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厂家如何加强渠道管理中国流通经济 陈立平 1997.03厂商作为产品或服务的供给者，应顺应渠道变化的趋势，制订符合企业发展目标的渠道策略。笔者拟从厂商的角度分析渠道管理中存在的三个方面问题：渠道覆盖范围变化、渠道成本与渠道控制。 当今企业面对的是瞬息万变的市场，消费者需求在改变，竞争愈演愈烈，技术不断创新，这些无疑使管理者面临挑战。产品及服务的分销渠道也不例外：为迎合消费者偏好的变化，需对渠道结构进行调整；迫于赢利压力，厂商又不得不重新审视其渠道成本；争夺主要渠道的竞争不断升级；技术进步又为渠道发展带来新的机遇与挑战。厂商作为产品或服务的供给者，应顺应渠道变化的趋势，制订符合企业发展目标的渠道策略。 从厂商的角度分析，渠道管理的问题主要来自三方面：渠道覆盖范围变化、渠道成本与渠道控制。 一、渠道覆盖范围的变化 随着市场环境的变化及大块市场的不断细分，原有渠道已不再能达到厂商对市场份额及覆盖范围的要求，而且消费者购物偏好也在变化，他们要求购买更便捷，更物有所值，或更有选择余地，这样，厂商应深入考察目标市场变化，及时把握原有渠道的覆盖能力，并审时度势，对渠道结构做相应调整，勇于尝试新渠道。 固特异公司是世界闻名的轮胎制造商，原有渠道是通过专业的轮胎经销商，然而为了满足消费者购买更便利的要求，固特异公司决定授权西尔斯、沃尔马特这样的大型零售商及轮胎折扣商店销售其轮胎。当然这种做法触犯了经销商的利益，最终诉诸公堂。但固特异公司认为市场环境在变化，原有渠道已无法满足厂家市场覆盖能力的要求，故在付出很大代价作为让步后，仍坚持采用新渠道，同时也摆脱了对经销商的依赖。 我们所说的新渠道有两种含义：一种是渠道本身早已存在，只是对该厂商而言是“新”，如上例中，固特异公司开始启用大型零售商销售，这对它就是新渠道；另一种含义是指全新的渠道形式，如利用国际互联网销售、依处方邮寄药品等新的销售途径在国外正悄然兴起。同产品和服务一样，渠道也有寿命周期：产生、成长、成熟以及衰退。曾经辉煌的渠道开始慢慢失去市场，同时，新的渠道形式不断涌现。而且不同国家或地区的表现与发展情况亦不尽相同，象仓储俱乐部一种会员制的仓储式商店，1牴牱牰年开始盛行于北美地区，如今已进入成熟期，但在我国才刚刚出现，尚处产生阶段。 另外，原来依靠单一渠道的厂商面对多元化市场，已认识到采用多渠道的必要性，逐步开始建立有主有次的多渠道体系，主要有以下几种做法： 1向不同的渠道输送不同的品牌或产品系列。这也正是固特异公司的一个分销策略，它开发了一种低价位品牌作为其拳头产品的补充，通过大型百货店、连锁店销售，改变了原来过于依赖专业经销商的局面，同时充分利用不同渠道的优势，增强了产品的市场渗透力。 2集中力量于厂商确定的核心渠道上，以争取最大优势，同时有选择地建立新渠道，或对不得力的渠道进行整顿或收缩。如旅游业中，旅行社仍然是航空公司、酒店的主渠道，然而竞争日益激烈，有的航空公司已开始尝试通过在线电子系统来销售机票及开展报价服务。 3在现有渠道内部挖潜，建立专业化渠道，即选择现有的专业性强且得力的几个子渠道，重新组合成专业化渠道，以发现并满足新的客户需求，服务于新的细分市场。例如康柏电脑就是从原有经销商中选出最好的来销售其高科技产品，这样能更好地提供专业服务。 二、渠道成本 竞争日趋激烈，厂商对渠道成本也越来越重视：直销者因成本过大而求助于经销商或代理商；使用多渠道多环节的企业又试图减少环节，适当收缩渠道规模；特许经营则因其可降低资本密度，从而缓解独资所有权成本过高的弊病而倍受关注；采用全套服务渠道的厂商开始寻求有限服务渠道，并将某些功能，如信用、交货及仓储交由其它专业机构来完成。以上种种变革措施归根结底就是要减少冗余功能、降低成本。一个行之有效的解决办法是与分销渠道加强合作和信息沟通，这样可以共同清除多余和重复的功能，从而降低成本。 首先，先进的电子商务系统为信息沟通提供了技术上的可能，通过联网，共同管理订单、库存、信用状况、票据处理等，使成本最小化。尤其是持有成本，这是渠道环节最高的成本项目，但只要渠道合作者之间信息传递顺畅、完整，且能有效识别的话，渠道各环节均可尽量减少库存量和持有时间，从而大大降低持有成本，各方受益。 其次，定期或针对性地组织交流会，使渠道合作者有机会一起检查渠道状况，反馈信息，共商成本控制之策。有时由于厂商单方面没有认识到的问题（比如定价方法过于复杂、购销手续过于繁琐），在交流中可使问题暴露出来，如及时纠正，可避免不必要的成本耗费。如3M公司在得知现行的一张订单开一张发票的做法既麻烦又加大了经销商成本以后，立即改为每月一张汇总发票，这无疑赢得了经销商更多的信赖与支持，同时也降低了厂商自身的渠道成本。 最后，渠道之间加强沟通，各环节具体责任明确可降低成本耗费。如渠道间交叉环节的一些责任没有明确由哪方负责，往往造成功能重复设置却又无法最有效发挥，加之缺乏相互信任，各自努力追求自己的销售目标，以不合作的方式进行，形成内耗，甚至引发争端，空耗了大量成本。改变这种状况首要的一点是渠道合作者能认识到这个问题，并愿意真诚合作。 此外，当需要大幅削减渠道成本时，厂商一定要慎重，以防操之过急，矫枉过正，要么迅速改变渠道方式，改用更“便宜”的，要么仓促砍去一些渠道或环节，这样看似减少了渠道成本，实际上如未经深入调研、充分准备，只是为减而减，反而可能出现未能预料到的成本，或失去对渠道的控制，或是以销售下降为代价，得不偿失。比如厂家可将自营直销点改为特许经营，由经销商改用销售代理商，或是由面对面直销改为使用中间商，这些渠道的剧烈变化需要不同的处理方式，且常常伴随着决策者没有想到的成本因素。例如特许经营固然降低了一定的人力及渠道成本，但同时会增加促销、广告、法律及渠道监控成本。渠道决策者应根据自身产品及渠道的特点，全面考察其可行性。 三、渠道控制 厂商在渠道环节面临的又一个问题就是如何解决矛盾冲突，强化对渠道的控制。渠道冲突有两种：厂家与其渠道以及渠道各环节之间的纵向冲突和不同渠道之间的横向冲突。 渠道冲突主要来自三方面： 1渠道交叉。当厂商采用多渠道销售，而每条渠道都想在有限的市场中分一杯羹，并尽力拓展自己的市场时，交叉在所难免，不同的渠道形式会争夺同一目标市场，同时还会对价格、付款方式、产品专卖权等问题发生争议。 2渠道同时经营竞争产品。在国外这种挑战来自私人标签产品，这类产品不需大量广告促销费用来宣传品牌，且价格低廉，拥有一定市场，故渠道中有些成员也愿意进货，从而形成对有品牌产品的极大威胁，冲突与纠纷也由此产生。预防措施是争取在渠道协议中对此类事项加以说明，尤其涉及专利权、专买牤卖权应具体规定双方权利义务。而对我国名牌产品来说，合法但牌子不响亮的低价位同类产品固然形成一定竞争，但最大的威胁却是假冒产品。足见我国厂家在渠道控制方面依然任重而道远。 3实力强的渠道削弱了厂家控制权。一些超级零售商（如沃尔马特、西尔斯等）、巨型经销商规模极大，财力雄厚，对市场控制力强，他们凭借实力将控制权从产品制造者转移到自己手中，一方面更能向厂家讨价还价，另一方面也能决定向最终消费者加多少价。他们的能力就连宝洁公司、摩托罗拉这类全球性大公司也不敢小视。 解决渠道冲突，加强厂家的控制力可采取以下对策： 1力争在一整条产品系列中占主导地位，以增强厂商在渠道较量中的实力。在强有力的渠道面前，在某一类产品中居领先地位，象吉利公司在男用剃须刀产品中无人能及，也就更有发言权。当然，换个角度看，渠道如集中于某一特定市场发展，同样可以获得更大的控制权。 2厂家应针对不同市场，打出包含高中低档的品牌系列。这样就扩大了目标市场范围，满足了覆盖面的要求，其低档产品既可借原名品牌之名，又可有效防止标签产品的挤入。 3投入巨资广告宣传进行品牌识别，并使消费者确信这种品牌的确与众不同，是其它竞争者或渠道自有品牌所无法比拟的，这正是索尼与可口可乐公司提高渠道控制力的策略。不过当很多竞争者都大力提高品质，并竞相效仿大作宣传时，这种办法也就不那么灵验了。 4削减渠道，保留精干而得力的渠道。这种策略主要针对两种情况：一是为避免渠道交叉产生摩擦与内耗，二是应用于成熟期产品，以防市场过度饱和。有过多的经销商、代理商，厂家对渠道监督监查难度加大，控制力也较差；同时，渠道间冲突重重，不能把精力放在开拓更大市场上，日后市场成熟，需求下降时，问题更加严重。适当减少渠道数量并不意味着冲突消失，但能大为缓解。 试析P&G公司的“无缝营销渠道”策略外国经济与管理 王方华,范凯利,方芳 1999.06美国宝洁公司（）作为西方著名品牌进入中国大陆市场的典范企业，其经营策略不仅常为人们津津乐道，而且往往与世界范围的经营理念的新发展不谋而合，对国内企业颇具借鉴意义。本文所要探讨的，就是在中国大陆实行“无缝营销渠道”的模式方法，以期对中国企业有所裨益。 略不仅常为人们津津乐道，而且往往与世界范围的经营理念的新发展不谋而合，对国内企业颇美国宝洁公司（）作为西方著名品牌进入中国大陆市场的典范企业，其经营策具借鉴意义。本文所要探讨的，就是在中国大陆实行“无缝营销渠道”的模式方法，以期对中国企业有所裨益。 一、“无缝营销渠道”的概念和兴起背景 美国著名学者斯特恩在营销渠道一书中对“无缝营销渠道”是这样定义的：所谓“无缝营销渠道”是指，为了提高整条营销渠道的服务质量，从而为消费者创造更有价值的服务，营销渠道中的各成员组织打破原有的组织边界，在多层面的基础上相互协作，就如同在一个企业的团队中一样工作的营销方法，这里既包括制造型企业与其经销商之间可能建立的合作关系，也包括批发商与零售商之间的联盟。 市场环境的变化是无缝营销渠道策略得以推行的重要背景。今天，市场环境的风云变幻已经使得企业开始检讨自己的观念，并以全局的、开放的眼光重新考察整条营销渠道的职能，自己在渠道中扮演的角色、承担的责任以及与其他成员的关系。促成这种改变的环境压力是：世界性的生产能力过剩造成的买方市场格局与信息、知识的迅速普及导致消费者提高了其讨价还价的能力，从而加剧了产业的竞争态势。其次，技术迅速更新，同时随着社会化大生产的发展，没有哪家公司可以掌握有关其生产制造的所有领域的尖端技术；一项技术也不再能够长时间保持专有，这就意味着没有哪家公司可以依靠垄断某项技术而垄断行业，保持持久的竞争优势。再者，渠道成员的力量格局有所变化，占有大量市场份额的连锁零售商的崛起使得制造商的利润率一减再减，由苦心经营带来的成本优势被逐渐蚕食。另一方面，连锁零售商的自有品牌和后向一体化也使得生产企业的竞争优势黯然失色。因为与制造企业相比，零售商更靠近消费者，更能把握消费者偏好的脉搏，因此也就能比制造商花更少的代价取得独特的优势。 种种迹象表明，在现有市场环境下，要想单靠某一企业的力量来维持长久的竞争优势已经非常困难了。企业在运用了如再造流程、核心流程再设计及跨功能团队等方式后，组织内部的生产潜力多已被挖掘，内部生产力的提高空间已很小了，而与此同时，渠道成员之间的合作方式却仍是杂乱无章，有颇多改善的空间。渠道成员的协作是明智的选择。正如经济学家杂志（年月号）撰文指出的：“这一股潮流的兴起是基于这样的认识：创造价值已不再是某个公司的特权，而是整条价值链上所有企业的职责了。” 现在许多著名的企业如、杜邦等都在一定程度上实施无缝营销战略，在无缝营销中，每个相关企业可视自身的具体情况采用合适的合作模式与方法，实施的基础是对自己竞争力的信心、对合作前景的共识和彼此之间的信任。本文重点介绍在中国大陆市场实行无缝营销渠道的模式。 二、的无缝营销渠道策略及其分析 享有“日用消费品大王”美誉的公司于年正式进入中国大陆市场。公司在中国历时年的成功消除了西方品牌是否能占领中国市场的疑虑。经过投资初期几年的高投入、大亏损后，在财政年度扭亏为盈，其销售额以每年的速度递增。据中华全国商业信息中心市场监评部年月对化妆洗涤用品市场的抽样调查显示，在香皂、美容护肤品、洗发护发品等众多市场上，产品的市场占有率均名列前茅（见表）。 公司在中国市场取得如此骄人的成绩是与其成功的营销策略分不开的，其中，公司在渠道管理上大胆引进无缝营销渠道策略尤为让人刮目相看。无缝营销渠道策略主要在以下三个方面展开： 合理分工为避免因职能上的重复而造成的资源浪费，与其渠道成员根据各自的长处确定了以下的分工，需要说明的是下表中的经销商是指在各地精心挑选的实力雄厚的批发商。他们必须符合一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户结构等指标。其中所谓客户结构是指，侯选经销商必须具备一个较为完善的、有一定广度和深度的客户网络；网络中应包括一定数量和一定层次的二级批发商和零售商，并且能较为完善地覆盖一个区域市场。这一选择标准表明更重视渠道资源本身。 由此可以看出，无缝营销渠道策略的核心是建设性的协作关系。这种建设性的协作关系是以双方核心能力（）的差异性或者说互补性为基础的。这种互补性决定了无缝营销渠道策略创造价值的潜在空间，双方合作才具有价值。只有当双方各有所长时，一种比较平衡的合作伙伴关系才能确立。无缝营销渠道可以促进渠道成员利用各自的优势通过合理分工，各自负责擅长的渠道职能，以避免重复、无效的工作，从而降低各自的成本。这种降低成本的源泉在于相互定向的整合，而不是各自独立的内部优化。 （）一体化营销改造计划意识到批发商、零售商等各渠道成员作为独立的经济实体，与有着不同的经济利益，其中不乏与相悖的利益，如批发商或零售商希望能自主地决定价格，希望能尽量提供信用、延长支付期等。另一方面，为维护市场领导者地位，实施全方位覆盖策略，必然会尽可能多地发展渠道成员，开拓渠道范围。因此，如果不与渠道成员达成某种方式的合作关系，渠道发展可能失控。计划就是为适应的要求而设计的合作方式。 计划是指帮助经销商进行式的改造。改造后的经销商将在与营销有关的职能部门拥有与相似的组织机构和运作方式。这样与经销商很容易对面临的问题达成共识，即便发生冲突，双方的管理人员也容易沟通、解决。 改造计划的步骤是：内部组成一个跨部门的工作小组，小组成员来自营销、销售、财务、技术等各部门。小组对经销商进行诊断，找出它管理上的问题和不足，并同经销商一起制定符合标准的改造计划。经销商自行按照计划进行改造，小组提供各种支持。事实上，小组为经销商提供的是一种有导向性的咨询服务。 作为“无缝营销渠道”策略的重要组成部分，计划充分体现出无缝营销渠道成员间的合作作用并能引发整个组织层面的变革。无缝营销渠道成员间的合作范围一般只涉及到渠道成员之间部分职能部门的跨组织合作，而并非两个企业整体层面上的共同运作。但值得注意的是，这种合作的成功往往需要合作者在整个组织层面上进行互动式的调整，这一方面是因为现代企业市场营销已经越来越演变成为企业的整体营销，有牵一发而动全身之功效；另外，无缝营销渠道策略得以实施的基本动因在于这种策略能够明显地给各合作方都带来更多的利益。 零售商教育政策虽然零售商拓展的职能主要由经销商承担，但仍没有放弃和零售商的合作，没有放弃对他们施加影响。由于零售商的数目众多，要对他们实施改造计划，需要耗费大量的人力、财力与物力，从表面上看未免多此一举。但是实际上，零售商直接与消费者打交道，掌握着大量有关消费者的一手信息，且零售商的工作效率又与的销售密切相关，所以决定采用教育零售商的方式来加强与零售商的联系。在各个销售区域雇用当地人作为促销员，他们不属于的正式员工，因此他们的收入也比正式员工稍低。他们负责定期拜访零售商（通常每月一次）既利用的促销品向零售商宣传产品特点，传授销售技巧和陈列技巧，同时也向零售商搜集宝洁产品的消费信息，并将这些信息反馈给的营销部门。 无缝营销渠道的合作方式已经越来越倾向于共享信息。信息在创造并维持渠道的竞争优势方面起着至关重要的作用。美国当代创意开发权威塔克尔在未来赢家一书中指出“企业成功的关键在于：尽量接近顾客。真正的接近，是每一分钟都要接近。要做到每一分钟都接近，就需随时掌握信息。如果渠道成员之间能够通过相应的机制部分或全部地共享信息，则合作的成员必能获得更多的信息，从而更能接近和了解消费者，更好地满足他们的需求。众所周知，在营销渠道中，零售商因为其所处的地位而近水楼台先得月，更容易地获取消费者的一手资料。之所以愿意投入大量的人力、物力实施其零售商教育策略，其根本的原因就在于想通过这种途径，与零售商保持密切的联系，共同分享信息。 通过以上分析，我们认为，无缝营销渠道策略实际上是强调以建设性的协作取代以邻为壑的竞争，强调企业的市场营销应该重视挖掘企业组织之间所蕴涵的价值。从实践角度分析，无缝营销渠道具有能使各合作方共享信息、降低成本的价值；更重要的是，无缝营销渠道使各方能够分享对方企业的经营资源从而增加收益。能在短短几年内在中国大陆成功地达到如此高的市场覆盖率，取得骄人的成绩，无缝营销渠道策略的制定和实施的确功不可没。现代经营观念:营销网络作先导经济师 陈小平 1998.03营销网络或称营销渠道，是连接产品与市场的桥梁、联系企业与消费者的纽带。企业生产出来的产品，只有通过这一桥梁，才能进入市场，与顾客见面，进入消费领域，实现产品的价值和使用价值。如果没有这座桥梁，就没有产品的销售，就不能实现产品这“惊险的一跳”。 如今，几乎所有的人都知道人才、技术对企业的重要作用，也有越来越多的人懂得品牌、形象是企业的财富。但是，一个不容置疑的事实是，今天仅有很少的人认识到营销网络也是企业的财富，是企业的无形资产。 所幸的是，一些优秀的企业已把建立营销网络视为其开拓和占领市场的关键。有报道说，日本松下公司的成功，不仅在于其优质的产品、独特的促销手段，更是因其有数以万计、密如蜘蛛网的营销网络；公司开拓中国市场，则是从建立营销网络起步的；小天鹅洗衣机公司的营销网络在合资中以高达亿元的价值占了股份的。这些消息无疑会使更多的人们加深对营销网络重要性的认识。 胜佳公司是一家有着近年历史的老牌跨国公司，其主要产品是全球有名的胜佳缝纫机，总部设在美国纽约，它的万个营销网点遍布世界上几十个国家。年代，这家老牌跨国公司由于经营不善，连续亏损，负债累累。加拿大籍华人丁堡、丁谓兄弟俩是电脑商，他们自己设计并销售手提式电脑，尽管生意做得不错，但销售渠道还存在问题，影响了产品的产销量，生产上不了规模，不能获得规模效益。他们得知胜佳公司濒临倒闭的消息后，就产生了一个很特别的念头：我们能不能先建立起营销网络，再根据市场需要、营销能力来选择产品项目、扩大生产规模呢？但要白手起家建立起星罗棋布的营销网络，谈何容易！现在有一个很好的机会，只要将胜佳公司购买下来，利用其营销网络来销售产品，不是更简单、更经济吗？！因此，他们用亿美元买下了胜佳公司，利用它的万家销售点建立起了一个更加庞大的营销网络，使产品的产销量大幅度上升，取得了巨大的经济效益。 一般企业的经营程序是：选择一个产品项目，进行投资，建厂房、购设备等，产品生产出来后再逐步建立营销网络，销售产品。按照这种程序，产品产销量往往受到营销能力的限制，企业脆弱的营销网络很难支撑骤然形成的较大的生产能力，结果是：产品生产出来之日，即是产品积压之时，或者是：项目开工上马之日，即为生产能力闲置之时。某地一家公司投巨资建成一个大型饮料厂，标准化的厂房、现代化的设备，若仅从硬件看，该大型饮料厂与一些知名的饮料企业相比毫不逊色，但投产几年来一直亏损。究其原由，主要就在于该公司在上这一项目前，没有考虑公司的营销能力，没有建立与饮料生产能力相适应的营销网络，以致项目上马后，其营销能力远远落后于巨大的生产能力，产品成批积压。 公司则反其道而行之，结果也大不一样。公司原是一家为一些大型空调器厂生产配套元器件的中型企业。前些年，有的空调器厂的产品销售不畅，经常拖欠公司的货款，后来只好用空调器来充抵货款。为推销这些空调器，公司建立了一个营销网络。随着空调器市场的变化，公司决定利用现有的营销网络，上马空调器整机生产项目，并在不久后建成了一个整机生产厂。由于公司是在建立了营销网络后上马这一项目的，且考虑了生产能力与营销能力的匹配，从而使其产品销售顺畅，生产能力得到了充分合理的利用。之后，公司又几次积极采取措施扩大其营销网络，并再顺理成章地扩大了空调器的生产能力，使产品的市场占有率有了较大的提高，增强了抵御市场风险的能力，公司呈现出稳定持续发展的态势。 上述正反两方面的事例说明，现代企业应更新经营观念，改变过去那种“水到渠成”的消极的经营观念，树立“修渠引水”的积极的经营观念，重视营销网络在企业经营中的先导作用，重视对营销网络的建设，建立一个能够有效地覆盖整个目标市场的营销网络及保证这一营销网络有效运转的营销管理体制。这样，企业拥有了四通八达的营销网络，才能有较强的市场竞争能力，才能掌握决胜市场的控制权。 代销营销的风险之源广西质量监督导报 徐志良 1997.04代销危机四伏，是风险极大的一种交易方式，当代销成为一项即定销售政策时，必须对代销过程进行有效的控制，减少漏洞，减少风险的发生。 企业中销售员感到最困难的事是应收款，相信企业中没有人是为了天天去收账而做销售员的。可是如今企业中销售员无不为应收帐款而深感力不从心，应收款问题长期地困扰着企业，应收款已成为企业中长期存在的疑难问题。呆账、死账日益危及企业的正常经营，减少呆账、死账已是企业刻不容缓的重要任务，可以说应收款与开拓新的市场一样重要。 由于应收款所产生的各种问题让企业的管理者十分苦恼，因为它不但影响企业生产经营的正常运行，而且时时刻刻地不断侵蚀着企业的利润。通过对我厂呆账、死账的清理，对超过约定时间而不付款的销售商的走访、调查。深深体会到，如果销售任务的绝大部分是靠代销来实现的，而对代销又缺乏有效的管理和控制。那么当应收款累计到一定规模，由于不良资金的沉淀，死账、呆账过多，最终企业是无法承受的，势必会把企业拖垮。企业的销售员主要应承担的任务是市场开发，当销售员变为收账员，那么是最令企业苦恼的了。而如今收款已成为销售工作不可分割的一部分，代销危机四伏，后患无穷，在产品供过于求的现实中，又有什么比这更好地选择呢? 代销要求时刻保持警惕俗话说商场如战场，商场到处危机四伏。为了避免应收账款有风险，最好的办法是杜绝代销。代销是营销风险之源。由代销而造成的利息损失风险及呆账、死账风险，将极大地危及企业的正常经营，而代销成为企业一项无奈的既定政策时，必须时刻保持高度的警惕。 坚持信用评估。销售商的信用问题是欠款的主要原因。对于那些“专业骗子”他们压根就不准备付款，而经营管理不善的销售商业单位又无力付款。如果企业把这样的销售商当做客户，就如同陷于沼泽地一样，难以自拨。案例牨：长沙天意电器公司就属于典型的专业骗子公司，当骗取销售员信任后，于是骗取了工厂的产品代销权，将所骗到的产品低于工厂出厂价抛售，席卷所得溜之大吉。案例牪：衡阳工农商场由于经营管理不善，拖欠我厂货款在牪年以上，如今该公司已倒闭，企业的货款已变成呆账、死账。现企业坚持对销售商进行信用评估，减少了资金的沉淀和呆账、死账的发生。 销售员是关键。代销的发生，多数是销售员直接办理的业务，如果销售员责任心不强，不负责任，呆账、死账就会发生。因此必须对销售员进行信用评估和收款技巧技能方面的培训。必须让销售员充分了解企业的销售政策和代销商品应如何管理。 不对新客户代销。新的销售商的欠账一旦发生，收款的难度一般比老客户大得多，况且对新的销售商的了解一般不如老客户多。因此工厂销售政策规定对新客户一律不代销。只有在与新销售商业务往来中，对他的信用、实力有了充分的了解，达到工厂销售政策的要求，新的销售商方能获得代销的资格。 不要轻意放宽代销政策。在与销售商的业务往来中，有时为了完成销售任务，有时为了与同行竞争，即在付款条件上做出了无原则的让步，有的销售商正是抓住现在很多生产厂家的这种心理，甚至故意地让生产厂家之间在付款条件上展开竞争，坐收渔利。往往在市场上产品供大于求时或是买方市场时，表现得尤为突出。 结算方式。在工商业务往来中采取现款现货；用银行现金汇票购货；银行承兑汇票购货；或有抵押、或有担保方式代销，这样的销售方式，风险比较小，也是企业所希望的结算方式。而风险比较大的结算方式有：售后付款、延期付款、第二次要货时付清第一次所有货款、铺底销售等等。一般企业都应尽量选择风险较小的结算方式为佳。 把销售员的个人业绩，个人收入与呆账、死账损失直接挂钩。许多销售员存在一种模糊认识，认为只要卖出更多的产品就可以补回坏账、死账损失，采取少发多收策略，其结果不易把握，常常是死账、坏账像滚雪球一样，越滚越多。案例：广西永福县五金公司就是如此，本来欠我厂货款不多，本意希望少发货多要求该公司付款，因把握不好，结果越欠越多，现已达20多万元，工厂难以收回，只有通过诉诸法律来解决。 一些销售商与企业没有讨价还价，这表明他们很可能压根就无意付款，而那些能守信按时付款的销售商通常要千方百计尽可能的争取到最优惠的价格和付款条件。案例：湖南岳阳某公司到我厂要货就是如此，要到货后，无心付款，工厂催得很急，盯得很紧，结果该公司，以残次商品来抵所欠企业货款，工厂又遭受到了损失。 注意销售商的变化 客户的信用状况并不是一成不变的，销售商业单位领导人的变更，主办业务人员的调整，付款政策的改变，经营状况的恶化，都会使原信用很好的客户开始拖欠货款，为此企业必须十分关注销售商的各种动态，警惕收款过程中的危险信号，避免陷入难收货款的困境。 千万不要心存侥幸，想当然地以为销售商总会按时付货款的，其实往往事与愿违，只有信用良好的客户才能代销，绝对不能对不了解信用状况或信用差的销售商代销企业产品。 不要使销售商养成拖延付款的习惯，并觉得无所谓。除非销售商有极特殊的理由，并作出付款的计划与保证，否则应坚决要求销售商按时付款。不要轻易让步。 同企业财务部门、计划部门密切配合，销售员如果由于忙于业务或由于其它原因而忽略了收款，财务部门和计划部门应及时提醒并查明情况。 与销售商的主要领导、财务人员搞好关系。因为销售商的经营状况最先从财务部门反映出来。以便及时采取措施，以防不测。 多多注意细节。企业的一点点过错失误都可能会让客户抓住把柄，成为拒付货款的理由。 应收款越积越多，常常都不是全额付款，这是不祥之兆，应保持警惕。 实事求是注意收款技巧 一旦欠款成为即成事实，收款就成为比销售更加紧迫的任务。此时，不要抱有任何幻想，要面对现实。 在采取措施之前，首先要弄清楚造成拖欠货款的原因。是疏忽，还是对产品不满；是资金紧张，还是故意，应针对不同情况采取不同的收帐策略。 不要怕催要货款而失去客户，到期付款理所当然。害怕催款引起客户不满或失去客户，只会使客户得寸进尺，助长这种不良的习惯，其实，只要方法得当，完全可以将收款作为与客户沟通的机会。当然，如果客户坚持不肯付款，失去这样的客户，也不见得有什么可惜之处。只会避免更大的损失。 当机立断，及时中止供货。特别是针对客户“不供货就不再付款”的威胁，否则只会越陷越深。当然中止供货也要把握得好，应尽量避免矛盾激化。即要处理好关系又不失去原则。 收款的时间要及时，因为时间拖得越久，就越难收回。收款的难易程度取决于拖欠货款的时间而不是货款的金额。实践证明也是如此，通过清理呆帐，清理超过约定时间未付款的每一笔业务，发现拖欠牪年以上的欠款只有牨牭牪牥能够收回，而拖欠牪年以内的货款大部分可以收回。 采取渐近的收款程序。当代销款在正常代销期过后仍不能收回的情况下，就应转入收款程序，为了减少收款费用，应及时派出专人上门收款，并每次都留下催要货款的凭据，如对账清单，还款协议、谈话要点笔录等，如催款无效应及时转入诉诸法律的程序。应掌握好时间不能等到对方倒闭时再打官司，那样只会精神上胜利。 采取竞争性的收款策略。只要销售商还在营业，他总得向供货厂家付货款，如果你没有得到货款，那他肯定付给了别的厂家。获得优先付款机会的供应商往往是与销售商保持长期良好业务关系和个人关系的企业。因为谁都不愿意跟朋友闹翻脸。感情此时体现出深浅。 催款应直截了当。催款不是什么见不得人的事，应理直气壮，也没有什么妙语连珠的话，最有效的方式就是有话直说，千万不要觉得理亏或绕弯子。 直接找初始联系人。直接联系人是处在关键位置的人。千万别让客户互相推诿，被客户牵着鼻子走。 不要做出过激的行为。催款时受了气，为了出气做出过激行为，只会因小失大。脸皮一旦撕破，客户可能会就此赖下去，收款难度会更大。 销售员亲自登门收款。当事人亲自上门催款可以减少过多无谓的纠缠，讲清事实，减少催款次数和费用。 及时诉诸法律。在商业信誉普遍不高的今天，总有一些骗子和不讲道理的销售商存心赖帐不还。与他们讲道理无异于浪费时间，采取正常的收款办法很难奏效。而一些别出心裁的催款方式则很有效。因此，当收款难度较大时，不妨采取一些特殊的方法去收款。再不行就只有直接诉诸法律来解决问题了。 代销危机四伏，是风险极大的一种交易方式，当代销成为一项即定销售政策时，必须对代销过程进行有效的控制，减少漏洞，减少风险的发生。 现代市场经济条件下营销渠道系统创新探讨北京商学院学报 邓江 1997.06现代市场经济条件下，由于社会经济、技术、文化、竞争和法律等外部环境因素的变迁而带来了营销渠道的变化，并推动着营销渠道系统组织形式的创新。本文分析论述了营销渠道系统内部运行机制为适应外界环境变化而进行的创新过程和发展趋势。 当今社会,现代商品流通如何发展,怎样变革,是普遍关注的一个重要课题。作为商品流通的组织序列渠道在衔接产需、解决产销矛盾、促使社会经济良性循环等方面所发挥的作用是举足轻重的。它构成了商品流通运行的支撑框架,其组织形式和经营方式的发展和变革直接推动了现代商品流通的发展。本文旨在研究现代市场经济条件下营销渠道系统创新机制和发展趋势。 一、营销渠道系统的环境变迁分析 20世纪50年代以来,经济、技术、社会文化、竞争和法律政治等外部环境的变迁对营销渠道系统的结构形式产生了巨大冲击,使渠道系统的权力、利益和信息重新分配,从而推动了营销渠道系统的不断创新,以求达到与环境变迁的动态均衡。 (一)经济环境变迁是营销渠道系统变革的原动力。营销渠道系统所面临的经济环境是指市场的结构、消费者的消费特征和购买力,物价以及对物质资源的投资水平等因素。本世纪50年代以来的经济发展趋势直接引起了营销渠道系统内组织形式和经营方式的创新。 1.买方市场的格局推动了营销渠道的一体化倾向。从19601973年,工业发达国家的经济突飞猛进。从1974年以来到本世纪末的这些年,经济发展又减缓,停滞与恢复阶段交替出现。由于城市化和消费者购物先后顺序的变化,对交通服务设施等提出了更高的要求。买方市场格局的出现,使生产分配交换消费中各个环节的相对重要性发生了历史性的变化,生产商更加依赖批发商和零售商所能提供的有限市场,出现了纵向一体化,生产企业与流通企业合资经营的渠道形式。 2.高通货膨胀的经济不景气,日益增加的销售成本,促使零售业不断选择最佳经营形式。在70年代末期至80年代初期几乎所有的产业都受到了高通货膨胀和失业的侵蚀,流通产业也不例外。劳动成本、资金成本、城市成本、建设成本的提高增加了销售成本在出售产品的总成本中所占的比重。同时在销售额变化时保持固定的销售成本比例也趋于上升。这一切给营销渠道的形式和战略带来了一系列成果。(1)批发商、零售商的战略重点更倾向于提高销售额,经营增值较高的产品,更好地利用商业面积,改善存储和整个销售网的管理方法,以降低进货价格、采购成本和仓储费用,加速资金的周转。使连锁经营、配送中心在广度和深度上得到了发展。(2)许多生产商、批发商和零售商通过建立长期的供货合同锁定价格,同时将更多的营销功能转移给消费者以抵消价格上涨所增加的成本。(3)许多批发商和零售商要求生产商提供折扣、优惠的产品和便利品。一些新型的零售机构如折价商店、自动商店、自助加油站和仓储连锁店等应运而生。(4)生产商还为零售商提供财务支持,资助零售商在商业设施和存货方面的投资。 3.国际市场趋同促使营销渠道系统大型化、综合化、世界一体化。全球经济一体化的趋势加强,市场机会的差异萌生了全球营销渠道系统的发展。地区之间销售渠道形成的差别正日趋减小。50年代初,美国和欧洲的销售方式存在着天壤之别。40年后的今天,情况大不相同,超级市场、连锁商店和直复营销等形式在工业发达的国家和地区普遍存在和发展。长期以来一些巨型零售机构正把自己的销售网扩大到世界各地。西尔斯在墨西哥、南美、西班牙和日本设立了自己的网点;马狮集团在欧洲市场零售网络中的影响久负盛名。这种零售商业的国际化发展,反过来进一步带动了生产商开拓国际市场的能力。生产的国际化更加依赖渠道网络的国际化。各种全球化的垂直营销系统应运而生。 (二)社会和文化环境的变迁要求强化营销渠道系统适应性。消费者对信息的收集,对商店、产品和服务的选择部分地取决于他们通常的生活态度和生活方式。面向21世纪,建立在现代经济基础上的社会和文化环境发生了变化:在社会商品十分丰富、品种繁多的买方市场上,消费者选购商品主要是选品牌以体现自身的喜好。零售商的品牌效应大有超过生产商的势头。生活方式和消费方式的多样化,使人们对商品的选择重视服务大于重视功能。零售商在提供服务方面能比生产商更好地了解消费者的需求。集娱乐、休闲与购物为一体的购物中心以优良的产品和优美的购物环境,将商业和文化有机地结合起来。收入水平和消费水平的提高,以及现代化的交通设施和家用冷藏设备的增多,使上街购物不再成为每天的例行事务。从而加剧了超级市场的大型化,为直销方式的发展奠定了市场基础。可见现代生活态度和生活方式促使生产者和批发商越来越依赖能够使其产品到达目标市场的零售商,这意味着零售商的地位在现代社会和文化氛围中上升了,生产商依赖零售商的程度加大了。 (三)技术环境变化是营销渠道系统物质基础。首先20世纪80年代以来,以电子信息技术为基础的通讯设施高度发达,用户在家里就可以通过有线电视、电话、电脑系统的联系与生产商和零售商沟通。现代直复营销业的发展势在必然。70年代以后,随着微电子技术的发展,以POS、DDI、MIS等技术为内容的商业自动化系统,可以及时处理收售各种信息,加以汇总分析,并提供准确及时的决策依据,解决了商业企业的管理、信息的收售、加工、传递的困难,使连锁店、超级市场获得了强有力的技术基础。传统的商业大多是一手交钱一手交货,交易结束,营业员与顾客的关系也随之中断。而采用POS可以在极短的交易过程中自动抓取与顾客有关的关联信息存入计算机。电子系统还可以使零售商小批量订货满足时尚的消费,节约资金占用量。另外,现代电子信息技术使货币支付手段发生了革命性的变化,纸币被电子货币信用卡取代,不仅方便了消费者,节省了付款手续,同时也便于生产商、批发商和零售商及时了解市场动态,加速了企业资金的周转。 (四)竞争环境是营销渠道系统变革的外部压力。竞争是营销渠道系统创新最大的外部动力。现代市场经济条件下,营销渠道系统所面临的竞争发生了以下变化: 1.营销渠道的异形态竞争加剧。现在越来越多的商品和服务是通过不同的渠道通路进入市场的,这就存在差异形态的竞争。异形态竞争的强度取决于爱好不同的消费者对不同的销售组织区别的程度。如果区别的程度小,异形态竞争的强度就大。像快餐类对于消费者的差异度不是很大,超级市场也可以提供加热的熟食与肯德基和麦当劳之类的快餐连锁店进行竞争。为了有效地适应营销渠道的异形态竞争,生产商、批发商和零售商要经常分析目标市场与各种不同销路所产生的品牌效应和提供的服务水平的相关性。如两瓶酿造期限相同的由同一产地生产的、用同一种葡萄酿制的具有同样包装的葡萄酒在超级市场和名酒专卖店的定位是不同的。 2.垂直营销系统的增加。为了应付日益复杂的环境,许多生产商、批发商和零售商组成统一的系统,以降低交易费用、开发技术、确保供应和需求。市场竞争往往表现为整个渠道系统之间的竞争。以日本汽车行业为例,现代的竞争不单是丰田汽车工业公司、丰田汽车销售公司与日产汽车公司的竞争,而是包括经销店在内的丰田集团与日产集团的竞争。由于垂直营销系统能有效地规避风险,一些小型的商业机构为了对付大型连锁组织、超级市场和百货商店的竞争,也相继组成了垂直营销系统。如:批发商组织的自愿连锁店、零售商合作社等。 3.零售机构的生命周期缩短。随着市场竞争的日益激烈,零售机构自60年代以来从发展到成熟的时间不断缩短。像十九世纪中叶在美国出现的百货商店从开始到成熟时间是80年;本世纪50年代出现的购物中心从开始到成熟时间是40年,而60年代出现的方便商店从开始到成熟时间是20年。经营成本和创造顾客价值决定了零售机构的命运,决定了生产商和零售商对零售机构形式的创新要以市场为导向。 (五)法律政治环境是营销渠道系统变革的保障。法律政治环境因素直接制约着营销渠道系统的行为、结构和创新。像美国重要的贸易管制法令谢尔曼法、克莱顿法、鲁宾逊帕特曼法和联邦贸易委员会法都含有旨在阻止某些类型的具有反竞争效应的商业行为的条款,以保护企业创新的积极性。如对双轨销售、排它性交易、价格差别、价格维持协议、转售限制、销售安排和垂直一体化等商业行为作了严格限制,从而制约了渠道系统内生产商、批发商和零售商的垄断倾向。日本在60年代的流通革命中,积极推行流通现代化政策,一方面谋求超级市场的急速发展,另一方面积极诱导中小商业通过自由连锁店化、店铺共同化和批发商竞争。可见良好的政策和法律环境为营销渠道系统的创新,提供了优良的生长机制。 二、营销渠道系统内部机制的创新分析 本世纪50年代以来,营销渠道系统所面临的环境剧变虽然为渠道系统的创新带来了机遇,但由于外部环境因素的不可控性使其对渠道系统内部因素的影响可以通过内部机制的运行加以控制。因此渠道系统的创新归根结底是渠道系统内部运行机制对经济、社会文化、技术、竞争和法律政治等外界环境因素变化的适应性反应。渠道系统内部的运行机制涉及了各个相互关联、相互作用的流通主体之间的内在制约关系和调节功能。所以营销渠道系统的创新本质在于其内部机制的创新。 (一)现代市场经济条件下营销渠道系统内权力机制的创新 1.营销渠道系统中权力的概念。在营销渠道系统中,权力的意思就是渠道中的成员影响渠道中其它营销组织营销战略决策的能力。构成权力的要素有:(1)信息;(2)专门的技能和知识;(3)报酬;(4)惩罚;(5)合法性。营销渠道系统中权力的意义在于控制和协调渠道成员活动,以降低交易成本,提高交易效率。营销渠道系统权力机制的变迁是为了适应环境的变化而协调渠道成员的利益。在不同的环境下,权力机制的不同决定了营销渠道系统中各渠道成员的地位、渠道系统的结构和管理方式。 2.现代市场经济条件下营销渠道系统权力机制的创新过程分析。在市场经济自由竞争时期,市场商品供求关系处于供不应求的卖方市场,“生产创造消费”,商品交换职能处于从属地位。生产商由于能为社会提供稀缺贫乏的商品而在渠道内处于支配地位。信息的流向是由生产商流向中间商。生产商将自己的营销战略强加给中间商,中间商服从于生产商。同时指出的是,在自由市场竞争时期,传统的渠道系统很不稳定,信息的不对称和利益的不均衡,使渠道成员自主行事,权力机制不易形成协调的渠道系统。 从20世纪50年代以来,市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商转向零售商,零售商居于举足轻重的地位。首先,表现在市场经济垄断竞争时期,市场商品供求关系发生有效供给大于有支付能力的买方市场,消费者成为稀缺资源。由于零售商处于渠道的最前沿,能够接近和拥有目标市场顾客,成为产品流向市场的“守门人”。零售商对商品的供货源有较多的选择,生产商对零售商的依赖程度加大,助长了零售商的权威。其次,是激烈的市场竞争促使零售商通过扩张和兼并急剧增大了自己的规模。许多零售商的规模已