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管理感悟：我对项目管理的一点感触作者：冯社浩 来源：中国营销传播网 网络营销手册 加入时间：2011-4-11 在现代企业经营中，部门是按照其职能划分的，各部门各司其职，市场部负责媒介宣传、产品规划、产销衔接等；人力资源部负责人员招聘、绩效考核、培训提升等；渠道发展部负责渠道拓展、客情维持、后台支持等。但现实企业运营中，往往存在某一个部门无法解决的问题，比如家电下乡大项目，就涉及到生产、销售、售后多个部门；小一点的项目，某一卖场系统单品主推，这个就需要市场部与渠道发展部共同落实。在这个时候，企业会根据实际情况，成立项目组，由项目组统筹操作。工作几年来，作者参与了大大小小的几个项目的运作，有的项目只是参与者，提供资料，公布数据等简单工作；有的项目则需要作者去统筹，去领导指挥整个项目组做事情。下面作者就根据自身工作经验，来谈谈自己对项目管理的一点感触，请各位营销同仁批评指正。1、项目组成立成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。第一，项目领导组组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。2、注意企业风向一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。3、项目规划与激励一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。作者不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。作者认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励？作者认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。4、严格督促人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。作者认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。5、勤于沟通勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。6、工作魅力最后一点，也是作者认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事“替“你做事，作者认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利，更多的是你个人的工作魅力能够感染他们。项目组负责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，一样都不能少。自己必须做得好，做得正，比别人更专业，更投入，你才可能去感动对方，去激励对方。优秀企业必须抛弃的十种文化 作者：于刚 来源：互联网 网络营销手册 加入时间：2011-4-12 怎样定义一个优秀企业呢？教科书上说优秀的企业员工充满激情，领导层富有远见，激励机制明晰， 核心竞争力凸显，人才梯队丰满，流程制度健全，顾客为上，诚信为先，鼓励创新，沟通顺畅，执行高效，团队精诚合作，企业富有社会责任感。这当然是一个理想的企业，可怎样做到呢？我认为每个企业都要从抛弃以下十个不健康的文化做起。其一：负向思维文化。负向思维的人首先看到的总是事情坏的一面，失败的一面，不完美的一面，社会的阴暗面，别人的缺点，决策的风险，工作和生活中烦恼的一面。负向思维的人总是泼冷水，找瑕疵，看到问题又不行动去解决而只是抱怨。负向的思维在一个企业里就像一个癌细胞快速地吞噬着健康的肌体，负面地影响着周边的人，一颗老鼠屎坏了一锅汤。发现即必须立即清理，让负面思维的人在优秀的企业里无生存之地除非其彻底改变思维方式。其二：“站队”文化：这种文化下的企业办公室政治浓厚，拉帮结派，每人进入公司时都忙着观望和分析几位当红之人的前途，希望自己能站对队，靠在大树下好乘凉。在这种企业里，大家顾及的是自己小团体的利益，而不是公司的利益。争论的总是你对还是我对，而不是寻求真理在那儿。其三：固步自封文化：许多企业缺乏创新机制，对变化持有恐惧心理，对市场的变化不够敏锐且用保守的心态去被动的应付。总觉得现有的商务模式和运营机制还没有broken，就不要去动它。不懂得未雨绸缪，等到竞争对手快速赶上时才慌了手脚去亡羊补牢，往往发现为时已晚。其四：Yes Sir文化： 这种企业强调等级，且层级设得很深。员工以服从为宗旨，不以批评的眼光去分析，思考，和消化管理层的决策。即使认为不对也默默接受，改变自己的想法去适应。导致的结果是错误的决策无人指出而得以纠正，每人关注的最好也只能做到do things right, 而不是 do the right thing.其五：俄罗斯套娃文化：这种文化下的企业在招聘人才时hiring manager总是怕新来的人比自己强而抢了自己的饭碗，而找比自己能力差的人。对显示才能的人才去压抑不让其出头。导致企业聘来的人越来越差，像俄罗斯套娃一个比一个小，结果企业走向平庸和衰落。其六：责权利不清文化：很多企业里责权利不挂钩，即对某个项目和部门承担责任的人没有实权去调动资源以达到其赋予的目标，或达到其目标后没有合适和清晰的利益让其有成就感。这种责权利的脱节使得责任人巧媳妇难为无米之炊，且没有足够激励让责任人为该事业而全力付出。其七：不犯错文化：这种企业里对错误的惩罚很大，冒险精神缺乏。每人都缩手缩脚，不敢创新。做决策时也都观望领导的脸色，不求有功，但求无过。对流程和制度不敢存有异议，即使业务模式和技术手段产生了大的改变也不去挑战。其八：本位主义文化：这种文化下的企业里的每个部门只守着自己的一亩三分田，不顾企业大局。部门间合作出现问题时总是point fingers，盯着别的部门的过错，忘了自己也是决策或执行团队的一部分。经常在推出新的项目时不与其它相关部门充分沟通而一厢情愿的期望得到别的部门的全力支持。向领导争取资源时毫不顾及企业的能力和对企业总体的影响。总是自己的部门最重要，别的部门只是配角。其九：不承诺文化：这种文化下的企业每个人说话都含含糊糊，不敢承当，不担责任。对布置下来的任务，经常听到的口头语就是“我们会尽最大的努力，争取达到公司的目标。”这种含糊，导致责任不清，目标不明，大家逍遥度日，无所追求。其十：不注重细节文化：这种文化下的企业会开的空泛，不以事实和数据说话，决策缺乏分析和依据，考核没有量化的指标，项目没有清晰里程碑只是在要结果时才发现已经晚了。只浮在云中望森林不落到地下看树木。典型的发言有：“今年比去年有显著的增长，明年还望有更大的突破。”管理的挑战，是什么赶走了高潜质人才作者：未知 来源：哈佛商业评论 网络营销手册 加入时间：2011-4-20 如今，几乎每家企业都有自己的新星人才培养计划，因为高绩效人才能对企业的经营业绩产生巨大影响。然而，真正能取得成效的却并不多。本文作者开展的一项有关领导力发展的研究表明，企业高潜质人才在内部变动工作后，近40%最终都不成功。在过去6年中，作者所在的咨询机构对全球100多家企业的2万多名被称为“新星人才”的员工进行了调查，了解他们对其雇主的看法、企业对他们的管理方式，以及他们对经济形势变化的反应。从这些调查中，作者发现了一个普遍的事实：大多数管理团队在努力培养下一代领导人时，都犯有严重错误。本文对六种最常见的错误进行了深入分析，并通过借鉴一些组织的正确做法，说明如何来纠正这些错误。错误1：认为高潜质人才高度敬业如果成长中的高潜质人才得不到令人兴奋的工作、足够的认可，以及有机会过上富足生活，他们很快就会感到失意。这时候，企业管理层能做的就是经常了解他们的工作状况，付出加倍的努力让他们保持敬业心。例如，壳牌公司专门任命了职业发展专员，负责定期与成长中的领导者沟通，评估他们的敬业度，帮助他们设定切实的职业发展目标，并保证他们获得适当的发展机会。错误2：把当前高绩效等同于日后潜质 低绩效者很少具备高潜质，但若说高绩效者大多拥有高潜质，却也未必正确。作者的研究显示，在今天的高绩效员工中，超过70%的人缺乏在未来岗位上取得成功所需的关键素质。所以，企业应该从能力、敬业度和志向这三个方面对高潜质人才进行检验。在这三种素质中，哪怕只有一种存在不足，也会大大降低员工最终取得成功的可能性。错误3：将管理新星人才的责任下放 这样做只会限制优秀人才获得各种发展机会，同时还会鼓励各业务部门囤积人才。管理层应该在企业层面管理高潜质员工的数量和质量。强生公司的LeAD培训项目就很好地促进了员工的个人发展。强生发现，当自己将优秀人才视为组织的重要资产，让高管层对他们加以培养，并使他们感到自己是公司管理的得力助手时，他们为公司做出贡献的能力和意愿就会大大增强。错误4：过多地呵护新星人才 由于担心有发展潜力的人才在新岗位上失职，企业的人力资源高管和一线经理都会竭力把这些人安排到带有培训性质的岗位上，既能让他们得到锻炼，又不会有什么失败的风险。然而，这样做反而会阻碍这些员工的发展。实际上，最有效的人才培养计划应该是把优秀人才放到实战岗位上去，唯有如此，他们才能获得新的能力。错误5：指望明星员工与企业“共度时艰” 在“共度时艰”方面，明星员工通常很难达到公司的期望。决定这些人敬业度的一个关键因素是，他们是否感到自己得到了认可而这种认可主要通过报酬来体现。所以，企业应该给予这类员工不同于一般员工的薪酬和认可。错误6：没有把明星员工与企业战略联系起来 研究表明，高潜质人才对管理者及企业战略能力的信任度，乃是支撑他们敬业度的最有力的因素之一。因此，企业应当让他们了解企业的未来战略，同时强调他们在实现未来战略中要发挥的作用。公司应该给高潜质人才提供机会，让他们和公司高管一起参加关于重大战略问题的会议，以团队形式帮助解决问题。最有才华的员工可以对整个公司产生深远的影响。然而，公司只有正确地识别出这些人才，并给他们足够的挑战和适当的回报，才能让他们真正产生价值。中层经理人如何巧妙运用批评艺术作者：王一恒 来源：中国管理传播网 网络营销手册 加入时间：2011-4-29 工作中，下属偶尔犯一些错误，给团队带来一定的影响，管理者作为“掌权者”，当然要进行批评、指正，甚至追究责任，给予处分。但是“拉弓未必真放箭”，在批评下属时应该掌握一定的方法与技巧。可是不少领导不懂得这一点，下属犯了一个小小的错误，他就在众下属的面前随便批评人。大家知道，这种做法的效果通常是适得其反的。被批评的人不仅听不进批评的内容，反倒会因当从被斥而感到屈辱，在这种屈辱感的强烈作用下，内心会愤愤不平。在这种情况下，是不可能平心静气地进行反省的。其实，批评的目的是在适当的场合、通过适当的方式促使对方发生转变，而当着众人的面对其进行批评，是与批评的目的极不相符的，也根本不可能达到批评的目的。当对方受到这样的批评时，只会认为这是上司在有意给自己难堪，而且在某种程度上还会伤害下属的自尊心。当你确实要对下属进行批评时，必须注意当时的场合和氛围，在不伤和气、又给人面子的情况下语重心长的批评，注意批评的言辞不可过于激烈。这是管理者作为领导者所应该采取的批评的原则和方法。那我们来看一下以下的案例：一天，克利曼照常来到公司，看到桌子上放着一份文件，文件上有很多的错别字，而且办公室里很多东西放得很乱，同往常大不一样，明显是秘书没有尽到责任。这种事情出现以后，假如你是当时的克利曼，你会怎样做呢？是批评还是扣她的奖金，或是炒他的鱿鱼？当然，处理这个问题有很多种方法，让我们看一下克利曼是怎样做的。克利曼对这个秘书一没有批评，二没有扣奖金，他只是用极温和的口气说：“平时你在整理文件时做得非常好，而且好像从来没有出现过错别字，办公室里的工作也做得非常好，这一切使我感到非常满意。但是今天好像有点不如从前了！”只是这么简简单单的几句话，问题便解决了。第二天，办公室里的一切都变得非常有秩序，甚至比原来的还要好。事后，克利曼了解到，事发的当天，秘书与她的家人发生了口角，心情不好，因此影响了工作。但通过克利曼一说，她心里有些内疚，明白家里的事情不应该影响到工作。克利曼这一招足以使员工认识到自己的错误，不会让同样的事情再次发生，从而体现了克利曼对员工的关心，也使员工对克利曼充满了感激之情。从这个小事例中，我们看到克利曼巧妙地运用对比的方法批评下属的错误。笔者认为管理者应该对克利曼的事例有所感悟。在遇到此类情形时，不妨借用一下克里曼的“对比”方法，效果一定不错。当然，也有人认为，批评有时需要“杀一敬百”，当着众人的面去批评一个人，这样就会使其他人从中受到教育，保证以后不再发生这种事情。其实这种观点在现实中是行不通的。因为，一般来说，在场的其他人有的可能是评头论足，有的可能是对被批评者同情，有的则可能把它当成耳旁风。假若是大家共同存在的问题，也不必明确地提出批评对象来。不点名地向全体人员正式提出，希望大家注意，才是正确而有效的批评方法。还有一种观点认为，对一个大家不信任的下属，管理者完全可以这么做。因为当管理者当着大家的面批评这个“众矢之的”时，等于是在表明管理者认同大家的看法，完全站在大家一边，大家就会因此而信赖这位管理者，而且还可以牵制旁听者当中有问题的人。在对那些有问题的人采取了种种方式的教育均告无效时，作为不得已而为之的最后手段，也许可以试试，然而除了这种极特殊的情况外，运用这种方法是极不妥当的。因为批评归根结底是为了促使对方改正，而把某人归为另类，当众批评，有时会让对方抵触批评的态度变得越来越顽固。弄得不好，甚至会使管理者无法开展工作。所以，管理者对下属的批评，要考虑对方对问题自觉认识的程度、顽固程度以及能否吸取教训、及时改正的态度。否则的话，单刀直入地进行严厉批评有时难以奏效。著名的10个管理定律点评作者：未知 来源：牛津管理评论 网络营销手册 加入时间：2011-5-5 管理定律是古往今来各大管理者在无数的实践过程中积累起来，留给后人的经验，是一笔非常宝贵的财富。在管理中，有了管理定律，有时候事情都会事半功倍。我们一起来看看有哪些经典的管理定律。第一章：管人用人育人留人之道企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。1. 奥格尔维定律 ：善用比我们自己更优秀的人提出者：美国奥格尔维。马瑟公司总裁奥格尔维。点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。2. 光环效应：全面正确地认识人才提出者：美国心理学家凯利(H. Kelly)点评：如一个人最初被认定是好的，则他身上的其它品质也都被认为是好的，有似“爱屋及乌”的原理。它指个人在敬仰、爱慕他人过程中所形成的夸大了的社会认知。光环效应在爱情和偶像崇拜中最明显。3. 不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作提出者：点评：不值得定律最直观的表述是，不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种 ，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中共同工作;让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。”4. 蘑菇管理定律 ：尊重人才的成长规律提出者：点评：蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门，或打杂跑腿的工作)，浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过)，任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。5. 贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会提出者：英国学者贝尔点评：贝尔天赋极高。有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。6. 酒与污水定律：及时清除烂苹果提出者：点评：把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水，如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水，这就是酒与污水定律最直白的表达。在现实中，在任何组织里，几乎都存在这样的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。“烂苹果”的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把蛇清除掉;如果你无力这样做，就应该把它拴起来。7. 首因效应：避免凭印象用人提出者：美国社会心理学家洛钦斯点评：首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。在社会认知中，个体获得对方第一印象的认知线索往往成为以后认知与