管理学杨文士4

第四章 战略管理4.1战略管理的过程 ：1.明确组织的使命与愿景2.外部环境分析3内部环境分析4战略的选择或制定5.将选定的战略付诸实施6.战略的调整与变革第二节 战略分析战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析一、 外部环境的分析外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。一般环境分析或宏观环境，是指给企业带来的市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。一般环境分析又称为PEST分析，即政治与法律因素，经济因素、社会文化因素，以及技术因素分析。产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境，主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。美国战略学者波特提出的五力模型是最为著名的分析方法之一，构成了一个规范化、标准化的战略分析框架。波特主张战略的制定要以分析行业引力和企业在该行业中的地位为基础。在行业分析中，这五种力量为：现有竞争者间的竞争；来自新参入企业的威胁；使用替代产品和服务的可能性；供应商的交涉实力；顾客和买主的交涉实力。二、 内部环境分析内部环境分析主要是分析组织的资源和能力。识别并建立组织未成功实施其战略所需的能力，是组织的最高管理层的首要任务之一。（一） 核心能力分析核心能力是一个组织与其竞争者想去别的一整套只是、技能、组织的惯行与业务过程。组织的核心能力是顾客价值的源泉，其提供了对顾客而言有非常重要的那些产品和服务的特性。核心能力为新产品与服务的开发提供了基础，是决定组织长期竞争力的主要因素。 企业都有着自己独特的核心能力。 核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上。 核心能力常被用作进入多种市场的手段。核心能力具备以下几个方面的特征：优胜的；不可迁移的；不可替代的；不可模仿的；持续的。正是由于具备了这些，核心能力才能为组织提供吃就得竞争优势。(三)SWOT分析 SWOT分析是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势、劣势、机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集起扎起自己的强项和机会最多的地方。 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力极其与竞争对手的比较，进而和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。在进行SWOT分析时，应把所有的内部因素集中在一起，然后用外部的力量对着西因素进行评估。（四）机会与威胁分析（OT）机会与威胁分析是针对外部环境而言的。环境的趋势可以分为两大类：一类是威胁，另一类是机会。环境威胁时至环境中不利的发展趋势所形成的挑战，如不采取果断的战略行为这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是指对公司行为富有吸引力的领域。（五）优势与劣势分析（SW） 竞争优势是是一个企业超越其竞争对手的能力。其有助于实现企业的主要目标。虽然竞争优势实际上指一个企业与对手有较强的综合优势，但是明确在哪个方面具有优势更有意义，因为这样才能扬长避短，以实击虚。进行优劣分析时必须在整个价值链的每个环节上，与对手作详细的对比。显然，一个企业及其产品是否具有优势，只能站在顾客的角度上来衡量。 克莱斯勒公司的一个SWOT分析示例： 优势S1、1985-1987年产品质量提高35%2、劳动成本比福特、通用更低3、Gulfstr航空发动机处于领先地位4、盈亏平衡点聪40万辆降至150万辆5、微面市场占有率达50% 劣势W1、 兼并AMC是负债率达60%2、 固定资产占42%3、 合资企业比福特、通用更少4、 生产商只限于美国、加拿大、墨西哥 机会O1、 美元贬值2、 航空航天业年增长20%3、 公司收入年增长5%4、 银行利率下降5、 通用新车计划遇到问题 SO战略1、 兼并一个航空企业（S3，O2）2、 增加微面出口50%（S1，S5，O1）WO战略1、 建立航空、航天合资企业（W3，O2）2、 在西欧建生产厂（W4，O2） 威胁T1、 进口汽车增加2、 石油涨价3、 福特新建了先进生产线 ST战略1、增加广告投入50%（S1，S5，O1）WT战略4.3第3节 战略的制定 根据组织战略活动重点的不同，可将组织中的战略划分三个层次，即组织整体层次的战略、事业层战略和职能层战略。一.组织整体层次的战略也叫公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。有两大类分析方法值得关注，即总战略框架和事业集合矩阵。（一） 总战略框架是一种规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的类型可供选择，即增长战略、收缩战略和稳定战略。1， 增长战略。增长战略旨在实现总体上的增长。实现增长的途径有内外两种，内部途径包括引入新产品、开辟新途径、增加市场相对份额等方式；外部途径则有收购其他企业、与他人合作、创办合资企业等方式。当企业拥有充分的资源且面对有利时机时，采用增长战略无疑是一种合理的选择。2， 收缩战略。 收缩战略旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。亏损、运营费用过高、能力多余、进入了本不该进入的领域等，都是促进企业采取收缩战略的原因。3， 稳定战略 稳定战略是一种维持现状的战略。 这种战略有利于组织养精蓄锐、等待时机，在经历了一种激烈的增长或收缩之后，采取稳定战略往往是一种可取的选择。（二） 事业集合矩阵也称为BCG矩阵。首先要把组织划分为多个战略性事业单位；下一步就是利用集合矩阵，根据行业增长率和相对市场份额这两个指标对之进行归类分析。注：1.左上角的吉星是在高增长率的市场上占有相对较大份额的战略事业单位；现金牛是在低增长率的市场上占有高份额的战略性职业单位；问号是在高增长率的市场上占有相对较低份额的战略性事业单位；瘦狗是在低增长率的市场上占有小份额的战略性事业单位。2.一般而言，应用事业集合矩阵的大多数组织都希望组织能在其事业集合体中保有现金牛以及吉星，因为现金牛是现在的创利源泉，而吉星则有可能成为将来的现金牛。问号具有一定的潜力，人们也愿意适当保有。对于瘦狗则一般采取卖掉或清理的做法。（三） GE矩阵 ge矩阵的一个坐标轴是产业吸引力，另一个是竞争力， 高尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略选择细分市场大力投入选择细分市场专门化专门化，谋求小块市场份额维持地位 高减少投资 中对手盈利业务放弃 低中低二.事业层战略事业层战略着重回答在一个特定的事业领域中或者说在一个选定的市场中如何竞争这样的问题。波特提出如下三种典型竞争战略：1.总成本领先战略：其主导思想是以低成本取得行业中的领先地位；2.差异化战略 就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差异化建立起差别经侦优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加的成本；3.集中化战略 指主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品。三.职能层战略该战略是对组织各个主要的职能活动领域所做的规划和部署。四.战略实施 首要问题是组织保证。“战略决定结构”应作为战略实施阶段所依据的原则，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。不同的战略不仅要求不同的技能和组织结构，也要求企业的文化能够与之相适应。8什么是核心能力？核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。组织的核心能力是顾客价值的源泉，正是这些能力提供了对顾客而言非常重要的那些产品和服务的特性。核心能力为新产品与服务的开发提供了基础。是决定组织长期竞争力的主要因素。9核心能力具备哪些特征？核心能力具备以下几方面的特征：*优胜的*不可迁移的*不可替代的*不可模仿的*持续的10简述波特的价值链模型。根据波特的价值链模型，企业内外价值增加的活动可以分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、销售服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。要注意的是，这个价值链中，只有某些特定的价值活动才真正创造价值。这些真正创造价值的活动，就是价值链上的战略环节。企业在价值链某些特定的战略环节上的优势就是要保持的竞争优势。企业要特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成企业的竞争优势。11公司层战略主要回答那些问题？组织整体层次的战略也称公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩大还是维持或收缩，是集中于单一市场还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。这方面有两大类分析方法值得关注，即总战略框架和事业集合矩阵。12简述总战略的三种基本类型。*增长战略。增长战略旨在实现组织整体上的增长。实现增长的途径有内外两种，内部途径包括引入新产品、开辟新渠道、增加市场相对份额等方式；外部途径则有收购其他企业、与他人合并、创办合资企业等方式。一般的，在同一事业领域或相关事业中的增长被称为关联多元化，如某大钢铁企业对小冶炼厂的购并便属于这种多元化；而在与现有业务无关的领域中的增长则称为非关联多元化，如上述钢铁企业进入金融业务。当企业拥有充分的资源且面对有力的增长时机时，采用增长战略无疑是一种合理的选择。*收缩战略。收缩战略旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。亏损、营运费用过高、能力多余、进入了本不该进入的领域等。都是促使企业采取收缩战略的原因。在经历了一场艰苦卓越的价格大战后，或当必须采取极端措施以保护自己时，往往也有必要采取这一战略。 *稳定战略。稳定战略是一种维持现状的战略。采用这种战略的组织，可能是由于缺乏支持增长的资源，也可能是因为没有增长的机会，还可能只是由于管理当局对增长不感兴趣。这种战略有利于组织养精蓄锐、等待时机，在经历了一阵激烈的增长或收缩后，采取稳定战略往往是一种可取的选择。1战略的含义是什么？战略是最重要的计划形式之一。战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而作的重点部署和资源安排。战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的总规划。战略还具有对抗的含义，他总是针对竞争对手而制定的。战略反映着外界环境中所存在的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合。明智而清晰的战略是使组织在竞争中取胜保持生机和活力的重要前提。2什么是战略管理？战略管理便是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。在确立战略时，不同的组织有不同的做法，但总的来说，大多数组织都遵循着一个基本相似的过程：首先，明确组织的使命、愿景，以确定组织所从事业务的实质以及今后的发展方向；其次，对组织所面临的环境进行分析和研究，以把握机会，避开威胁；再次，对组织自身进行分析和评价，彻底明确组织自身的优势和劣势、长处和短处；最后，在此基础上，选择组织所要采取的战略，实现组织与环境的最佳匹配。8.核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、既能、组织的惯行与业务过程。9.核心能力具有以下几方面的特征： （1）优胜的 (2)不可迁移的 （3）不可替代的 （4）不可模仿的 （5）持续的10.企业内外价值增加的活动可以分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。11.公司层战略主要回答诸如组织是继续扩张还是维持或收缩，是集中于单一市场还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。这方面有两大类分析方法值得关注，即总战略框架和事业集合矩阵。12.总战略有三种基本的类型，即增长战略、收缩战略和稳定战略。 （1）增长战略。增长战略旨在实现组织总体上的增长。实现增长的途径有内外两种，内部途径包括引入新产品、开辟新渠道、增加市场相对份额等方式；外部途径则有收购其他企业、与他人合并、创办合资企业等方式。当企业拥有充分的资源且面对有利的增长实际时，采用增长战略无疑是一种合理的选择。 （2）收缩战略。收缩战略旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。在经历了一场坚苦卓绝的价格大战后，或当必须采取极端措施以保护自己是，往往也有必要采取这一战略。 （3）稳定战略。稳定战略是一种维持现状的战略。这种战略有利于组织养精蓄锐、等待时机，在经历了一阵激烈的增长或收缩之后，采取稳定战略往往是一种可取的选择。 13.一般的，在同一事业领域或相关事业中的增长被称为关联多元化；在与现有业务无关的领域中的增长则称为非关联多元化 14.BCG矩阵也称为事业集合矩阵，是由美国波士顿咨询集团在1970年前后为通用电气公司所研发的一种战略分析工具。15.战略性事业单位是在应用事业集合矩阵时首先要把组织划分的。通常，每个战略性事业单位就是一个单独的事业部，每个战略性事业单位都有其各自的使命，竞争对手和竞争战略。这个概念是由通用电气公司为了分析其庞大而多样化的组织最早提出来的。16.通用电气公司在事业集合矩阵的基础上进行了改良，提出了一个称为“事业视屏”的新矩阵，通常也被称为GE矩阵；GE矩阵是为了弥补BCG矩阵过于简单，仅用增长率来衡量一个行业的吸引力以及仅用市场份额来判断竞争位置这种做法是否充分也存在着疑问等缺点，通用公司所进行的改良。 17.1）总成本领先战略这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，并