号-中材集团组织设计与全球化战略.doc

.中材国际的国际化组织设计及国际化战略分析工程管理2班 赖青嵩 23号前言：中材国际是一家全球性的水泥工程服务企业，自2004年以来，每年的海外合同额都超过国内，预计2007年，将有约68%的新签合同来自海外。从2006年开始，公司的海外收入便一举超过国内本地收入，当年公司海外收入占全部收入的62%，07年这个数字在67%左右。 中材国际的异军突起，彻底打破了几年前fls、polysius(伯利休斯)、khd（洪堡）等欧洲水泥工程服务商一统天下的局面（这三家企业在除中国以外的全球市场占有率在2003年以前曾高达80%以上）。中材国际成功走出去是清晰发展战略的驱动,也是良好的治理使然,虽然国际化还有很多事情要做,但其国际化模式的内涵及运作机制,或将为中国企业走向国门提供重要的参考和借鉴。一中材国际的国际化阶梯对产业链进行整合,将研发、工程设计、技术咨询与服务、设备制造、工程建设等各个分散环节,整合为一个完备的产业链,发挥集群效能。在这一前提下,实施市场战略和业务模式再造,就实现了“交钥匙一站式服务”,能为业主提供更优服务,创造更大价值。2009年,当人们还在争论经济是否复苏的时候,中材国际发布半年报,报告显示了上半年公司实现了净利润3.17亿元,同比增长了近115.52%。新签水泥工程合同总额为94亿元,其中海外合同38亿元 在全球经济依然暗无天日的时段 ,中材国际一次次跳跃,一次次突破天花板,表现出令人惊叹的竞争力。事实上,罗马不是一天建成的。这次危机只是在客观上验证了中材国际走向国际化战略的正确性,但在寒冬中能够看到“白雪美景”,感觉到“万木霜天红烂漫”,其间的定力和信心绝不是一种偶然的机会概率所能解释。过去5年中,和中国其他在规模上堪称巨型企业的公司一样,中材国际一直在苦苦思索如何突破企业自身发展边界,解决企业“做大”之后的“做强”问题。国际水泥工程建设行业是一个较为成熟的市场,在国际知名企业领跑行业百年的今天,要成为新的领军企业、获得三分天下的市场份额是一个难以企及的梦想。不过,中材国际做到了,“即使行业一片萧条的时候,我们也没有停止拓展的脚步,2008年,我们甩掉了行业领跑者,在不包括中国市场的情况下国际市场占有率第一。”刘志江的语气中透露着坚定。其实,中材国际很早就确立了自己的国际化战略,试图依靠规模和成本控制、自主创新技术和完整产业链的业务模式,全力推进公司国际化进程,但落实到实际的工作和管理中,成为企业的核心竞争力,也经历了较为漫长的实践和不断试错的过程。“实际上,管理在手合同近500亿元的企业该用什么样的理念和平台,中材国际还在努力探索和渐进地认识着。”刘志江如是说。 对于一家在业务上迅速走向全球化的企业来说，一切来的似乎太突然了，很多在国内市场上轻车熟路的做法已经显得不合时宜。走向国际化的五年来，也正是中材国际由一家普通的央企下属子公司转变为上市公司的五年。各方面的监管环境的变化，成为中材国际完善内部控制管理的动力和客观要求。二严控子公司风险在中材国际的快速扩张中，根据项目需要在境外组建了为数众多的项目公司。这些项目公司散布在全球各个地区，规模偏小，且管理人员既有总部派出的，也有当地的聘用人员。如何对这些公司进行有效的管理，如何有效地实施对这些子公司的管理控制能力，以有效地节制成本，防范潜在的风险呢？成为摆在中材国际面前必须面对的课题。严格控制海外子公司的经营范围。中材国际的做法是，使其完全成为执行中心，限制其财政权力，进行有效的风险屏蔽。对这些子公司的营业范围，注册时即明确只做项目执行，不许做其他经营，这样就把潜在的风险砍掉80%，屏蔽了重大风险。“对于海外公司的管理，先要把它的权力压缩到很小，进行经营风险屏蔽，然后再对它做事情的流程和规定进行确定，最后进行审计、检查，这样才出不了太大的问题。我们不像有些公司，他们到处布点，在海外的公司权力不约束，责任也不约束。它们在海外也可以经营，也可以签合同，也可以采购，也可以自己成为一个财务主体，甚至还可以成为一个利润中心。对我们来说，海外子公司只是成本中心，而不是利润中心。”王伟说。不随意设置分支机构。是否设立海外机构，如何设立海外机构？中材国际的做法是根据国外法律来，一般来说，只有当地法律要求公司经营时必须在当地设立公司，中材国际才会注册设立新的公司，否则就只设执行项目部。同时，针对EPC项目中材国际才会设立海外子公司，专职做项目执行，EPC项目就是中材国际卖技术、卖机器的项目，这都有具体的规定。尽管不能保证绝对没有风险，但是基本上是完全可控的。几年来，中材国际尚没有海外子公司遇到重大意外的情况出现。把这些卡死之后，子公司的项目经理根本不需要考虑怎么签合同和怎么样赚钱的事情，当然由母公司授权其做什么事则是另外一回事。“这样就可以尽可能地把风险进行屏蔽，给其太大权力的话风险你就控制不了。合同必须在北京签，既然把它作为一个成本中心，就应该按照成本中心的思想进行设计和管理控制。”王伟说。三内控环境建设乃重中之重众所周知，企业的内部控制需要由企业董事会、经理层和员工共同实施。在内部控制的各个要素中，环境要素是其他一切要素的核心，是其他要素作用的基础。当前中材国际内控体系建设的重点，即在于内控的环境建设方面，这里既包括硬环境的建设，也包括软环境的建设，在中材国际看来，内控软环境的建设更为重要。中材国际走向国际化的几年来，决策层和管理层一直将加强风险管理和内部控制作为公司稳定发展的重要保障力量，既有对宏观经济环境尤其是水泥行业环境的分析和评价，也有对业主选择的分析和评价，既有对国外竞争对手的分析与评价，也有对国内竞争对手的分析与评价。这种分析与评价，成为公司管理层年度分析报告中最重要的组成部分，并在会议上讨论。因此，加强风险管理的理念培养与教育，一直是公司管理中的重要一环。内部控制不能真正到位的一个重要原因是管理成本，还有就是管理效率，如何能在不降低应有管理效率的基础上，投入合理的管理成本才是有效的内部控制体系建设。值得注意的是，中材国际实施的内部控制体系，在适应中材国际项目管理特征的基础上，按照风险导向的内控体系建设路径，分阶段递进式地完成系统内控体系。中材国际将企业内控的有效性视为防范重大风险和重大损失的制度保障，同时将其视为一种风险管理的理念和一种无形资产的积累，视为公司健康持续运营的安全保障。中材国际根据自身的业务特点,结合监管机构的要求,在公司章程、股东大会、董事会、监事会的议事规则中明确了各自的权利和义务。总裁议事规则对于决策的内容和形式也提出了具体的要求,总裁办公会作为经营决策机构对于集体讨论和决策原则进行了具体的规定。对于涉及投资、贷款、兼并重组、对外担保、关联交易等重大事项的决议需要经过层层审批,直至股东大会讨论,并按照监管要求进行信息披露。例如投资事项,公司相关议事规则约定总裁办公室决策单项金额在2000万元以内的投资项目,董事会决策单项金额占净资产15%以下的项目,超过净资产15%以上的投资项目需股东大会表决通过。体现了分层决策、团队决策的理念。公司还结合子公司数量多、规模不一、地域分散的特点,着重对子公司的决策权限进行限定,重大事项需要中材国际相关决策程序通过后方可执行。在子公司层面上,中材国际要求所有的子公司董事会中,中材国际派出的董事要占董事会成员的1/2以上。此外还规定,只要是中材国际派出的董事表决的话,必须经过中材国际总裁办公会的讨论。这样明确的量化授权,一方面有效化解了经营层的压力,同时也激发了经营层的工作积极性和创造性。最近中材国际董事会通过了对外捐赠管理办法并即将提交股东大会审议,其缘由是中材国际准备在国外工程所在地捐献一所教堂,教堂的成本为10万人民币,中材国际根据公司的特点和历次捐献的情况,初步拟定了总裁办公会一次性对外捐献的额度上限为30万人民币这一新规,超过此数者必须由董事会和股东大会来决定。这种自发地尊重公司治理的规范意识,可以视为中材国际治理理念渗透到企业运营领域的一种表现。同时,在授权问题上,拥有丰富国际化经验的中材国际还有着自己的独到理解,那就是用中国文化赋予其新的内涵。“西方规则中有些报告要一级一级上报,你说这是合理的吗,紧急情况下这样是不合理的,它要求外力非正常干预的时候,你就必须敢干,比如说重大谈判的时候,讨价还价1000万美金,说