我国企业采用宽带薪酬的一些思考.docx

我国企业采用宽带薪酬的一些思考摘要：随着知识经济时代的到来，传统的薪酬体系表现出与现代企业战略和组织发展不相适应的问题。为适应变化的环境，同时伴随着企业人才竞争的加剧, 越来越多的企业开始采用一种新型的薪酬管理模式宽带薪酬，来吸引人才，留住人才。因此，宽带薪酬逐渐被导入企业，为企业发展提供了一种崭新的薪酬管理理念，宽带薪酬模式固然拥有很多优点，但是我国很多企业在实施过程中走入了误区。总的来说，使用效果与理性的期望值存在着较大的差距。关键词：宽带；宽带薪酬；绩效管理；薪酬管理 对企业来说，如何吸引和留住员工特别是企业的那些核心员工已成为当今企业能否取得成功和竞争优势的关键。为了吸引和留住员工，企业必须支付具有竞争力的薪酬，设计科学的薪酬管理体系，获得企业的可持续发展。宽带薪酬是20 世纪90年代在国际企业界兴起的薪酬管理模式，近年来被逐渐导入我国的企业。宽带薪酬的出现为我国企业的薪酬体系的改革提供了全新的视角，注入了新的活力，然而有成功的案例也有失败的教训。由此可见，在我国运用宽带薪酬必须与我国企业所处的各种环境和自身的特点结合起来，方能做到“量体裁衣，对症下药”。只有这样，才能使其在我国企业中充分展现生命力.一、宽带薪酬产生的背景宽带薪酬体系从本质上来说是一种战略性的薪酬支付结构，这种薪酬的结构将原来传统的众多的工资级别固定分成几个所谓的“宽带工资”，也就是达到减少工资级别，扩大每级工资幅度这样一个目的。通过将复杂的传统工资等级简化为有限的几个层次，宽带薪酬改变了薪酬的基本思想，它使员工明白，个人发展比升职更为重要。具体来说，宽带薪酬的兴起背景主要来自以下方面：（1）西方的成功实践宽带薪酬制度形成于20世纪80年代末、90年代初期的欧美发达国家。当时，美国和世界经济的衰退已经十分严重，企业破产倒闭的数目不断扩大，失业率不断上升，美国的传统企业面临着转型的各种压力，在此背景下，作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式，宽带薪酬制度应运而生，并建功于后来美国经济的复苏，从而开始被西方发达国家所接受和广泛应用。（2）我国企业中普遍存在的“彼得高地”传统薪酬体系中，薪酬往往是与一个人在组织中的行政地位或行政等级相匹配，即一个人在组织中所担任的职位越高，其薪酬自然就越高。在这种薪酬体系的激励下，员工为了获得与自身努力相对应的回报，就会不遗余力地往上升，而不论他最终升上去的这个岗位是否真的适合自己。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位也必然会干得出色，于是，就出现了如管理学家劳伦斯彼得在彼得原理中所述的情况：在企业和各种其他组织中都普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，结果使得他不得不呆在自己不能胜任，但级别却较高的职位上当一个蹩脚的管理者。如果他往下降一个职位等级，可能是一个非常优秀的员工，而现在却陷入“彼得高地”陷阱。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度对优秀员工进行奖励的晋升哲学使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。现代薪酬体系就必须改造传统薪酬体系中这种重岗位晋升的激励机制，因此，以“绩效比岗位更重要”为核心理念的宽带薪酬体系，自然便成为目前较流行的薪酬结构设计的一种选择。（3）现代企业组织变革的需要20世纪90年代初，随着组织规模的扩大，金字塔型多层级“官僚式”组织结构的弊端日益显现并严重阻碍企业的进一步发展，从而在企业界掀起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的现代企业组织变革运动。宽带薪酬是一种符合现代企业组织变革需要的现代薪酬体系，它的兴起有着客观的动力机制和组织支撑。二、宽带薪酬的提出与特点宽带薪酬也称海氏薪酬制，美国薪酬管理学会的定义为：宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。“宽带薪酬设计”就是将原来十几甚至二十几三十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100% 或100% 以上。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%-50%。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。宽带薪酬的实质是：绩效比岗位更重要。 在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。宽带薪酬所能带来的一个最大优势就是可以改变企业员工盲目追求高管位置，不至于进入“彼得高地”。与传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下优点：（1）冲破传统的等级化观念，支持企业的扁平化组织结构扁平型组织取代官僚型组织的确显著提高了组织的运作效率，然而，令人沮丧的是它也带来了一个消极的后果员工可晋升的职位明显减少。宽带薪酬的结构正是为配合扁平型组织结构而量身定做的。它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。（2）重视员工个人知识和技能的提高，注重个体间专业能力的差异传统薪酬结构中，员工薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，而在宽带薪酬制度下，员工不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位的晋升，只要发展企业所需要的技术和能力就可以获得相应的报酬，从而实现“加薪不必提职”。（3）支持员工进行职位轮换，本着提高能力的目的，使员工变被动为主动在宽带薪酬制度下，薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自身能力，以此获得更大的回报。（4）基于能力的提薪方式推动了良好的工作绩效。使员工的职业生涯目标和企业的整体目标，在基于薪酬方式上实现了完美的契合。（5）有利于克服工资刚性，将传统的工资“只上不下”转变为以绩效评估为依据的工资“可上可下”，提高了工资的激励效用。（6）密切配合劳动力市场的变化宽带薪酬是以市场为导向的，工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的。因此，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。三、我国企业在采用宽带薪酬时应注意的问题与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬作为一种新型的薪酬管理模式，它具有的优点是传统的薪酬管理制度无法比拟的，国内外已有一部分技术创新型或以绩效为导向的外贸企业运用了这种薪酬模式。较为著名的有美国的IBM公司及中国的网通公司，它们都取得了不错的效果，然而宽带薪酬并没有在中国企业界大规模地普及开来，说明其在实践运用方面还不是“放之四海而皆准”的，还有其自身的局限性，在导入此薪酬体系的过程中应注意以下几方面的问题：（1）宽带薪酬与激励的关系宽带薪酬的激励作用不是万能的，它侧重于横向激励而忽略纵向激励的作用，因此它会使得晋升成为一个比较困难的事情。传统薪酬制度中由于岗位职级多，所以员工要上一个职级就会比较容易，而在宽带薪酬制度中，员工一生可能就只在一个职级里面移动，而不会晋升到另外一个职级。因为职级上升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬以后，就会出现只有薪酬的变化而没有晋升了，也许，这将是一件令很多员工感到沮丧的事情。如何处理宽带薪酬制度下优秀员工的晋升问题，树立全面薪酬观，将是一个值得探讨的课题。（2）宽带薪酬并不适用于所有的组织这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式虽有诸多的好处，但国内企业应认清行业特点，不宜盲目跟风、一哄而起。采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜，要根据企业的发展，由市场自行来决定。目前国际上并没有一个标准的宽带薪酬体系，各国的企业都会根据自身不同的情况而有所调整。（3）不是所有的工作或职务都适用于宽带薪酬根据企业的工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。不是所有的工作或职务都适用于宽带薪酬。在制定薪酬方案时，作为人力资源管理者要根据每个工作的性质、特点选择适合的薪酬方案。技术研发类、市场营销类等工作相对于其他工作或职务，无论是团队绩效，还是个人绩效更容易衡量与考核。这两类工作采用宽带薪酬的模式，可以减轻或避免宽带薪酬所带来的绩效考核困难的问题。（4）宽带薪酬与绩效考评的关系由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理不到位，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。同时，如果绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪。四、有效采用宽带薪酬的一些建议（1）加强以绩效和能力为导向的企业文化的培育，反对官本位文化宽带薪酬管理是基于扁平化的组织管理结构，企业文化的特点是员工的晋升与发展，不强调资历，提倡长期职业发展规划和成长。在导入宽带薪酬时，企业要塑造“宽带薪酬文化”，这就是反对“官本位”的文化、绩效和能力导向型的文化，要强化尊重知识、尊重人才的观念，弱化等级观念，向员工灌输“绩效第一” 的理念，强调个人和团队对企业的贡献。（2）为了使宽带薪酬能顺利实施，企业需要为其创造必要的条件宽带薪酬适用于特定的组织结构，企业可以尝试根据宽带薪酬的适用条件来改变企业组织结构。同时，企业要培育成熟的领导团队，要以工作表现作为报酬的决定因素，管理层也要注重与员工的及时沟通，全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己在企业的前途。（3）一些不适合采用宽带薪酬的组织，可以引入宽带技术来提高企业绩效前面提到，宽带薪酬只是比较适合于新型的“无边界”企业以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队性企业，而劳动密集型企业则不宜引用这套管理模式。在劳动密集型企业中，相邻级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年，表现多优秀，如未能获得级别的晋升，工资都是一成不变的，这就不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能。像类似的企业，我们可以引入宽带技术，比如，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，同时确定宽带内薪酬的浮动范围，不同宽带之间也要有一定的重叠性，同时，宽带内进行横向职位轮换，同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。（4）企业要根据自身状况，科学导入宽带薪酬采用宽带薪酬，必须建立较为健全的人力资源管理体系，包括其规范、灵活的用工制度和市场化程度较高的薪酬制度，同时要有一定的管理基础（准确的职务分析和完整的绩效考核体系、薪酬管理模式）和正确的企业战略，积极采用扁平化结构，实行客户导向或绩效导向的经营体系，进而为采用宽带薪酬创造有利条件。综上，宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式，解决了许多企业特别是国有企业的（一岗一薪）问题，它通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升企业的整体绩效。同时，宽带薪酬并非灵丹妙药!并不适用于所有的组织，企业薪酬改革要因(企)而异，不能一拥而上。参考文献：1杨帆. 浅谈宽带薪酬. 广西轻工业,2008/0