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现有营销战略分析 无战略，则无策略。格兰仕公司要选择合适的营销策略，应首先分析其营销战略。 选择营销战略应考虑多种因素，其核心因素为核心竞争力，见图一： 图一 营销战略的分析模型 分析格兰仕公司在微波炉市场的十年激战历程，我定义其核心竞争力为：制造成本领先优势。格兰仕通过整合国际资源，切入微波炉国际价值链中的生产环节，成为微波炉市场领导者，制造成本领先优势做出了最大贡献。 古代军事战略家尉缭子谈到作战战略的选择时说：战胜于外，备主于内。格兰仕正是通过在内部积聚制造成本领先，从而保证它获得价格优势，得以屡屡在市场上实行降价竞争，进一步实现良性循环（见图二）确立市场领先地位。 在保持优势价格的前提下，格兰仕同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场分额，在2001年取得了微波炉国内市场占有率70%，国际市场占有率35%的业绩。 由此可分析出，格兰仕的现有营销战略可以用六个字概括“低价格、高质量”。营销理论称之为“超值战略”。我们知道，以价值为基础的战略目标是寻求为顾客创造的价值与成本之差的极大化。采用超值战略成功的企业不乏赫赫有名的各行业领导者： 沃尔玛对大量品种低价销售，同时提供杰出的服务和保证。它成为了世界上最大的零售商。 美国西南航空公司只收取它竞争对手的1/3的价格，提供同样舒适的飞行和出色的服务，它成为美国唯一盈利的航空公司。 DELL通过直销向顾客提供高质量的电脑产品和优质服务，并且比零售导向的竞争者价格低得多，它已经成为最大的PC供应商。销售额及利润也大大超过它的竞争者。 格兰仕公司杀进了空调市场，但是核心竞争力非一朝一夕可以建立，短期内不可能发生变化。格兰仕公司唯有在现有营销战略上进行营销策略上调整，以适应空调市场竞争的不同特点。 仅仅做营销策略调整是否能适应空调市场的竞争呢？为此将在下面分析中展开论述。 新营销策略分析 空调市场及竞争分析 我们对比当格兰仕公司切入微波炉市场时与切入空调市场时的不同市场特征（表一）： *根据格兰仕自96年来的屡次降价比例分析得出再来看2000年空调产量比例的情况（图三）： 空调市场品牌众多，一、二线品牌占据了全国80%的市场，市场占有率最高的海尔、美的、格力共占据了近40%的市场分额，但是各自占有份额相差不大，无一家超过20%。一方面说明没有行业巨鳄，另一方面说明市场竞争激烈。 空调消费者行为分析 根据麦肯锡公司对中国空调市场消费者调查分析，得出如下结论（图四）： 新营销策略模型 格兰仕公司作为空调市场的挑战者，如果只依靠一个策略要素，则它无法成功增加它的市场分额。成功取决于设计出一套能随着时间推移而改进其地位的整体策略。 格兰仕公司的整体营销策略模型（见图五）中，它必须以价格领先策略为核心，其它五种策略紧紧围绕并支持核心策略的展开。 根据前面的分析，我们知道空调市场目前处于市场成熟期，并根据其产品特征与消费者的购买影响因素，得出这个营销策略模型。理由如下： 顾客价格敏感度提高，生产标准化产品的风险降低，从而吸引了在生产销售上更有效率的竞争者，如在微波炉市场成功的格兰仕公司。 过多的生产能力，使得降价的可能性大为增加。日益激烈的竞争必将直接导致最直接的竞争方式价格竞争。 市场分额的均等，使得各家企业将展开市场分额的争夺战，价格又是市场分额争夺最为有效的手段。如格兰仕公司2000年6月的五朵金花降价行动，其整体市场分额迅即上升17.6%。 空调购买者已有相当信息积累提高了他们评价和比较空调产品的能力，从而降低了对品牌的崇信度与品牌的价值。 在成熟市场中，模仿成功的产品设计、技术和营销战略的行为缩小了产品差异，使企业之间多种品牌的竞争更加直接。 格兰仕公司作为市场挑战者，采用价格领先策略将带来一系列有利因素：进一步增强空调价格敏感度；加快经验曲线速度，生产和分销成本降低；抑制现实和潜在的竞争者；突现规模效益。价格进攻是建立持续的正面进攻战略的最有效的战术之一。 家电行业中罕有的高利润，空调市场还有降价空间。空调市场还未爆发大规模的价格战。 附注：因现今微波炉市场与空调市场特征日趋接近。格兰仕公司也需要采用新营销策略对付不断的市场挑战。这一营销策略模型也适用微波炉市场。因篇幅所限，不再对微波炉市场及竞争者进行分析。 新旧营销策略实施对比 价格领先策略 核心策略为价格领先策略，其本质为：始终通过降价保持与竞争者的价格优势，同时保持认知价值。其直接后果为：市场分额扩大，短期利润下降。 凡战者，以正合，以奇胜。核心策略能够得到执行，必须依靠后五种营销策略的具体实施。同时企业的营销优势在很大程度上取决于营销策略组合的优势，而不是单个策略的运用。 初看上去，这些策略与微波炉时代的营销策略并无不同。有竞争力的所有企业都会有这些策略，但是实施上却有很大的不同。下面分别对比格兰仕公司在新旧营销策略实施中的差异。 成本优势策略 战不必胜，不可以言战；攻不必拔，不可以言攻。为了使纯粹的正面进攻能够成功，格兰仕公司必须要有超过竞争者的实力优势。格兰仕公司必须大量投资在降低生产成本的研究上，保证在成本上与竞争者拉开差距。 具体应该： 降低制造成本：通过有效的材料采购，制造分工，较低的人工成本和通过改进制造流程来取得制造优势成本。日本能成功的侵入各种世界市场的关键便是此因素。 利用经营范围来降低成本：不宜在中短期内进一步扩张到其他领域。（除非是可以最大化利用公司共同的资源的新产品领域，可以分摊空调的成本，关键就是管理者要能够发现哪些产品之间是可以共享成本的） 利用经验节约成本：快速移植在微波炉领域制造及营销经验，了解如何能够有效地组织生产空调。（但是利用经验节约成本，成本降低的速度并不是非常快） 通过消减不当开支降低成本：管理、销售、研发的成本必须得到控制，一切的资源分配都必须围绕营销策略核心进行。 质量与服务策略 格兰仕公司应在产品成本与产品质量及服务之间仔细权衡： 需要仔细分析不同细分市场消费者的购买影响因素的比重，推出不同质量标准的产品。当然，仍需要最低质量保证，其应介于成本与质量的平衡点（质量本质上有助于降低成本，但无限提高质量将导致成本上升）。 将不同档次的空调与服务拆开出售，但是需保证初次服务的品质。空调行业的初次服务对消费者而言异常重要。 广告策略 格兰仕公司在微波炉时代未进行品牌战略，在进入空调市场后，导致认知度不理想。现在特别需要塑造出本企业产品与众不同的鲜明个性和形象，并把这种形象有效的传递给消费者，从而确定本企业产品在市场上的位置。建议为： 品牌定位为“高质量、低价格”（注意与本文开头部分的区别），每分钱都能得到“最好的价值”。现格兰仕公司理念为“努力，让顾客成功”，其过于模糊，不如改为“努力，让顾客富裕”。从而表达最大化让渡顾客价值的营销思想，建立超值概念品牌。 购买者在决定购买何种产品时，了解的信息越多，对价格越敏感。格兰仕公司广告策略中要强调空调为成熟产品及差异度小，以增强其价格敏感度。 在保持认知价值方面，应强调企业与国际家电巨头的合作，国际市场的拓展，以及质量、服务的高水平。 产品差异化策略 格兰仕公司在进入空调市场的前期不应过多投资于产品的差异性策略，不应研发新型产品。 应首先切入普通中低档空调细分市场。目前我国城市空调普及率不到20%，其中70%集中于中低档市场。 应加强对竞争对手的信息情报的收集与分析，提升迅速模仿能力。 即使后期推出差异化产品，也应该采用渗透定价策略而不宜采用撇脂定价策略。从这点看格兰仕公司最近的不锈钢系列空调先升后降其实并非最佳策略。 区域市场拓展策略 区域市场拓展上，格兰仕公司应该： 利用已有国际营销网将中抵挡的格兰仕空调输送到非发达国家，同时将国内的销售重心放在中小城市上则更有利于规模的提升。 营销策略风险控制 在市场成熟期实施价格领先为核心营销策略无疑有相当大的市场风险： 低质量误区，消费者会认为产品质量低于售价高的竞争者质量。因此需要建立起超值概念品牌定位，树立“高价值、低价格”品牌形象。 脆弱的市场占有率误区，低价能买到市场占有率，但是买不到市场的忠诚，顾客会转向另一个价格更低的公司。因此格兰仕公司需要将保持成本优势放在投资的首位。 浅钱袋误区，因为售价高的竞争者具有深厚的现金储备，他们也能降价并能持续更长时间。而格兰仕公司开始进入市场时必须牺牲短期的现金收入并进行巨额投资，因此必须要引入国际巨头投资者，建立战略联盟保证弹药充足。 最初建立生产线的投入时，竞争对手可能会加大对创新降低成本技术的投入来获得更低的成本。格兰仕公司因此要一开始建立生产线时就建立最低生产成本的新标准。 成熟期失去市场分额则意味着绝对的销售量下降。由于已经投资建造了一定