DELL电脑的营销战略分析.doc

目录一. 戴尔（DELL）介绍2二. 外部环境分析-五力模型22.1 潜在的进入者的威胁32.2 替代品形成的威胁32.3 顾客的压力32.4 供方的压力42.5 现有品牌厂商之间的竟争4三. 营销现状分析43.1 SWOT分析43.2 营销优势能力63.2.1网络直销73.2.2通过低成本创造价格优势7四. 现状营销所面临的问题84.1直销产品的特点要求84.2渐趋完善的中国分销体制84.3直销模式并不难模仿84.4网络直销会受到种种限制84.5对戴尔电脑公司直销模式的几点建议94.5.1判断产品是适合直销还是分销94.5.2建立一套独具特色的管理模式9DELL电脑的营销战略分析一. 戴尔（DELL）介绍戴尔公司，由迈克尔戴尔于1987年成立。戴尔公司于1992年进入财富杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司目前名列财富杂志500家的第48位，财富全球500家的第154位。自1995年起，戴尔公司一直名列财富杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。 戴尔电脑公司于1998年8月将直线订购模式引入我国。戴尔中国公司在厦门设有生产厂和客户服务中心，在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市(例如沈阳、苏州、武汉和西安)，以及10多个二线城市和城属区域。戴尔推行以客户为本的市场战略，竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务。戴尔将目标用户分为家庭、小型企业、中型企业、大型企业，分别采用不同的营销组合为之服务。 1987年才创建的美国戴尔电脑公司，以其特有的“为客户度身定做电脑系统并把产品直接送到客户手中”的直接销售模式，取得了超常发展的业绩，迅速成为全球销售量第一，增长速度最快的电脑公司。但是进入21世纪，由于市场竞争日趋激烈以及戴尔自身的一些问题，中国的电脑市场经历了产业从辉煌进入低谷的过程。经过1995年一1997年和1999年一2000年两个高速增长阶段后，中国电脑市场的增长日趋缓慢。IDC提供的数据显示，2仪旧年中国电脑市场达到了49.7%的增长，这是1994年以来的最高值。而1995年2000年的六年中，增长率超过了30%的竟然有五年。现在，电脑业的发展速度己经明显减缓。2005年，中国电脑市场增长率仅为15.3%，今年第一季度，全球电脑销量同比增长更是低至12.6%近年来，戴尔电脑公司在一些区域市场的销售额开始下滑，如何尽快扭转不利局面，恢复市场地位、获取利润成为戴尔电脑公司面临的重要问题。二. 外部环境分析-五力模型戴尔所处的行业，技术更新对它的影响远远大于对其他业的影响。良好的行业分析对战略目标的确定也具有重要意义。根据波特模型，任何产业，无论是国内或国外，无论是生产产品或是提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力:即进入威胁、替代品威胁、买方议价能力、供方议价能力和现有竞争对手之间的竞争。电脑行业的竞争示意图如下，企业只有在明确了解和分析驱动产业竞争的五种力量的基础上，确定企业的基本竞争战略，建立起相应的竞争优势，才能获得持续发展。2.1 潜在的进入者的威胁由于我国电脑行业是一个新兴产业，近几年来一直保持较高的增长率，因此必然吸引众多的其他行业厂商进入这一行业，同时由于台式电脑的产品同质化程度高，生产组装技术要求不高，进入壁垒低。最近几年来先后有部分传统家电厂商挟品牌、资金、技术和营销优势择机而入，如海尔、TCL、海信等家电厂商都已进军电脑业。今后可能还有更多的家电厂商会涉及电脑业。另外，一些原来主要生产兼容机的小厂也有可能扩大规模进入品牌机之列。这些新的电脑本土品牌将主要选择本区域的三四级市场，在价格策略上，则紧盯了兼容机与知名品牌机之间的空白处，比兼容机价格略高，但是低于知名品牌电脑。2.2 替代品形成的威胁在过去十多年里，电脑是产业当之无愧的中心，它像一根中轴线，将硬件业、软件业、服务业贯穿起来，成为产业发展的最大动力，其发展水平更是r产业的主要标志。但随着Internet的发展，电子商务的兴起，人们的注意力开始转向Internet。人们更加关注信息的交换和共享。于是，一些作为同样满足用户上网、打游戏需要的小型、廉价、简化的Intenet装置和信息家电对电脑消费构成了一定的威胁。2.3 顾客的压力最终消费者和经销商作为购买电脑的顾客，竞争手段是压低价格、要求较高的服务质量、索取更多的服务项目，并且从电脑厂商彼此对立的竞争状态中获利。2.4 供方的压力企业的资源供应商，作为卖者，总想提高供应产品价格，这会影响到企业的成本。供应商对企业的竞争威胁表现在其作为卖者的议价能力上:在电脑行业，这种议价能力与供应商的垄断程度有关。现在据大多数电脑使用的是微软和Inter公司的组合品:Windows操作系统和InterCPU。微软和Intel公司由于其垄断程度高，议价能力大。对于组装电脑的其他配件如:主板、硬盘、光驱、显示器等，由于供应商众多，其议价能力小。2.5 现有品牌厂商之间的竟争国内电脑行业的品牌机厂商主要分为两类:一类是以联想、方正、清华同方为代表的国内品牌厂商，一类是以戴尔、IBM、惠普、康柏为代表的己实现本地化生产的国外品牌厂商。在全球电子产业复苏的推动下，今年第二季度不仅PC的销售显示了明显的增长，而且全球PC市场的竞争也日趋激烈；戴尔公司从企业市场的复苏中受益，二季度PC出货量同比增长19.1%，超过了业界平均增幅36%；二季度PC出货量达到了1061.6万台，夺回了全球PC销量排名第二的位置。据8月19日消息报道，按照市场研究机构IDC公布的第二季度中国地区PC(台式机+笔记本)市场数据显示，戴尔市场份额首次超过惠普成为中国PC市场第二大PC厂商。2010年第二季度全球PC市场的出货量达8150万台，出货增长22.4%，因戴尔公司在今年第二季度受益于强劲的市场营销和稳定的销售渠道，其PC出货量超过了业界平均增幅36%，戴尔公司在中国地区PC市场的市场份额达到了9.0%，首次超越了惠普第二季度8.2%的市场份额，这客观反映了二季度中国PC市场历经激烈竞争的结果。 三. 营销现状分析3.1 SWOT分析SWOT分析是企业经营决策中用来确定组织活动方向和内容的一种常用方法。它帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Thteats)的动态综合分析中，确定相应的生存和发展战略。通过环境分析，认识到外界环境的变化会对组织造成什么样的威胁和提供何种发展机会，同时根据组织自身拥有的资源充分发挥优势、回避劣势。通过分析，戴尔公司的内外部分析因素见下图。戴尔公司的SWOT分析.可以看出，戴尔公司市场面临很大的机遇，同时也面临激烈竞争等威胁。IDC预计，今年中国电脑市场涨幅将达到17.6%，高于整个亚太地区14.9%的涨幅。按出货量计算，中国目前是全球第二大电脑市场，去年的电脑出货量达到了1900万台。外部环境竟争日趋激烈，而戴尔对英特尔的过分依赖则使公司陷入被动。在内部资源方面，戴尔公司主要的内部优势在于公司的信誉较高，品牌知名度高，市场保有量大，直销渠道已经相当成熟，从而也带来了价格上的优势。而其内部劣势基本都是潜在性的，会给戴尔公司的发展带来潜在的风险。内部的优势大于劣势。戴尔公司要发展就必须充分利用外部机会、发挥内部优势，规避威胁、改正劣势。一个决定在一个大市场开展业务的公司不可能为这一市场的全体顾客服务，为了能与无处不在的竞争者竞争，公司需要确定它能为之最有效服务的细分市场。正确地选择目标市场，是公司制定营销策略的首要内容和出发点。市场竞争告诉我们，企业成败除了应该满足顾客的需求，还应该比竞争对手更快、更好地满足顾客的需求。随着行业内部的竞争越来越明显的具有动态化的特点，其中的每一个竞争对手都想不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势，任何的竞争优势都是暂时的而不是可以长期保持的。因此，尽管目前戴尔有直销带来的总成本领先优势，但要想长久保持这种优势却是困难的，因为对手可以模仿或者改变游戏规则，所以在动态竞争条件下，虽然也要保持竞争优势，但更重要的是如何及时通过创造新优势削弱对手的竞争优势。3.2 营销优势能力戴尔的目标市场策略采用的也是差别化市场营销。在总成本领先的竞争战略指导下，戴尔对不同用户采取不同营销组合。对每个细分市场提供差异化的产品，并通过不同的渠道、价格、促销策略来满足家用和商用市场的不同需求。对大型企业或行业用户戴尔采取 “关系销售”策略，即通过客户代表上门销售，依托关系或经推荐做成交易，有的则是纯粹*价格优势做成。戴尔将自己的大部分销售精力放在了行业客户的身上，凭借产品的质量、价格优势以及大量经验丰富的行业行销人员，去争取大量的市场份额，这样的做法近年来已经在我国国内市场取得了非常有效的作用。按照戴尔设想，一旦建立了信任和信心，这些群体就不再需要太多面对面接触，就可以通过电话或网络下定单，从而降低戴尔的营业费用。对小型企业和家用用户则采取网上订购和 800 免费电话订购，从而降低成本。3.2.1网络直销对戴尔公司来说，网络是直接模式的最终延伸.直销模式使得戴尔公司在价格上比竞争对手低，并且同其客户建立更为密切的联系，同时可以以市场水平几倍的利益回报股东。对那些采取直销模式的对手来说，进入网络市场是个两败俱伤的结局。因为，他们老是讨论如何采取直接交易，如何模仿戴尔的业务模式;许多公司也在过去的10年不断尝试，但却毫无结果。对他们而言，直接交易最终将导致通路上的冲突。他们的营运模式是以传统的产销者、代理商和经销商为基础，而不是以顾客的直接关系为基础。一旦原来采取间接模式的制造商开始与使用者直接对话时，便会和为自己销售产品的经销商产生竞争。这只会让戴尔公司更快就获得更多青睐。如果顾客想直接向制造商购买，顾客会向直接销售的市场领导者戴尔公司购买。1994年6月，戴尔公司推出了自己的网络.正如迈克尔戴尔所观察到的，网络使得直销模式产生合理的延伸，创造出与顾客之间更强的关系。网络会取代电话、传真及面对面的接触，以更快速、更经济、更有效的方式，提供顾客所需的信息。顾客除了可以在网上研究产品、组装、询价、订货之外，还可以利用网络追踪.3.2.2通过低成本创造价格优势当电脑在美国市场己经饱和，其他发达国家也差不多将要饱和，处理器需求不再是第一需求，人们要的是宽带;电脑已经成为鸡肋的时候，网络经济泡沫的坍塌和美国经济的放缓更使电脑业雪上加霜。电脑市场己经发展到利润很低的水平，除了名牌优势的维持外，电脑厂商己经很难找到新的增长点。专家说，电脑产业是需要自我反省和重新定位的时候了。于是，康柏、惠普等电脑厂商便开始从电脑向外延伸:生产MP3的消费产品，以及软件;惠普和正M的转型很类似，为客户提供把无数产品整合在一起的完整的解决方案.但是戴尔不能进行同样的转型.因为它采购和销售的整个链路太完美了，直销模式减去了厂商与客户之间几乎全部渠道成本，使零部件成本的下降迅速应用到电脑生产中。所以，利用电脑的价格战来抢夺市场份额是戴尔的选择，并且这种抢夺不只发生在美国。现在，戴尔将视线伸向了全世界，尤其是发达国家，他手中有四个武器:低成本、低价格、客户服务能力和品牌优势。电脑业一直都在进行着轰轰烈烈的价格大战。戴尔降价一次，康柏和惠普便跟着降价一次。四. 现状营销所面临的问题4.1直销产品的特点要求零库存是直销的生命线，周转速度的优势往往可以转化为市场竞争中的胜势。但零库存并不是对每一种产品都有同样的价值。产品价格弹性越大，零库存对降低运作成本的意义越大;价格弹性越小，零库存在实际应用中的价值就越有限。CPU和内存都属价格变化快、降幅大的产品，二者在电脑总体成本中占有相当大的比重。因而，零库存在电脑销售过程中发挥着举足轻重的作用，直销能在电脑市场获得成功也就不足为奇。但相当多产品和绝大多数非产品的价格弹性不大，零库存在整合营销中的作用甚微，直销并不适于所有的产品。4.2渐趋完善的中国分销体制中国的市场是一个特殊的市场，实力再强的厂商也不可能照顾到方方面面。因此，相应地诞生了具有中国特色的销售体制:各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的经销商体制，他们打下了中国电脑市场的一片天。从目前的情况看，这一具有中国特色的销售体制，至少在3一5年内仍将在用户和厂商之间继续发挥纽带和桥梁的作用。4.3直销模式并不难模仿惠普、联想和宏蓦等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取更灵活的销售方式，已经将供应链缩短至两周，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。此外，用户希望亲临零售店体验产品的要求，也凸显了直销模式的不足。4.4网络直销会受到种种限制虽然网络正不断改变着我们的生活方式，但就中国目前的实际情形看，进行网络直销会受到种种限制:首先，要在技术上进行大量投人，还必须采取多种营销策略增加网站的客流量，挖空心思使消费者从浩如烟海的网站与网上信息中识别自己的信息，这样戴尔就不得不在传统媒体上花大笔资金来宣传自己，使得网站的维护费用很高。其次，戴尔的网上订购、先行付款的直销方式还未为多数中国人接受。中国现有网民数量还是比较有限的，并集中于北京、上海、广州等大城市，且多是追求时尚、喜欢接受新鲜事物的年轻人，对网上购物虽然有一定兴趣，但多是尝试猎奇心理，购买重复程度低。4.5对戴尔电脑公司直销模式的几点建议 销售方式是次要的，关键之处在于产品是否适合直销和怎样去建立一套独具特色的管理模式来配合它。因此，要想建立一个成功的直销模式，我认为