管理学至实战

管理学ABC 主讲嘉宾 武汉成长管理咨询公司首席咨询师实战工商管理课程高级培训师湖北多家企业管理咨询顾问武汉大学MBA联合会常务理事 宋玉斌 课程内容 第一章 管理概述 第四章 领导 第五章 控制 第二章 决策与计划 第三章 组织 第六章 创新 第一章 管理概述 一 管理含义 所谓管理 就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划 组织 领导 控制 以便实现既定的组织目标的过程 该描述包含着以下四层含义 1 管理是服务于组织目标实现的一项有意识有目的活动2 管理的过程是由一系列相互关联 连续进行的工作活动构成的 这些活动包括计划 组织 领导 控制等 它们成为管理的基本职能3 管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判 即管理工作的成效好坏 有效性如何 就集中体现它是否使组织花费最少的资源投入而取得最大的且最合乎需要的成果产出 正确地做正确的事 4 管理工作是在一定环境条件下开展的 环境既提供机遇和机会 也构成了挑战或威胁 效率 资源成本的最小化 投入产出比效果 实现预定目标的程度效率很好效果很差效果很好效率很差效率意味 dothingsrightly效果意味 dorightthings 管理是效率和效果的统一 二 管理的三大性质 1 管理的二重性管理具有二重性 一是与生产力相联系 通过 指挥劳动 表现出来的管理的自然属性 二是与生产关系 社会文化相联系的 通过 监督劳动 表现出来的管理的社会属性 2 管理工作不同于作业工作 管理是一种活动 是一种调动资源实现组织目标的过程 3 管理工作既有科学性又有艺术性 管理职能 管理职能 决策与计划 确定目标 制定战略 以及分解计划以协调行动 组织 决定需要做什么 怎么做 由谁去做 领导 指导和激励所有参与者以及解决冲突 控制 对活动进行监控以确保其按计划完成 导致实现组织宣称的目的或预定的目标 管理的实质组织 任务安排 组织协调 监管 制度完善 业绩考核 理顺 运行机制 责任边界 服务 环境营造 人性关怀 后勤保障 讨论 你赞成老板只关注结果 不问过程这句话吗 管理活动的特殊性 将个人利益与组织利益结合起来既要控制同时又要发挥主动性既要顾及规则和程序 又要照顾个人需要要平衡个人要求和集体准则既要有规范 又要突破规范 三 管理者角色定位 A 领头羊B 业务能手C 教练员 理解分析 下君尽已之能中君尽人之力上君尽人之智 领导力的八个素质特征 1 诚信 是建立信任关系的出发点 2 专业能力 主要是方向和决策 是领导力的基础 3 关心 帮助下属 从工作 生活体现是领导力的源泉 4 宽严相济 一张一弛 文武之道是领导力实现的手段 5 分享成功与失败 是领导力的结果保证 6 学习提高 是领导力长远体现的根本 7 精力和热情 是激发下属的发动机 8 坚持 是完成工作目标的基石 管理的对象 管理的要素 管理的主体 管理者 2 管理的客体 管理者执行管理职能 实现管理目标时所作用于的人或事 管理对象 3 管理对象的分类和结构a 人 管理对象的核心要素 b 财 物 时间 信息 c 人和物质相结合而形成的各种活动 产 供 销 d 管理要达到的目标e 管理的环境 凡是完全或主要从事管理工作的人员都是管理者 HR 决策层 战略问题经营层 经营问题执行层 业务问题作业层 操作问题 管理人员的分类 话题讨论 你如何理解 时间就是金钱 效率就是生命 科学管理之父 弗雷德里克 温斯洛 泰罗F Taylor 1856 1915 科学管理法及其理念 18岁前学习阶段 精通法语和德语 考上哈佛大学法学院 因故未上18 22岁在一家小型工厂当学徒22 34岁从普通的技工 工程师 总工程师 28岁 34 36岁出任一家制造纸板公司的总经理36 管理咨询 1895年39岁 计件工资 1903年47岁 工厂管理 1912年56岁 科学管理原理 科学管理法的内容体系 1 时间研究与动作研究2 工具 设备 原材料及作业环境标准化3 有差别的计件工资制4 将作业职能与计划职能分开5 职能制与例外原则 例外原则 PrincipleManagementbyexception管理人员把管理工作中经常发生的一些事 拟就处理意见 使之规范化 然后授权给下级处理 而自己主要去处理那些没有规范了的例外事件 并保留监督下属人员工作的权力 这对实行分权制有重要意义 法约尔管理概念 法约尔认为 企业的全部活动可以分为六种 技术活动 生产 制造 加工 商业活动 购买 销售 交换 财务活动 筹集和最适当地利用资本 安全活动 保护财产和人员 会计活动 财产清点 资产负债表 成本 统计 管理活动 计划 组织 指挥 协调和控制 法约尔法则 法约尔将管理看作是平行于一般技术专业等的另一种特殊专业 这在一定程度上是 管理职能专业化 思想的反映 但管理职能并非是只属于管理人员的职能 它是由从企业的最高领导到一般工人的各个成员分担的 从这一基本假设出发 法约尔讨论了组成企业人员才能的各方面能力的相对重要性 形成了有名的 法约尔法则 企业成员需要具备的各种能力的比例 企业经理必须具备的各种能力的权重 传统管理 企业管理理论的发展过程 科学管理 现代管理 文化管理 行为科学学派 霍桑试验 人类需求层次学说 X理论 Y理论 双因素理论 管理方格理论 霍桑实验的背景霍桑实验的主要内容霍桑实验的主要结论霍桑实验的意义 霍桑实验 TheHawthorneStudies 1 霍桑实验的背景 霍桑 美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名 实验时间 1924 1932年实验起因 待遇很好 效率很低为什么 照明实验大规模调查继电器装配实验接线实验 2 霍桑实验的结论 人是社会人提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性企业有非正式组织霍桑效应人在实验中的表现与平时不一样官职越大 工人越敬畏 3 对霍桑实验的评价 管理的第二个里程碑梅奥成为第二时期的代表人物行为科学由此而兴起方法不是太科学观点有些太片面 人类需求层次学说 亚伯拉罕 马斯洛 美 生理上的需要 安全上的需要 感情归属上的需要 地位及受人尊重的需要 自我实现的需要 管理绩效 管理绩效 员工能力 员工工作意愿 X理论 Y理论 X理论 1 一般人的天性好逸恶劳 只要有可能就躲避工作 2 人生来以自我为中心 漠视组织的要求 3 缺乏进取心 不愿负责任 甘愿听众指挥 安于现状而没有创造性 4 容易受骗 受人煽动 Y理论 1 一般人的天性并非好逸恶劳 他们对工作的喜爱取决于理解 2 外来的控制并不是使人为实现组织目标而努力的唯一方法 3 在适当情况下 一般人是能够主动承担责任的 4 大多数人都具有一定程度的想象力和创造性 5 在现代工业社会中 一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥 双因素论 美国学者赫茨伯格 Herzberg 提出调查对象 200名技术人员和会计师保健因素 这些因素具备时 不会产生激励 但不具备时 会产生不满 激励因素 这些因素具备时 会产生激励 但不具备时 不会产生不满 保健因素 工资公司的监督制度公司的政策上下级关系工作的保障工作环境 激励因素 工作有无意义工作有无责任被承认有成就提升 启示 已经被满足的需求是保健因素没有被满足的需求是激励因素满足新的需求与维持旧的需求一样重要聪明的管理者不要一开始就作很多许诺 第二章决策与计划 决策是指为了实现组织的目标 由组织整体或组织的某个部分做出的对组织未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择过程 决策的概念 二 决策的特点 特点 目标性 目标是决策的依据 是组织在未来特定时限内完成任务程度的标志可行性 组织决策应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定 选择性 从本质上说 决策目标与决策方案两者都是经由 选择 而确定的满意性 组织决策通常只是有限理性的决策过程性 决策是一个过程 而非瞬间行动动态性 决策本身作为一过程 是动态的 没有真正的起点 也没有真正的终点 决策的主要目的之一是使组织的活动适应外部环境的变化 三 常见的决策方法 确定活动方向和内容的决策方法 包括SWOT分析法经营组合分析法 目标管理法等 有关行动方案选择的分析方法分为 确定型决策的方案选择法 包括量本利分析法 投资回报率评价法 现金流分析法 投资回收期分析法 现值法等等风险型决策的方案选择法 包括决策树 表 法等非确定型决策的方案选择法 包括乐观原则 悲观原则 折中原则 最大后悔值最小化原则等概率原则 安全决策要注意哪些问题 1 决策前需要掌握足够的第一手信息和资料 2 要有合适的决策人 3 要用合适的决策方法 4 注意决策的反馈 5 把握决策的有序性 系统性 全面性和时效性 6 尽可能提出双重或多重有效防护措施 四 SWOT分析法 一 价值链法二 财务比率分析法三 SWOT分析法S Strength 代表企业的长处或优势W Weaknesses 代表企业的弱点或劣势O Opportunities 代表外部环境中存在的机会T Threats 为外部环境所构成的威胁 是员工制定目标实行自我管理和自我控制 即 在企业制定出一定时期内期望达到的目标后 由各部门和全体员工根据企业总目标的要求 采取 自上而下 自下而上 相结合以及左右各部门相互配合的方式来协调确定各自的分目标 并将这种目标商定做法贯穿到组织的各单位 每个人 最后形成以企业总目标为中心 上下左右紧密衔接和协调一致的目标体系 五 目标管理法 MB0 同时在目标执行过程中实行逐级充分授权 使执行者能够自行地确定实现目标的方法 手段 达到有责又有权的自主 自我管理 将员工的自检和互检与上级的成果检查相结合 实行基于工作成果评价的管理控制 1 乐观原则也称 大中取大 法 好中取好 法 如果决策者是乐观者 则认为未来总会出现最好的自然状态 因此他对方案的比较选择就会倾向于选取那个最好状态下能带来最大效果的方案 六 非确定型决策的四种典型的方案选择原则 2 悲观原则也称 小中取大 法 坏中取好 法 悲观的决策者认为未来会出现最差的自然状态 因而为避免风险起见 决策时只能以方案的最小收益值进行比较 从中选取相对收益为大的方案 根据决策者个人的估计 给最好的自然状态定一个乐观系数 给最差的自然状态定一个悲观系数 使两者之和等于1 然后 将各方案在最好自然状态下的收益值和乐观系数相乘所得的积与各方案与各方案最差自然状态下的收益值和悲观系数的乘积相加 由此求得各方案的期望收益值 经过该值的比较后 从中选出期望收益值最大的方案 3 折中原则 计划是关于组织未来的蓝图 是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排 计划的作用具体表现在以下四个方面 为组织稳定发展提供保证 明确组织成员行动的方向和方式 为有效筹集和合理配置资源提供依据 为检查 考核和控制组织活动奠定基础 七 计划的含义和作用 八 计划的种类 战略计划和战术计划 长期计划 中期计划和短期计划 综合性计划 专业性计划 指向性计划和具体计划 第三章组织 一 协同效应 指肩负共同的使命 为了共同的目的 通过特定生产来实现每个个人力量简单加总所无法达到的整合效果 二 组织设计 组织设计 概括地说 就是对企业或其他组织开展工作 实现目标所必须的各种资源进行安排 以便在适当的时间 适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程 组织设计的直接结果是形成一种关系网络 用现代管理理论创始人巴纳德的话来说 就是 有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统 在许多情况下 这种协作系统或关系网络 被称为 组织结构 1 职务分析与设计2 部门划分和层次设计3 结构形成 组织设计工作包括三项具体的任务 三 组织设计的原则 目标至上 职能领先原则管理幅度原则统一指挥原则权责对等原则因事设职与因人设职相结合的原则 四 组织的运行 一 集权与分权二 职权的划分和运用三 传统金字塔式组织结构及所面临的挑战四 信息时代组织变革的基本趋势 企业组织流程不断调整 企业组织团队化 扁平化 柔性化 网络化和分立化 讨论 你在工作实践中是如何运用集权和授权的 第四章领导 一 领导职能 领导职能是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为 使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术1 领导者一定要与所领导群体或组织其他人员发生联系2 权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的3 领导者能对被领导者产生各种影响4 领导的目的是影响被领导者去实现组织目标做出努力和贡献 领导活动对组织绩效具有决定性的影响 领导的这种决定作用具体表现在如下三个方面 沟通协调作用 指挥引导作用 激励鼓舞作用 二 领导效能 1 目标达成程度2 员工激励水平 互动 领导与管理者的区别 三 激励机制 1 满足机制2 升华机制3 压力机制 四 激励的方法 1 需要激励2 目标激励3 奖惩激励4 竞争激励 沟通 一 沟通的含义和作用二 沟通的类型 1 不同媒介形式的沟通2 不同方向的沟通3 单向沟通和双向沟通4 正式沟通和非正式沟通三 沟通的网络 链式轮式环式Y式全通道式四 沟通障碍及改善 有效沟通的障碍是什么 1 信息泛滥2 时间压力3 组织氛围4 信息过滤5 缺乏反馈6 缺乏耐心 克服沟通障碍的办法 1 充分认识沟通的重要性 2 提高沟通的心理水平 3 正确地使用语言文字 4 学会有效倾听 5 缩短信息传递链 拓宽沟通渠道 保证信息的双向沟通 6 加强平行沟通 促进纵向沟通 一 控制工作职能的性质 第五章控制 管理的控制职能是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正 以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现 控制原理与过程 一 控制的过程二 控制的类型三 有效控制系统第二节控制技术与方法一 预算控制二 存货和质量控制三 绩效控制 时滞 从测量信息 传递信息 找出偏差 采取纠正措施到使系统恢复到预定状态 恢复这一过程中的每个环节都需要时间 这些时间加在一起就构成了系统的时滞 二 控制工作的目的作用及重要性 1 控制工作的目的 维持现状 急性问题 打破现状 慢性问题 防止问题的发生2 控制工作的重要性 体现在任何组织 任何活动都需要进行控制 表现在它在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系上 第六章创新 一 创新的内容 创新是在有意义的时空范围率先提出并实践有价值的新观念 新构想 对于企业来说 创新应包括产品创新 技术创新 市场创新 组织创新 管理创新和观念创新等六方面内容 专注 极致 口碑 快速 是企业创新推动的法宝 小米科技创始人雷军以创新推动发展 以整合扩大规模 以国际化提升水品 人福科技董事长王学海 二 创新管理 为促进企业发展 必须加强创新管理 这就要求掌握创新的规律了解创新的机制 从企