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快餐连锁相关资料马兰拉面一、 公司简介 马兰拉面源于中国北方传统面食手工拉面，因其营养丰富，风味独特，经济实惠，清淡 快捷而深受消费者喜爱，具有广泛的消费基础。 中国蓝星(集团)总公司自八十年代起就开始从事手工拉面的快餐化研究，引进专业人 才，从原料选定、营养配方、工艺改造、设备设计、店面管理、连锁推广、物流配送、CIS 设计等方面进行科研开发，1993 年开始建店实验。 1995 年，马兰拉面快餐连锁有限责任公司成立。在中国传统饮食文化的基础上，借鉴 了现代快餐简捷、明快的风格，形成了中国传统餐饮与现代快餐相结合的中式快餐模式。在 中式餐饮的标准化、工业化、连锁化方面取得了重大突破，从民间小吃走向快餐企业，从作 坊加工走向工业化生产，截止 2005 年底，在全国建立连锁店 385 家，其中北京天津地区 101 家。1999 年底，马兰拉面第一家海外连锁店在美国洛杉机开业，标志着中式快餐迈出了 跨国经营的战略，2001 年 8 月，马兰公司董事长与法国凯宾斯基总裁签署了在法国巴黎开 办 3 家连锁店的合作协议，马兰拉面顺利进军欧洲，2003年 4 月马兰新加坡店开业。 1999 年，北京世纪亚太信息公司进行的市场调研显示，马兰拉面在北京的知名度仅次 于麦当劳、肯德基，位居连锁快餐排名之三；在第三、四、五、六届全国中式快餐研讨会上， 马兰拉面受到了国内贸易局领导和与会者的高度肯定，被认为是国内连锁店最多的中式快 餐、有可能最先走出来的中式快餐。 2000 年 11 月，经中国连锁经营协会首次在全国组织的权威调查统计及专家评选，马 兰拉面被评为全国特许经营优秀品牌之一，是中国餐饮业发展中式快餐最成功的企业之一。 二、公司品牌化战略 马兰坚持“以人为本”的经营管理理念，使品牌在社会上获得了较高的知名度。2001 年中国特许经营大会上，马兰拉面被誉为中式快餐第一品牌，马兰拉面在北京的知名度仅次于麦当劳、肯德基，位居连锁快餐排名之三。 三、 公司拉起中国快餐旗帜 在经历了洋快餐全面入侵，中式快餐一次次败下阵来的尴尬之后，“马兰拉面”迅速崛 起。在短短三四年时间发展到全国 26 个省、市、自治区，店面总数达到 381 家，年销售额 达 36 亿元，并成功地打入美国市场，而且作为惟一的快餐企业入围 2000 年中国百强连锁企业。 马兰拉面快餐连锁有限责任公司董事长陈实对中式快餐的发展有自己独特的看法：马兰 不把洋快餐当作对手。他认为：洋快餐并不是我们的敌人，因为我们不在同一个层次上，我 们的定位是大众风味的快餐，我们究竟把谁的顾客拉走了呢？是把街头小摊小店的客人给拉 走了，因为我们产品：端出一碗干净的面条 “兰州牛肉拉面”是一种传统小吃，历史悠久，具有深厚的文化和广泛的群众基础，打 着“兰州牛肉拉面”招牌的店铺几乎遍布全国。但是大部分经营“拉面”的都是小店，在卫 生环境、服务水平、产品质量等方面都不尽如人意。早在 80 年代蓝星集团就瞄准了“兰州拉面”广阔的市场前景，就想把这种传统小吃改 造成现代快餐。但是蓝星集团并没有马上开始建店营业，而是对兰州牛肉拉面进行深入细致 的研究。他们请兰州大学的教授对几家兰州有名的拉面馆的面、汤进行研究，对其成分进行 科学的分析和筛选物流：构造一个完整的产业链。 马兰拉面从一开始就将自己置身在一个高的竞争平台上，积极构筑自己的产业链。 首先，他们加快在原材料产地建立生产加工基地。先后在西北地区兰州建立了汤料、拉 面剂生产加工基地；在岷汕地区建立了无污染天然调味料种植生产基地；在甘谷建立辣椒生 产基地；此外，还建立了花椒、干姜、牦牛肉、筷子等生产基地。今年他们还计划在兰州汤 料生产加工基地营销：塑造一个响亮的品牌。 马兰拉面的成功很大程度上得益于其成功的品牌战略。马兰拉面在推广伊始便斥资导入 形象设计，努力营造“千店一面”的品牌效应，树立起极富个性化的品牌形象。 虽然中式快餐与洋快餐相比起步较晚，但是“马兰拉面”的决策者认为，我们也有优势： 一是后发制人的优势，积极借鉴国际先进经验，少走弯路；二是中餐具有独特的文化内涵和 顽强的生命力；三是中国的饮食文化已在世界上占有一定的份额。 与洋快餐相比，总的来说中式快餐还处于劣势，要想在市场竞争中立于不败之地，马兰 拉面还需要不断地改进和提高。2000 年，马兰拉面进行了一次全面的升级换代，推出了全 新的马兰店面。新店将全部使用自己研发的厨房设备，增设了高标准的卫生间，从硬件、软 件上都达到了一个马兰拉面企划部经理张平告诉笔者：马兰计划把新店朝主题化的店面方向 发展，比如在店内的墙壁上装饰一些能突出我们品牌的画，以加强我们品牌的影响力。 在谈到马兰以后如何发展时，张平说：我们给自己定的目标是走现代化、国际化的路子， 而不仅仅是局限本民族或者某个区域，以后我们会慢慢淡化一种区域观念、民族观念，使“马 兰”成长为一个国际品牌。 去年底，马兰在美国洛杉矶开了海外第一家分店，迈出了走向国际化的第一步。 扩张： 启动一个开放的连锁体系经过近十年的充分准备，1997 年，马兰拉面公司在发展初期便提 出了“万家连锁工程”，即在 10 年左右的时间里，建立 1 万家连锁店。目前，马兰的连锁 店分直营店和加盟店两种形式。直营店主要起到一种示范作用，直营店的有形及无形资产均 归总店所有，一般由蓝星公司内部职工承?在除北京以外的其它地区，马兰拉面的扩张主要 以特许加盟的方式进行。对申请加盟者，由总店进行经营者资格的评估及选址的审查，双方 洽谈签署加盟合同。特许店具有独立的法人资格，实行自主经营、独立核算，在业务上接受 总店的指导。 特许加盟店一次性向总店交纳 228 万元人民币的加盟费，并在以后的经营 当中每年向总店交纳商标商号使用费用。总店要求各分店上报每月的经营报表，并接受总店 根据督导条例进行的监督和检查。 中国连锁历经十年的发展，打造出了百强连锁企业。起步仅四年的马兰拉面以 3.6 亿元 的年销售总额、381 家分店的规模位居快餐业榜首。 中国连锁经营协会为全面给连锁业这 十年来的发展“打分”，近日在京发布了 2000 年中国连锁百强企业报告。报告发布中第一 次以销售额、店铺数、运营效率、人均劳效等多项指标对企业进行测评。此次入围的百强连 锁企业中餐饮业共计 12 家，包括百年老字号的北京全聚德、东来顺等。它们中，仅马兰拉 面一家属中式快餐。 在研究中国连锁发展轨迹的同时，专业人士特别分析了马兰拉面能在洋快餐强大的攻势 下力辟疆土的原因“成在研发、赢在体系、争在品牌”。 品种开发缓慢、标准化程度太低以及科技含量不高一直是中式快餐发展缓慢的病结之 一。而马兰拉面恰恰将大量资金投入到技术标准化、配方科学化、生产工业化及技术规范化 的研发上，从而使马兰拉面达到了营养均衡、汤料独特。针对中式快餐产业化和组织化程度较低，马兰拉面从创立之初就积极构筑自己的产业 链：在原材料产地建立生产加工基地，并着手健全和完善配送体系；架构起科学完善的培训 体系，人才储备日渐丰富。 品牌意识淡漠是中式快餐发展缓慢的病结之二。从红高粱到荣华鸡的失败中，更不难看出这一问题的严重性。而马兰拉面则从推广伊始就导入 CIS设计，把“千店千面”变为“千 店一面”，树立起了极富个性化的品牌形象。 在 2000 年中国连锁百强企业发布会上，曾出任国内贸易部部长、现为全国人大常委的 张皓若说：“加入 WTO在即，中国要打造更多更大的连锁航空母舰，方能与像麦当劳、肯德 基这样的国外军团抗衡。在中国餐饮企业中，真正算得上快餐的就是马兰拉面。一个拉面干 到 3.6 亿元，还成功打入美国市场，非常了不起。” 永和大王一、 公司简介 1997年 5 月，在深圳这块生机盎然的土地上刮起了“喝永和豆浆，身体更健康”的巨 大旋风。10年的时间我们不断的开发和完善，打造出了深圳知名的品牌，已得到了深圳各 届的肯定和喜爱，在深圳这块餐饮云集的沃土上有了一席之地，在同行业中具有一定的代表 性和影响力。为适应深圳快节奏的生活，2003年 2 月我公司改名为“永和快餐大王”。 深圳市永和酒楼有限公司即永和快餐大王是深圳市成立最早的 24 小时服务的中式快餐 连锁企业。这 10 年里我们一直在稳中求发展，先后从凤凰店发展到巴登店、布吉店、横岗 店，东湖店，由配货中心统一供货，培训中心集中培训，总部统一管理，具有一定的规模。 我公司有 80多名杰出的管理人员，有 800 多名愉快的员工；我们有完善的管理制度，严格 的培训计划，严密的产品标准，完整的配套设施。 永和快餐大王是一块热土，吸引了来自四面八方的人才；永和快餐大王是一座学校，为 社会培养了一批又一批的人才；永和快餐大王为一个又一个有志者实现自己的梦想提供了极 好的舞台。 二、公司的成功之道 从 1995 年 12 月12 日，在上海市长宁区水城路，诞生了“永和大王”的第一家餐厅， 截止到 2004 年 4 月，”永和大王”已经在北京、上海、杭州、武汉、深圳 5 个城市开业将 近 80 家直营分店，工作人员总数超过 3000 名，成为立足发扬光大中华美食，并专业从事中 -式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团。“永和大王”的成功无疑成为各大中式快餐店竞相效 仿的对象，而它也当之无愧地被业内人土称为“卖油条的中国麦当劳”。套用托尔斯泰一句名言：好的企业都是相似的，不好的企业各有其不好之处。即好的企 业在经营、管理、企业文化等各方面都是做得较好的，而不好的企业往往存在着这样或那样 做得不足或不好的地方。下面我们就来看一下“永和大王”在经营上的过人之处： 差异化的产品 上海人不太爱吃包子，典型的上海人会搞不清包子和馒头的区别，从这一点上便可见一斑。上海人的传统早餐一般称为“四大金刚”，分别是豆浆、油条、大饼、粢饭团。而这些 东西一般由个体摊贩经营，在街边贩卖，其卫生程度可想而知。小贩为了节约成本，炸油条 的油一般都反复使用，而经科学证明经常食用这样的油炸出的食物对人体的健康极为不利， 容易致癌。另外油条中加有明矾，多吃也对人体不宜。而“永和大王”的产品风味独特、环 境整洁，因此相对于几十年、上百年来在路边早点摊上蒙尘的豆浆、油条来说，其产品实现 了差异化。其用于煎炸类的油都是百分之百的纯天然的色拉油，且经过一次使用后立即换新 油，对于油条的处理，进口国外面粉，这样既加强了油条的松脆度，又减少了明矾的摄入， 让食客食得放心，屹得健康。 别人做满汉全席、做酒席式的中餐，永和只做中式快餐市场；别人每天营业 ll 小时， 永和每天营业 24 小时；别人只开通了电话外送的业务，永和成为国内首家网络订餐并外送 的餐厅。这些都极大地方便了顾客，也为永和争取到了那些在写字楼里忙于工作没时间下来 就餐的上班族，并为那些“都市夜归人”吃宵夜找到了好去处。产品要有独到之处才能给顾客留下深刻印象，特别是食品，属于一次性消费品，更要追 求色、香、味俱全。永和的油条做得要比普通路边卖的油条长三分之一。在“永和大王”中 每一件容纳食物的餐具也都经过精心挑选和设计，使顾客感受到的不仅仅是吃的过程，更是 慢慢享受品味美食的过程。 高档的价格 在当时，上海街头的油条一般只卖五毛钱，然而“永和大王”的卖到了 2 元钱。其他诸 如豆浆、饭团、葱油饼的价格也贵出了好多倍。除了因为要租用店面、进行员工培训、进口高品质原料需要较多的费用等等固定成本的因素，一开始公司定这样的价格的初衷就是为了 拉开消费层次，走高档路线，“永和大王”清楚“麦当劳”、”肯德基”的目标顾客群是二十几岁以下的青少年和儿童，因此其第一家店在 1995 年底在上海开张时，便走“优质、卫 生、高价位”之路。把目标客户定位在 18 岁一 45 岁之间的中高收入者，从而保持了与洋快 餐顾客目标群的错位即不与其正面竞争，而是与其保持一个均衡与互补的状态。另外，考虑 到整个大环境，20 世纪90 年代中期的上海，居民口袋里有了一些钱，日子也不像八个年代 过得那么精打细算，那么拘谨了，人们追求更为舒适的消费环境和优质的服务。而且上海人 喜欢求新、求变，喜欢赶时髦，因此高价位并没有让人望而却步，反而在社会上掀起了一阵 小浪潮。真正做到了把“永和豆浆”变成一种时尚的品牌，使人们愿意为此多花钱。这样既 保证了餐厅经营的收益，也给今后发展打下一个良好的基础，有利于产品组合在长度和深度 上的拓展。 精明的连锁 “永和大王的发展壮大也不是一直都一帆风顺的，2001 年由于新添直营店，后续资金 难以跟上，到年底公司已亏损 5000 万。其实，和其他开连锁店的公司一样，永和在公司的 初创期一直做的都是烧钱的生意，在连锁经营的规模效益没有表现出来之前，是必然亏损的。 以“麦当劳”为例，他们在一个城市要开 70 多家店，才能收支平衡；而”大家乐”在香港 要有 35 家，才能收支平衡；至于“永和大王”，最起码需要 50 家店铺。连锁店的经营，最 重要的是有精通管理经验的人才，为此永和还专门请了猎头公司从同业人中找高级管理人 员。林猷澳说：“管理不是一朝一夕能够大踏步提高的，而管理水平直接决定了将来企业的 经营水平。我们看的是长远利益。” 另外，“永和大王”总部非常注重加盟者的合约精神。因为一旦一个加盟店不守法，进行违规操作，在食品的配科上出现了问题，致使食物的口味不统一，就会把 整个“永和大王”的牌子做坏掉，使得品牌在消费者心目中的地位下降。 跟进的门店 在日常生活中可以自然地发现，“麦当劳”的周围不出二三十米远便有一家“肯德基” 的分店，这两家绝对是属于“对着干”的迎头定位，竞争的火药味很浓。”永和大王”也不甘示弱，基本上采取跟进策略，你洋快餐开到哪，我中式快餐就跟到哪。永和认为既然“麦 当劳”和“肯德基”选定的店址，首先一定是人潮汇聚地，其次毕竟中餐禾口西餐的消费群 体不一样，“永和大王”和他们之间则又存在着一种互补竞争的关系。举例来说在北京西临 中国人民大学、南靠双安商场的科学院南路，南北 120 米、东西 80 米的弹丸之地，竟云集了 10 多家快餐业的高手，科学院南路的西侧从南向北一字排开，依次为美国的“麦当劳”、 中国的“永和大王”、半亩园快餐有限公司所属的“半亩园”；东侧是日快餐“面爱面”、 中国的”馄饨侯”和具有西域风情的“马兰拉面”，在丁字路口的南侧则有”肯德基” 以上各家几乎都是紧挨的，而且店面大小相差不多。竞争是较量，也是交流。排除了地理位 置优劣的竞争，最能反应双方的差距，只有看到差距，才会有进步。林猷澳认为，与西式快 餐相比，中餐的食品种类比较多，这是中餐的优势，容易吸引更多的顾客。但这也是中餐的 劣势，因为食品种类多了，质量就不容易控制。但是从长远讲，中式快餐绝对不会输给西式 快餐。 在店面的装饰上，“永和大王”也一直紧跟时代的步伐，不断地求新、求变。永和在市 场调查中发现，消费者层次在向下延伸，由原先的 25 至 45 岁发展到21 至45 岁。这说明其 目标客户正越来越年轻化。因此对于各门店店面的装饰，永和由二代店的古色古香的风格转 变为三代店的休闲风格。在上海的淮海路上还开出了旗舰店。 与”麦当劳”夺人眼球的灯箱广告，和高高树立的醒目标识相比，“永和大王”确实有些不起眼，然而大红的门脸：透着中国传统的喜庆气氛，很能赢得普通百姓的认可。店标是 位与“肯德基”快餐有着相似之处的慈眉善目的老人形象，这是永和大王创始人李金鹏的形 象，或许正是这个慈祥的老人奠定了永和大王平易近人的经营方式。 良好的口碑 与“肯德基”、”麦当劳”铺天盖地的广告策略相比，“永和大王”在这方面可谓节省 得多，前二者在每每推出新品的时候都大张旗鼓地利用广告、销售促进、公共宣传、企业赞 助等等多种促销方式进行宣传，而永和基本上不做什么广告，要做的话也不会做某一单一的 新产品的广告，而是推广“永和大王”这个整体品牌概念。例女口在其“公司片”的一则广 告中：说是白领们加班加到深更半夜，女白领买永和豆浆给男白领，男白领也正去买了绐女 白领吃，然后打出一行大字永和就是你的家。说实话，能把一个卖大饼、油条的广告做 得那么时尚也真挺不容易的。 永和认为他们主要不靠广告宣传来拉顾客，而主要是靠口碑。通过提高顾客满意度来提升“永和大王”的口碑。因为一个高度满意的顾客会为一个公司的产品及品牌说好话、购买 更多的公司新产品、忽视竞争品牌和广告并对价格不敏感，所以与其花费大量的资金在广告 宣传上还不如对顾客进行调查，开发适合顾客口味的产品，提供顾客满意的服务。 独特的管理 当年，“霸菱投资”的合伙人到“永和大王”考察时，印象最深的是”永和”虽然只有 10 多家连锁店，却已建立起比较系统化的管理制度借助电脑的信息化管理及员工半军 事化的训练和培训升级体系。为了快速扩展门店，永和大王快速发展出训练、开发、企划、 产品管理、工程 5 个团队。但是永和大王最强的还是财务及训练。永和大王的财务报表有厚 厚一大本，“银行认为我们是最好的客户，霸菱就是看上我们这一点。”林猷澳说。快餐是 做现金生意，财务一定要透明化，惟有如此，财务独立的精神才会体现。财务没做好，基础 等于白打。到目前为止，永和大王每个地区都有独立的财务体系，总公司从不干涉。 永和有一套非常完善的员工培训计划。新招募的员工要进行为期三天的军训，目的是要 培养员工的组织纪律性、能吃苦和团队精神。接下来则是各个专业的训练，例如：负责包饺 子的员工要十分清楚地知道每份饺子馅中肉、菜的比例，放多少水、多少油，煮饺子应该注 意煮多久才能保证煮得恰到好处等。 美好的前景 利润和财富就是在满足和创造人类各种需求的同时产生的，所以即使是不起眼的小生 意，只要做好了，也照样能成就大名堂。从整个中式快餐业的发展前景来看，存在着非常大 的商机，随着收入水平的提高和风气的转变，现在大陆的年轻人在家中做饭做菜的在减少， 习惯去餐馆用餐的越来越多。即便会做菜的，也喜欢去外面换换口味。未来的快餐业应该有 很大的发展空间。从全世界来看，还没有一个像样的中式快餐，而”永和大王”的目标就是 发展一个中式快餐业的品牌，不但要把永和大王变为“中国的麦当劳”，而且将来还要打到 麦当劳的老家美国去，进军欧美市场。 其实，餐饮本来就代表了一种文化，中国人到西餐馆吃的是洋文化，外国人到中餐馆吃 的是中国文化。如果说正儿八经的西餐相当于一种“高雅文化”，那么洋快餐就是一种”通 俗文化”。而像”永和大王”的中式快餐应该代表了中国的“传统市井文化”。怎样在新时代传承并发扬这种传统文化，在后续者的跟进中仍能保持自己的特色和优势地位是“永和大王”在未来的经营和发展中需要考虑的问题。 如今的“永和大王”每天卖出的油条总长度加起来相当于七座东方明珠电视塔的高度。 期待”永和大王”在全球各地建立永禾口集团的明珠塔，同时也打响中国人的快餐品牌 面点王 一、公司简介 深圳面点王饮食连锁有限公司1996年11月成立涉足中式快餐行业，目前已发展成为在深 圳和广州拥有3000名员工、45家直营分店、1 个食品配送中心的现代大型中式快餐连锁企业， 分店遍及除盐田区以外的深圳各大行政区。公司先后连续多年荣获中国快餐连锁十大著名品 牌企餐业、中国饮企业100强、中华餐饮名店、最具影响力深圳知名品牌、深圳文明企业、 深圳市工企商百强业、深圳市纳税百强企业等多项荣誉称号。 几年间，面点王公司以“宏扬民族饮食文化，争创中式快餐之王”为己任，努力探索中 式快餐的发展壮大之路，一方面植根于民族饮食，创造“不为面食而面食，却以面食作文章” 的经营理念，努力挖掘民族传统饮食之长，将经营的食品分为凉菜、拉面、包点、陕西、粉 粥等七大系列，六十多个品种，形成了自己鲜明的特色。以至于流行起这样一句话：吃汉堡 包要去麦当劳，吃炸鸡要去肯德基，吃面食要去面点王；另一方面坚持在管理等方面学习洋 快餐的先进之处，大胆地借鉴洋快餐连锁的经营方式、科学的管理、标准化的生产。目前， 已建立起比较完善的内部管理体系 和 具有“面点王”连锁经营特色的运作体系；建立了完 善的企业外部形象体系，确立了 “争创中式快餐之王”的经营目标； 确立了具有面点王特 色的中式快餐规模化、标准化和连锁化发展经营模式。 通过几年的努力，成功地塑造出了“面点王”这一优秀中式快餐品牌，成为深圳市乃至 国 内具有一定知名度和影响力的大型中式快餐企业，并正朝着工业化、标准化、系列化、 科学化、连锁化、规模化的方向稳步迈进