SI-4高层领导安全领导力.ppt

高层领导安全领导力 主讲 时间 安全经验分享 安全领导力研讨 目标熟悉世界级的安全管理理念 明确中高层领导在卓越的安全管理过程中的角色和职责 为管理层实施个人安全领导力提供指导 期待的成果理解和接受 个人安全责任和承诺 为下一步的工作制定行动计划 强项与担心强项担心 今天的讨论 简介世界级的安全管理理念需要注意的关键领域安全行动计划 我们从这儿出发到达什么样的水平 需要实现卓越的安全管理是因为 道德上的责任感 政府 社会的呼声 良好的经营业绩与安全休戚相关 因为 灾难性事故造成巨额损失 卓越的安全管理会提高生产率 安全管理的推动因素 杜邦因可持续发展而重视安全 杜邦因商业影响而重视安全 防止重大事故发生减少事故造成的损失遵守运营规定提高生产效率长期发展的动力文化改进的催化剂 良好的安全 良好的业绩 随事故的减少 效率提高 质量生产力组织的有效性员工的认同感资金效率 每个人 员工 承包商 外来人员等 都应在一天的工作后安全地回家尊重他人的行为互相关心 杜邦因道德规范而重视安全 不同利益方的接受程度 杜邦的安全规则 所有的事故都是可以预防的管理者负责管理安全并对安全结果负责必须控制所有操作危害因素安全地工作是雇佣的条件员工必须接受安全培训管理层必须进行安全观察所有的不良因素必须马上纠正工作外的安全也很重要员工是安全工作的关键 1802年开始火药生产第一套安全章程创立于1811年 杜邦的安全文化 直线组织对安全负责在高级管理层亲自操作之前 任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂 E I duPont 1912年开始安全数据统计20世纪40年代提出了 所有事故都是可以预防的 的理念 20世纪50年代推出工作外安全预防方案20世纪90年代提出 目标是零 杜邦的核心价值 安全与健康保护环境 致力于安全 健康和环境保护 职业操守 正直和具有高尚的道德标准 尊重和平等待人 公正和尊敬地对待他人 我们的目标是 理念 态度 行为 结果 职业病 伤害 事故都能预防 零 杜邦工厂的安全表现 2009 杜邦安全纪录 大部分的损失是隐藏的 冰山的顶部伤害的直接成本 医药费 工资补偿 索赔的行政费用冰山的主体伤害的间接成本 人员替代和加班 工艺中断和现场破坏 生产率和质量下降 设备和产品的损坏 损害客户关系 公众形象 司法诉讼 间接损失高达5倍 直接损失 伤亡的代价杜邦全行业平均值事故率0 0691 2损工事件 年46 相当于千人负伤率0 46 720 每起伤害的成本 38000 38000 成本总计 年 2 8Million 29 6Million 根据杜邦1999年的伤害数据 来自劳工局统计的2008年的数据 假设杜邦伤害率为全行业平均伤害率时的近似总伤害成本 国家安全委员会2005年的数据 领导层对安全的承诺 如果我们不能安全地做这件事 那就根本不要去做 EIdupontca1817 今天的讨论 简介世界级的安全管理理念需要注意的关键领域安全行动计划 我们从这儿出发到达什么样的水平 安全管理体系的22要素基于文化的模块基于风险的模块 E01管理层承诺人员E02政策和原则E13变更管理 人员E03综合性的组织架构E14承包商安全管理E04直线主管的职责和责任E15应急反应和紧急预案E05目的 目标和计划设备E06安全人员E16质量保证E07程序和业绩标准E17开车前安全检查E08培训和发展E18机械完整性E09有效沟通E19变更管理 设备E10激励和奖励机制技术E11观察E20工艺安全信息E12事故调查E21变更管理 技术E22风险评估和工艺危害分析 行为安全 工艺安全 管理层对安全的承诺 关键领域 决策管理层的角色 愿景与责任承担 奖励和赞赏 观察 VISIONANDACCOUTABILITY 执行 培训和发展 行动计划 目标 激励 政策 愿景和责任 Principles原则 Effort努力Time时间Money投入 金钱 方针政策Poticy Goais目的 Objectives目标 Audits观察 SafetyStaff专业安全人员 Standards安全标准 Training培训 事故调查Injury lncidentlnvestigation Motivation激励 LineResponsibility直线责任 组织Organization 全员参与INVOLVEMENTCOMMITMENT承诺 Communications沟通 安全承诺的标志 不允许组织中的人员逃避他们的安全责任 不允许敷衍了事 或者根本不做 当困难出现时更加努力的推进 努力扭转难以改变的 不满足昨天的进步 不妥协 相信你所做事情的价值 那些实现承诺的人带来了改变并获得人们的尊重 可见的管理层承诺 展现你的承诺领导带头表明你是认真对待此事的表现出你的关心设置目标沟通安全信息讨论并倾听回馈的重要性个人行动 以身作则 可见的管理层承诺 具体行动 确定书面的安全政策的原则审阅组织的伤亡数据在内部和外部谈论安全在业绩评估中包括安全标准提供足够的资源保持一致性 有感领导的特质 对于组织是可见的员工能感觉到的言行一致 你希望别人怎么做 自己也得怎么做确认安全具有第一价值的把自己作为教师 教练提高自己的安全知识和技能 并在组织内进行推广保持自己对安全的关注持续的强调并展示对安全和职业健康的期望对零死亡 零伤害和零事故的实现展开热情庆祝实现 零目标 你所能达到的卓越安全水平取决于你展示你愿望的行动 小组练习 每组选择一名发言人 准备代表小组发言描述能展现你对安全的承诺的行动或行为列出你认为最有影响力的三个行动或行为 今天的讨论 简介世界级的安全管理理念体系架构需要注意的关键领域安全行动计划 我们从这儿出发到达什么样的水平 安全原则及方针 安全原则及方针是日常运作及一切决定的最高指导思想它不是 口号 安全愿景及挑战性的目标和计划愿景 0 事故 卓越的长期期望目标 为达到目的的短期规划 每年 行动计划 实现目标的具体步骤 安全目标 一 结果性目标事故率经济损失其他等 安全目标 二 过程性目标关键危害的识别危害分析及整改建立并实施工艺安全管理体系优化培训制度建立实施行为安全观察程序提升事故调查程序鼓励未遂事件的申报办法提供所有管理层安全管理的知识技巧的培训订立安全绩效考核办法 安全目标 三 否决性及先导性目标 安全目标 四 逐级分解目标集团 公司 工厂 车间 班组 高标准的安全表现 体现安全的标准 这些标准包括书面的 公司政策安全规则和程序工艺危害识别程序操作程序安全工作方法也包括 员工完全知道员工彻底遵守 关键领域 安全是直线组织的职责安全责任意味着从最高层至所有管理人员的关注 甚至囊括所有员工 遵循安全政策以实现安全目标 做必需要做的事情 谁主管谁负责 辖区内的人 事 物 这是要做好安全被证实唯一的方法 安全是直线组织的职责 对安全负责需要参与每位管理者应该明确目的设立目标设定标准制定计划实施计划审查结果 与目标进行比较 安全是直线组织的职责 职责和责任是不可分割的每位管理者都对客户负责对员工负责对雇主负责对社会负责 管理层的职责 生产力Productivity 股东的满意度PartnerSatisfaction Safety安全 Cost成本 Morale士气 Quality质量 小组练习 在你的组织 你认为清单中的21项职责 有哪些主要是安全专业人员的 还有哪些是直线组织的 没有 标准 答案 不过在典型的杜邦组织 大多数的答案如右 13项是直主管的责任 专业安全人员的支持 关键领域专业安全人员应该是安全管理的专家安全管理的顾问直线组织的咨询师总体安全工作的协调者 安委会 综合性的安全组织架构 典型的常设分委员会 观察事故与伤害调查规章制度和操作程序职业健康 计划与活动应急准备工艺安全工作外安全驾驶安全 临时性的分委员会 实施新的规范协调全厂安全规定的一致性等等进行特定安全问题的研究 循环渐进的激励 关键领域管理者必须采取正面强化引导员工参与肯定员工的贡献纠正安全问题树立正面的典范强制执行规章确保有一套执行劳动纪律的有效措施 Motivation激励 lnvolvement参与Recognition肯定Discipline处分M I3 R2 1 2D 当一个人的优点被肯定的时候缺点往往自动消失原因 1 珍惜来之不易的荣誉2 转换关注点3 快乐感 绩效考核的目的 使用纪律 遵守 认同并遵守规定 给予肯定奖励 热心贡献 正态分布 任何组织 有效的双向沟通 关键领域界定哪些是员工需要知道的安全信息 哪些是需要与员工双向沟通的安全信息 制定有效的沟通机制 确保来自基层的员工的反馈能准确无误地传达到高层 持续的安全培训和发展 所有员工都要不断地接受与工作有关的安全培训 所有员工都要不断地接受增加安全知识 提高安全意识的培训 根据员工的工作性质和内容 定期给予重复培训 事故报告及调查 杜邦采用 五步曲 收集事实找出根本原因消除根本原因 制定预防措施沟通效果跟踪 事故分析树 工作场所本身永远没有真正的安全 工作场所里人的行为决定了是否会有伤害发生 管理者决定人的行为 关键领域 安全观察 杜邦的经验表明大部分的伤害和潜在的不安全行为都是由管理体系的问题造成的 不是不安全的状况和设备 工具和设备的错误使用 杂乱的内务处理 培训不足 没有使用合适的防护装置 人员的反应 没有遵守程序 环境 人员的位置 体系问题 事故 概率事件 拖车停放时 没有使用轮挡 拖车移动了 司机跳出时被叉车压过 拖车移动了 司机跳出时摔伤了脚 拖车移动了 司机跳出时扭伤脚踝 叉车开入拖车内 拖车发生移动 不安全的行为 冒险行为不遵循规则或程序走捷径仓促采用错误判断没有保持好的秩序笨拙的 不舒服的位置重复的动作沉重臃肿的装载设备安置不当设备的设计 维修不当强烈的震动 大的噪音刺眼光芒 光线不足 死亡损工限工医疗现场处置不安全行为不安全状况 安全管理的关键点在于人 因为必须由人实现管理体系 需要执行标准的落实 硬件的改进 人的安全行为的改善 安全文化的演变过程 什么是世界级安全环境的最重要的要素 用一分钟思考以下问题 你想安全地工作吗 你想工作场所的同事安全地工作吗 你想知道自己和其他同事该如何预防事故吗 如果回答都是肯定的 那么安全观察就适合你 检查和观察的区别 检查观察事件人员被动的互动的专业人员每个人负面的正面与负面的文件 跟进文件 跟进 观察的范围 人员的位置人员的反应个人防护用品工具及设备标准作业环境 当某些人不安全的工作 六步法1 观察 决定采取行动 制止 STOP 不安全行为 安全地 2 肯定该员工作业方式中安全的部分3 讨论不安全行为后果较安全的工作方式4 取得员工安全工作的承诺5 讨论其他安全问题6 感谢员工 进行观察确保所有安全工作落实到位 观察的目的在于1 纠正问题 2 传达承诺和重视 3 设立标准 你在这个曲线的哪个阶段 Bradley曲线 本能 依赖 互助 独立 团队管理 自主管理 严格监督 自然本能 依靠人的本能以服从为目标将职责委派给安全专职人员缺少管理层参与 管理层承诺受雇的条件害怕 纪律规则 程序监督控制 强调和目标重视所有人培训 个人知识 承诺和目标内在化个人价值观关注自我实践 习惯行为个人得到承认 帮助别人遵守留心他人团队贡献关注他人集体荣誉 你想到哪个阶段 多快你可以到达那个阶段 HSE管理的不稳定状态 对HSE管理的重视程度 发生严重事故 对HSE保持一贯的重视 对HSE重视程度低 时间推移 小组练习Bradley曲线 观察Bradley曲线 你认为你的组织在这个曲线的什么阶段 和你的组员讨论在这张表的主要发现 学习 选择一名发言人 准备发表小组发言 今天的讨论 简介世界级的安全管理理念体系架构需要注意的关键领域安全行动计划 我们从这儿出发到达什么样的水平 小组练习 安全行动计划 请每组找出目前公司内最需要优先改进的三个安全管理上的问题 在12个要素中 改进方案选择一名发言人 准备代表小组发言 1 目前的状况 2 想达成的目标 3 途中的障碍 4 跨越障碍的计划 选择快赢行动 1One 2Two 4Four 3Three 大 小 收益 难 易 用SMART的方法订定行动计划 SSpecific具体MMeasureable可评估AAchievable可望且可期RRealistic实际TTimeframe有时