方块给我画出来。具体而言，模型最上面的四个方块，第一个叫“战略计划”，即提出本部门的战略目标；战略计划后面一定是“业务报告”，这个业务报告实际上就是资源，用什么资源来完成自己的战略目标；第三个方块是内部审计，比如北京的销售要完成1个亿，分解到大中电器多少，国美电器若干，负责人报上来之后，内部审计就会问，大中今年要完成这么多，去年为什么完不成？你今年要完成这么多，你的产品在哪儿？服务系统在哪儿？电话系统到底支持不支持？最后过了这一关才是IT的优化管理。新增加的四个管理流程，体现了张瑞敏对预算刚性的重视。对于中国的企业，预算相当于一个目标，而目标肯定是具体的数。过去海尔也是这样做的。比如集团总的目标是10个亿20个亿，分解下去，最后这个本部多少，那个本部多少，讨论几次，最后决定下来，就按照目标执行。然而，这种预算背后没有什么东西去支持它。所以海尔现在要求目标的系统性，制定的目标一定要有竞争力，同时要清楚用什么资源去支持目标的实现。此外，还要做到奖惩制度和成果之间彼此挂钩。在流程图的要求改变以后，海尔已经不允许把预算变成一个简单的数，即我今年一定要完成多少，而是关注“靠什么来完成”，就是要把预算的这个数变成一种竞争力。因此本部长们要对集团领导画这四个方块，本部对其下面的部门也提出同样的要求。这四个方块对海尔的经理人来讲，是很难过的一关。一位副总裁就曾表示，按照新的流程图，他觉得难上加难：如果他提的目标达不到集团规定的增长线，他就过不了关；但如果他提得太高的话，还是过不了关，因为他还必须论证用什么资源来支持达到这么高的增长。张瑞敏这样要求，就等于是逼着把目标具体到每一个人。“过去预算刚性是怎么样下决心完成，现在一定是看拿到手的有多少定单和合同，刚性是刚在这儿。所以就不再是我和你之间的博弈，而是你和市场之间的较量。”在这个流程图中，我们看到已经出现了PLM（产品生命周期管理）、SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）和SRM（供应商关系管理）等内容。这些内容，在1000天再造的新流程图中，得到了空前的强化。海尔的三大链海尔卓越运营流程这个新的流程，被称为海尔卓越运营流程。它的核心部分是三大链：PLM、SCM与GTM（Go To Market），也就是研发链、销售链与供应链，而连接三大链的是产销协同。从本质上说，新流程图推出的最终目的是使IT技术与海尔企业战略决定的业务流程相融合，从而打造出一个差异化的海尔核心。陈广乾说：“只有做到这个境界，海尔才能真正在每一个组织内部形成清晰的聚焦，并建立三大链的端到端的协同，为一个共同的竞争力目标而战，而不是像现在这样，为了互相冲突的指标考核各自为战。”在家电行业，由于产品生命周期的缩短，对产品上市的速度要求越来越快，PLM可以很好地帮助迎接这一挑战。海尔对PLM的重视基于制造业出现的三大趋势：其一是研发信息化浮出水面，企业必须利用IT手段构筑先进的研发体系。IDC曾在其报告中指出，制造企业能否长期处于盈利状态，主要依赖于他们开发优秀产品的能力；而要能长期制造出一流产品，企业需要一个具有竞争优势的产品开发过程。一个真正高效的产品开发过程会涉及到营销、工程、采购、制造、销售和服务等众多部门。也就是说，研发部门在产品开发过程中必须和营销、工程、制造等部门联动。在产品开发过程中，这一跨组织的价值链协同努力，才能创造出蕴含在新产品或变型产品中的知识产权。其二，通过集成创新满足客户个性化需求，将成为未来一段时间企业创新的主战场。随着社会财富的日益富足，消费者越来越关注产品的个性化、时尚化，因而满足客户个性化需求、提升市场反应速度将成为企业创新的重点。当然，产品的个性化不是“无规则”的个性化，而是基于一定标准的个性化。一般说来，客户的个性化产品中90左右的零配件是标准件，只有10左右需要单独设计。这就要求企业通过PLM 系统对设计资源进行规范化管理，当客户提出个性化需求的时候，先从系统内找出相同或者类似的部件，然后只对少数部件进行个性化设计。其三，全球产品开发模式将在大型制造企业和走向国际化的企业中逐渐盛行。随着亚洲制造业的崛起，欧美企业把大量的制造业务转移到亚洲，同时随着制造地点的转移，设计也转移到中国、印度等地，全球产品开发的模式由此形成； 其核心是产品的异地设计和异地制造，乃至内外协作，从而提高企业的效率。海尔借助PLM平台缩短了产品上市时间、提高了质量、降低了成本、实现了全球开发，而且对于市场的个性化需求反应灵敏。例如，2007年4月海尔在全球同步上市的法式对开门冰箱，就是海尔全球化研发的成果，其设计理念源自美欧高端消费者的实际生活需求。为了这款产品的开发，海尔的150名研发人员花费了2年时间，组成了跨越国家界限的“无边界”团队，包括研发、营销、物流、制造、财务等共计12个分团队。研发团队从客户终端开始，进行了大量的调研，许多差异化特点都是针对用户的测试结果设计出来的。这款主流市场的全新产品在美国的零售价达到2000美元以上，而此前海尔美国卖出的冰箱最高零售价只有500美元。从SCM来看，持续增长的边际成本压力和产业联盟的趋势都对企业供应链管理提出了重大挑战，静态、孤立、侧重于内部运作的供应链模式已逐步被外部协同体系所取代，随需应变、客户驱动的供应链模式开始被更多的企业采纳。全球的领先企业已纷纷采用区分化的供应商评估模型来管理供应商，并利用数量、权重和频率等多种因素，根据因素重要度和评估结果，对供应商进行分级管理，从而选择优质供应商进行交易。海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商。它对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。随着经营规模的扩大和流程再造，海尔从2001年开始，在产业链的上游，打破了与分供方之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中心的产业链，引进爱默生、三洋等多家国际顶尖供应商在当地投资建厂，建立配套工业园。这些供应商可以直接参与海尔的产品设计，如爱默生参与到海尔洗衣机电机的开发中，形成技术领先的变频洗衣机；三洋参与到海尔冰箱的设计开发中，变频冰箱技术创造了市场。一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。GTM曾是海尔较为薄弱的一环。陈广乾说，在很多的海尔销售人员看来，国美、苏宁等就是海尔的客户，而这个认识是有缺陷的，阻挡了海尔再往前走去研究真正的客户群体。“第一海尔与谁在竞争这个客户群体？第二海尔与这个客户群体的交互渠道有哪些？第三海尔打算提供给这个客户群体的产品服务组合是什么？面向我们所研究的这个客户群体，我们有什么能力战胜我们的竞争对手，我们的差距在哪里？能真正回答这些问题，我们就能设计出一个对每一个客户群体的Go To Market的模式。”陈广乾说，三星光做市场数据分析的人就有80位。而海尔，没有人、没有岗位、没有流程，缺乏参谋部。销售员是战士，让打哪儿就打哪儿，但是参谋部却缺位。假如说要促销，你促销什么产品，为什么你促销A产品不促销B产品？如果有一整套市场分析，提出这是因为A产品针对年轻客户群，年轻客户买得很多，这样的促销才是站得住脚的。“如果我们没有客户的战略，没有客户的思想，没有客户的政策，我们就说不清楚。到了事业部长那里，管它什么，一个政策下去，可能促销的钱砸下了，效果有没有，财务也做不出模型分析。促销增长2%的时候，成本会提高多少，多少人买的话，能达到盈利？没有人做这样的分析。”市场的预测，未来销售的把握，对现代企业越来越重要。例如，未来半个月、一个月的需求情况是怎样的、能不能把市场真正的流量搞清楚，对海尔决胜市场非常重要。家电企业60%的销售额都来自于新产品，企业是根据对未来的预测来做生产和采购的。以前海尔和家电零售商的供货关系完全是一种定单关系，家电零售商根据上一个月或者往年的销售情况，确定本月的订货量，海尔再根据定单去采购、生产。但这种“定单”生产事实上带来了很大问题：海尔完全依靠零售商给的份额，而零售商的数字并不一定能真实地反映市场需求。 一些销售商没有相应的系统管理历史销售资料，没有进行客户分析，可能它位于一个新建的小区，第一年大家都要装空调，很好销。但到第二年，这种采购潮落下去，如果销售商只是凭感觉去海尔增订100台，市场结果可想而知。很多决定定单的数据都是人为的。如果整个企业的产品生产数量都寄托于这样一个基础之上，最终将造成企业对市场需求把握的失准。现在大多数厂商是根据经销商的要货情况来生产，这样就会造成很多中间放大、需求不准的环节。销售链的建立，就要解决这样的问题。在三大链的打造和完善过程中，海尔大力推行“产销协同会”制度，这是针对以往的“协同”或者说以往产品定单的完成流程而推行的。以往的“协同”，往往只是在采购和制造部门的协调定单提交给制造部门，制造部门去协同采购部门，然后制造完成。至于完成的定单产品是进入了仓库还是到了客户，与制造和采购没有关系。而市场部门在提交了定单之后，也基本上不理会采购与制造。这是一个完全以制造为中心的流程。因为它不是以客户为中心，那就只有“产”而没有“销”，所有也就更谈不上“消”作为消费者的顾客需求根本得不到实现。而在新的协同会上，市场销售和定单成为真正意义上的中心，它要求所有流程以最符合消费者需求、最快的速度、最便捷的方式，将产品送到用户手中。此时，流程中的每一个部门都面对市场目标谁都没有理由去延误定单，每一个环节和流程的困难，都应该以定单为准获得解决，而不是成为定单完成的阻隔。与以往的“线性流程”相比，新的流程是一个“闭环型流程”，市场的目标在圆心，环型流程上的每一个点，都对准这个目标。旧流程因为缺乏信息化贯通，看起来是顺畅的，实际上是“迟滞”的，因为这个流程的主要作用是“上传下达”。瞬息万变的市场每天每时每刻都在变化，然而，当市场终端感受到这种变化的时候，其他的环节却“麻木不仁”，所以最终会影响企业对市场的反应。而信息化下的流程，则是一个完全贯通的流程，是一个“即时响应”流程，客户任何一个即时的需求、市场的任何一点风吹草动，都会即刻反馈到流程中的每一个环节。如果出现一份创新的市场定单，定单的需求情况会即时反应到市场、研发、供应、制造、资金、人力等所有的部门，整个流程同时行动，资源同时整合，并自动形成定单完成计划，定单也会在最短的时间内以最符合用户需求的方式成功实现。在这个流程中，一切都是“自动”的因为有事先预算的流程，所以它可以实现“零签字”；因为有内部的闭环流程，所以可以实现“零审批”；因为是距离市场最近的流程，所以可以实现“零延误”。整个流程系统看起来可能是复杂的，但对顾客来说，却是最简单的。这个复杂的流程系统当然不是一个“分头执行”的流程，而是一个共同执行的“即时流程”。这样一个流程的特点，就是客户需求清楚、定单目标清楚，就是货物不落地，就是资金流速最快，就是从“端”到“端”。在这个意义上，张瑞敏提出：“再造必须以目标和业绩为导向；再造的准则，是建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程。”换言之，流程再造的本质，就是要把与市场割裂、内部互相割裂的流程连起来，以更快的响应市场速度来满足全球用户的需求。2007年8月，海尔电脑独家中标马其顿政府电脑国际招标项目，当样机需要紧急修改时，海尔的国际化创新流程平台发挥了关键作用。海尔英特尔产品创新研发中心、德国、韩国和中国台湾的研发中心同时启动，设计方案被迅速传送到世界上最优秀的代工企业，最终以最快的速度完成了样机设计修改。这种“即时响应”的流程，使海尔捧回了高达3000万美元的定单。世界就是你的人力资源部张瑞敏在阐述组织再造的战略时强调：“组织再造，就是让组织适应市场节拍，让人和组织对话。”可见，组织再造，其本质是人的再造。对于何为企业人才，张瑞敏有自己的一套看法。他提出，企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”，都不是海尔的最终目的；它要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”。这种“人财”哪里来？一种办法当然是自己培养。这在海尔被称为人才的“长板凳”计划，来自于IBM的实践。最早是张瑞敏从一本杂志上看到相关介绍，他当即写下批语，转给了人力主管，人力主管找到北京IBM大中国区，决定把IBM的最佳实践引入海尔。“长板凳”一词，借自美国棒球比赛。在棒球场旁，往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上。 2007年，海尔公布了“海尔核心能力素质模型”和“海尔领导力模型”，目的都是为了提供明确的能力标准，加强后备人才的储备。它的“长板凳”计划，要求一个正职的主管可以没有副职，但其后一定有若干个接班人。就像IBM的主管上任伊始，就被规定了一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任？三四年内谁来接任？甚至要求做到，假若你突然离开，谁可以接替你？然而，在堪称“生死时速”的市场竞争中，企业很难有充足的时间等待人才成长。况且，流程再造也会遇到习惯上对标准流程的接受障碍，以及单个企业成员的能力局限。为了让再造能够顺利快速推进，2007年8月，张瑞敏开创性地提出了“1+1+N”的人力资源发展思路，引进外力，提升内部干部的能力。所谓“1+1+N”，第一个1叫“外1”，是代表国际先进水平的专家；第二个1叫“内1”，代表海尔有创新精神的人；“N”代表整个企业的创新文化氛围，也代表了可以成为“内1”后备的团队，也就是“长板凳”。在“1+1+N”中，核心是第二个1，或者叫“内1”，对前面的1和后面的N起决定的作用。用张瑞敏的话说，“内1”就是要像“内燃机”一样，产生动力，驱动团队。如果说“内1”蕴藏的是活力，“外1”带来的则是能力，“活力能力”，就能够搭建起实现有竞争力目标的团队。在这种思路的指导下，IBM和惠普的专家进入了海尔，他们不是只做咨询方案，而是扛起了再造目标；有些独当一面的大将甚至主动让贤，请来行业领军人物掌管自己原来的业务；每个部门都开始搭建自己的“1+1+N”团队。以海尔电脑为例，目前它的人才结构被形象地比喻成夹心饼模式。一块饼干指的是以前干白色家电出身的老海尔人，这些人秉承了海尔懂市场、会销售的优势；另一块饼干指的是新加盟到海尔的行业专家，这些人拥有丰富的IT从业经验；中间的夹心层是海尔招募的大学生，风华正茂，冲劲十足。这三部分人融合在一起，恰好优势互补。专业速度来源于专家，创新与激情来源于海尔文化，而在这样的团队里，新员工成才率也非常高。一位在国际化大公司任职多年的职业经理人在加盟海尔后如此评价：“我觉得11N非常有艺术。许多公司往往都是外1N，这样，外1和内部的N往往不能融合。海尔的11N很巧妙，让内部的人知道公司并没有放弃大家，而是要用外部的资源把大家激活。”张瑞敏的这种创举建立在一种开放的视角之上。海尔过去素以拒绝空降兵著称，人才完全是自己培养。张瑞敏认为，在公司小的时候，在发展的过程中，这种做法曾起了积极的作用。但是到全球化市场上，这样的文化就有问题了。他说：“要让海尔成为全球第一竞争力的公司，需要三条：一流的人才；全球化的战略；支撑战略的流程。人才是流程和战略的保障，而1+1+N的机制是人才的保障。”北大商业评论询问张瑞敏，这样的做法和“空降兵”有什么区别呢？张回答：“空降兵的做法是指一个人进来以后，工作完全交给他了，完全靠他来做。这马上形成在位者的抵触情绪：我可能不如你，但就算你是强龙，我也要充当地头蛇。1+1+N，把N去掉，至少是1+12。很多空降兵，空降来了又空降走了，甚至拖了很多人走了，我们不太想出现这种局面。在这里，我觉得很重要的一点是如果要开放，就要整合全球资源。而所有资源里面，第一位的是人力资源，我们如果要成为一流的公司，没有一流的人才，一切不能实现。如果开放人才管理，可不可以说世界就是你的人力资源部呢？推而广之，可不可以说世界就是你的研发部呢？可不可以说世界就是你的营销部呢？达到足够开放的心态，世界就是你的一切，而不是你的世界就是一切。”在海尔2007全球年会上，打出了“维基经济的四个法则”作为年会主题词，即开放、对等、共享和全球运作。而维基经济的基本原理实际上就是两条：首先，把广为分散的人才予以整合的能力正在成为企业的决定性能力；其次，企业无法单靠内部能力来满足外部需求。海尔的“1+1+N”，正是要求企业上下动员起来，以各自部门为单元体，以开放的胸怀和心态，整合社会资源，寻找各个领域的专家，并将其聚合起来，形成一个社会性的团队，进行大规模商业化协作。向外看，而不仅仅是向内看，这将是一场管理思维上的大跃迁。或许我们可以说，这是自从20世纪早期通用汽车发明公司概念以来最大的跃迁。海尔洞察先机，开始学习到公司外面寻求人才和想法以获取更强的竞争力。卓越运营的战略定位从“1+1+N”出发，张瑞敏要求，每一个部门，甚至每一个人，都要有自己学习的母本。例如，惠而浦就是海尔在白色家电领域的母本。事实上，海尔和惠而浦的距离不能用“一步之遥”来形容，因为它把美泰克兼并了，规模增加到 190 亿美元。更重要的是，在综合竞争力方面，海尔的差距可能更大。比如说市场能力，惠而浦已经是全球布局，而海尔刚刚开始在全球布局。海尔唯一比惠而浦强的是在中国市场。再比如，在产品开发方面，惠而浦开发的白色家电产品能够在行业里起导向的作用，能够引导市场，而海尔开发的产品现在只能想如何去适应当地市场。即使是在管理上，惠而浦也有很深厚的功底。所以，海尔能做的是在信息化时代，看能否通过管理的创新建立起自己的优势。这种管理创新的努力，海尔称之为追求卓越运营。曾任美国麻省理工学院管理学教授的迈克尔特里西在其著作市场领先律中指出：“市场领先者都专注于三种价值原则卓越运营、亲近客户、产品领先之中的一种，努力为客户提供一流的价值。”其中，卓越运营是指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品或服务。追求卓越运营的公司会想方设法最大限度地压缩一般管理费用，取消中间的生产步骤，削减交易成本和其他“摩擦”成本，并优化跨越职能和组织界限的业务流程。它们的运营方式与那些奉行其他价值原则的公司不一样。例如，戴尔就是卓越运营方面的佼佼者，它的高效运营模式使得个人电脑的购买者可以方便地买到价格低廉的电脑，而毋需放弃质量或最新技术上的需求。特里西认为，一家公司要想成为行业领先者，就必须选