如何发现问题_分析问题_解决问题.ppt

如何发现问题 分析问题 解决问题 一 界定问题 发现问题篇二 分析问题篇三 解决篇 讲师 2014年9月26日 2 自身和团队之问题与解析研究 87 5 的受访者对于自己的问题 现在与潜在 有隐盖与不愿面对的现象98 以上的受访者觉得自身所处的工作与团队中有着必须要解决的问题95 5 以上的受访者对于问题描述与认知的概念是不完全正确的74 以上的研究企业对于存在 尤其是潜藏的问题并没有设立机制 甚至列为定时 定量处理的工作计划超过50 以上的企业会邀请主管干部 在年度目标设定时加入现存或潜在问题特列解决方案80 以上的企业认同 80 的公司成本耗损是由20 问题所产生的 而这20 的问题早已存在80 公司同仁的认知当中 第一篇界定问题 发现问题篇 如何界定问题 发现问题 问题改善能力提升的基本理念 凡事均有可改善的空间每人均有改善的能力改善企业的体质 帮助企业发展尊重人性 创造一个有意义 明朗的工作场所发挥人的能力 引发出无限的潜能 问题改善能力提升的要领 提升发现问题的意识自动自发自我启发全员参加全员发言相互启发 以改善自己的工作现场 为着眼点 改善活动的目的效果 1 提高现场品质意识 问题意识和改善意识 2 提高现场士气 培养团队精神 3 建立良好的人际关系 4 从工作中发掘乐趣 意义 5 达到符合人性需要的自主管理 6 发挥智能 启发脑力资源 7 透过科学性的活动可开阔视野 8 品质保证彻底执行 如何界定问题 发现问题 8 我们对问题的看法 以往 问题 麻烦 坏事 困扰 等令人不安 焦虑 烦扰的乱源 现在 狭义 现况与期望目标之间的差距 广义 一种现象的呈现 一种差距现象的呈现 一种反应出现实与预期差距的呈现方式 一种指引 达成预期目标必须加以修正的方向与行动指标 何谓问题点 日常工作的处理过程中 应有 现象与 实际 现象间 所产生的偏差或失衡 苦恼的事情 难做的事情 即为问题工作难做 工作很辛苦吃力不良多 整修多出现很多客诉 为对策穷忙浪费多 效率低缺勤与迟到多灾害与事故多 透过比较而产生的差距 就是问题 问题的定义 为何找不到问题点 不想找问题未发觉问题即使发觉问题也不打算改善 没有比较就没有问题问题在哪里 智慧就在哪里 14个寻找问题的问话 发生了什么事 你的意思是什么 我们该从那里做起 为什么发生 实际上发生了什么 原因是什么 我们百分之百确定 我们应采取何种行动 目标是什么 有何风险 有可能延伸其它问题 我们有何措施可预防问题发生 如果发生会有何损坏 问题发掘的方向 4M法 活动的重点 细部的主要原因 1 作业人员中哪一因素影响到特性 经验 技术 教育 2 作业是否与作业人员的特性一致 重新配置工作与教育训练 3 作业人员的健康状态 休养 饮食 睡眠 4 作业人员的品质意识 士气 教育 5 作业人员是否按照指示图作业6 作业人员是否在熟读指导书以后才开始作业 7 作业人员按规定作业时 仍然会产生不良产品 必须修改作业指导书 变更作业方法 8 作业人员的工作态度 协调性 积极性 士气 人员 Man 设备 Machine 活动的重点 细部的主要原因 1 机械的哪一部份会影响到所谓的特性呢 如 品质 运转率等 2 开始作业时和日常处理 检查 上油 3 发现毛闰病以及处理 保全 4 机械应改善的事项 故障率 5 开始作业时的整理 整顿 环境 材料 Materials 活动的重点 细部的主要原因 1 材料的哪一部份会影响到特性 原料品质不良 性能不足等 2 被搬入的材料质量有差错 不小心而造成的错误 交货期 3 作业中有异常材料混入 不小心而造成的错误 环境 4 材料的处理 品质不良 异常品各种的混入 作业方法 Method 活动的重点 细部的主要原因 1 作业方法的哪一点会影响到特性 工程品质能力 作业准备 2 作业的顺序保持现状好呢 或者按作业指导书进行 作业顺序 进行方法 3 是否在没有使用作业指导书之下进行作业 4 对于变更作业指导书的处置 作业的进行方法 5 作业指示图是否应 改善以及是否有不适当之处 6 作业人员的安全之确保 安全纲 7 作业场所的配置有否缺陷 问题来源的五大检查要素 问题点 维持与提高品质活动的重点 1 减少不良的工作减少离散度2 减少因疏忽而引起的不良品3 减少初期的不良产品4 减少品质的异常5 减少赔价请求6 提高品质7 提高品质能力 活动的结果 1 使工程处于安定状态2 防止抱怨的再度发生3 确实遵守作业指导书4 使管理点明确5 依照管理图进行管理工程6 标准化7 提高信赖性8 使管理制度化 1 品质 Quality 2 成本 Cost 问题点 降低成本活动的重点 1 削减经费2 节约材料及零件支出3 降低单价4 缩短作业时间5 活用时间 活动的结果 1 减少工数2 减少修正的次数3 裁减人员4 提高材料的利用率5 提高设备的转动率 3 生产量 Output 活动的重点 1 增加生产量2 遵守交货期3 减少库存4 加强存货管理5 改善配置6 提高效率 活动的结果 1 提高生产力2 缩短作业时间3 加强管理4 改善工具5 提高设备的运转率 问题点 量的确保 遵守交货期限 4 士气 Morale 活动的重点 1 美化环境2 提高上班率3 配置请求适当4 在快乐的气氛下进行QC5 领域的活动6 提高每一个人的能力7 强化品质意识 活动的结果 1 使改善提案具有弹性2 创造快乐的工作环境3 使小组工作圆满成功 问题点 提高工作场所的气氛 5 安全 Safety 问题点 确保安全活动的重点 1 确保工作场所的安全2 确保自己本身的安全3 减少意外事故活动的结果 1 整理及整顿2 整理环境3 加强安全管理 如何界定问题 对问题的描述他造成了你什么困扰定义了他的计算方式了吗他应该的水平基准在哪里 是多少你想让他改善到何种程度有什么客观环境的限制 改善前先问一问自己下列问题 你能回答他吗 如果你不能量測它 你就無法管理它 问题点的现象与真因 现象表示一种结果 一种问题发生后的呈现 把结果当问题 不要把原因当问题 把问题想象成一座冰山 现在 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急处理 一次因 近因 治标对策 暂时 n次因 远因 治本对策 永久 过去 请问下列哪些问题有问题 我的部门人员老是沟通不良 造成管理上许多困扰我们部门向心力不够 产能老是提升不上去我们部门工作上士气不佳我们部门报废情况较严重我们部门品质检查老是不到位 列出问题点 列出工作上问题点日常工作经常发生的问题下工程或顾客经常抱怨的问题上级经常要求的问题 列出问题点 举例品质Q XX产品不良率高效率D XX产品产量低成本C XX工程损耗成本高士气M XX班出席率低安全S XX设备伤害件数高列出工作上常发生错误的项目 问题的分类 以时间分类发生型问题探索型问题设定型问题 以目的分类问题解决型课题达成型 过去 现在 未来 原因取向 目标取向 发生型问题 己发生的问题 探索型问题 欲想更好的问题 设定型问题 今后何去何从的问题 脱线问题未达问题 改善问题强化问题 开发问题回避问题 问题型V S 课达型 问题型 课达型 费用 减少浪费 进一步降低费用 标准费用 标准费用 目标 浪费 浪费 降低 适用范围 魅力品质 当然品质 将来问题 现状问题 问题解决型 突破现状 预测防止 新规业务 魅力品质 问题型与课达型判定练习 1 创造对访客温馨的接待方式 使顾客更惊奇 体贴的感受 2 提高A产品市场占有率 甲公司扩充A产品生产设备 将对本公司造成威胁 3 提升胶管充填机的稼动率 为满足业务需要 务必提升机器的作业时间 4 缩短印刷电路版测试数据开发时间 新版检验试验设备之开发 5 缩短乙公司工厂设备维修工时 每月维修时间花费太多 应予缩短 判定答案 1 魅力品质2 预测防止3 突破现状4 新规业务5 问题解决型 问题型V S 课达型 标准费用 标准费用 目标 浪费 问题型 课达型 费用 减少浪费 进一步降低费用 主题选定及团队形成 执行及验证暂时防堵措施 定义及验证真因 描述问题及现状把握 恭贺团队及未来方向 执行永久对策及效果确认 预防再发及标准化 问题分析与解决步骤 是否为真因 选定及验证永久对策 列出可能解决方案 Plan Do Check Act D1 主题选定及团队形成 D2 描述问题及现状把握 D3 执行及验证暂时防堵措施 D7 预防再发及标准化 D4 定义及验证真因 D8 恭贺团队及未来方向 D5 列出 选定 D6 执行永久对策及效果确认 及验证永久对策 解决问题的QCStory种类 1 课题达成型QCStory 着重PDCA2 问题解决型QCStory 着重CA PDCA3 8D及异常一览表 着重在于预防再发 7 效果的维持 8 反省及今后的计划 4 对策的拟定 5 对策的实施 6 效果的确认 1 题目的选定 2 现况的把握 3 要因的解析 异常问题解决型QCSTORY与PDCA的关系 7 效果的维持 8 反省及今后的计划 3 方策的拟定 6 效果的确认 1 题目的选定 2 课题的明确化与目标的设定 5 最适策的实施 4 最适策的追究 结构改善型QCSTORY与PDCA的关系 如何分析问题 第二篇分析问题篇 结果现象 困扰你的问题 一连串的环境条件因素 导致 一切都是缘 如何开始进行原因的分析 特性要因图分析脑力激荡法分析 何谓特性要因图 以原因与结果 问题点 的关系图 来探讨影响问题点的原因 称为特性要因图 又称鱼骨图 日本石川馨博士 品管圈创始人 第一次将此图应用在品管圈活动 亦称石川图 记住 要分清楚内因及外因 特性要因图的划法 确定问题特性 加上为何 为何污点多 主干 特性要因图的划法 列出 4M 1E 大要因 为何污点多 材料 机器 人员 其他 环境 方法 特性要因图的划法 脑力激荡法分析中 小要因 为何污点多 材料 机器 人员 其他 环境 方法 中要因 小要因 特性要因图的功能 现场发生问题时探讨原因的方法现场在职教育训练现场操作标准订定的参考现场全员参与讨论与共识表现现场技术水准的一种方法 人员 材料 方法 设备 其它 疲劳 睡眠不足 体力 责任心不强 作业态度 粗心 新员工 不敬业 技能 混料 未分类摆放 来料标识错 相似物料放在一起 货架太少 堆放太高 老机种到新楼层 新机种导入 培训不够 未按规范操作 1 为何看错料号 7 1 为何互检错误 人员 材料 方法 环境 其它 责任心不够 不熟悉 新员工 情绪不佳 疲劳 体力 来料标识错 混料 不同料混放 自己看板多 光线不良 噪音大 未合理安排人员 未按规范做 2 7 2 人员 方法 设备 材料 其它 新员工 培训不力 粗心 聊天 无责任心 原人员请假 培训不力 未按规范操作 培训 无人指导 库位安排不当 来料料号错 混料 料号不清 无堆高车 货架 太少 太高 噪音 光线 料牌脏 3 为何归位错误 7 3 人员 材料 方法 设备 其它 Pc新手 Keyin错误 BOM错 新旧料替换 新机种 手写工单 未按正常规范操作 系统错误 计算机运行不良 光线 噪音 中美时差 4 为何工单错误 7 4 脑力激荡法 BRAINSTORMINGMETHOD 定义 脑力激荡术 brainstorming 是指一群人或一个人运用脑力 做创造性思考 creativethinking 在短暂的时间内 对某项问题的解决 提出大量构想的技巧 由来 脑力激荡术是由美国奥斯朋 Osborn 博士在1938年首先发明应用 其实施的方式有集体思考与个别思考两种 集体思考式的脑力激荡术 形式上与一般会议相似 一组人运用开会方式 由一位主席主椅 两位秘书将所有提的构想书写呈现在会议人员面前 以期激荡出创造性问题解决方案 一般所谓的脑力激荡术即指集体思考的方式 Brainstorming最先的涵意是 精神病患者的头脑错乱状态 如众所知 精神病患者最大的特征 在言语与肢体行为随心所欲表现 而无视于他人的存在 此固然不合乎社会行为礼节的规范 然而从创造思考源流的启导与引发的目标来看 摆脱世俗礼教与旧观念的束缚 以期望构想 idea 能无拘无束的涌现 是有所必要的 此乃脑力激荡术精义所在 用途 脑力激荡术可资运用的问题范圜非常广 大至政治和社会问题的解决 尖端科技的创新 小至家庭或个人琐碎事疑难的排除 物品改良均可使用脑力激荡术策略 事实上 不少的研究显示脑力激荡术训练可以增进创造思考能力 二大原理与四项规则 脑力激荡术的策略是基于延迟判断与量中求质二项原理 这二项原理在产生创意构想的功效 恼力激荡术的四项规则即由两项原理演变而来 四项规则为 1 禁止批评 2 欢迎自由运转异想天开 3 构想 idea 越多越好 4 寻求构想 idea 的组合与改进 四项规则是脑力激荡术的主体 每位与会人员必须严格遵守 尤其是禁止批评一项 在开始做脑力激荡术会议时 或许是习惯使然 与会人员很容易触犯此规则 然而刚燃起的火苗即碰到浇冷水 火势将难以旺盛 唯有 禁止批评 的严格执行 才能保证构想源流不断的涌现 事实上 很多看似幼稚的构想 却引发出成功商品化的产品 有一家食品公司 以 蛋糕的改良 为题进行脑力激荡术会议 有人提出 连碗一起吃掉 多滑稽的构想 然而此构想却用以成功的开发出 蛋卷冰淇淋 新产品 进行的步骤 小组成员聚在一起 有纸笔 有白板 大海报纸 圈长先清楚陈述问题 让每位成员了解 特定的时间 每人提出任何想到的想法或方案 简明记下 供后续讨论分析 讨论在限定时间内 所提的想法或方案 要让成员了解 先将可行的方案予记录 供进一步评估 而将重复 行不通的想法保留备用 原则 摒弃批评主义 反对或批判留到以后再谈 目前主要在产生观念 欢迎发挥奇特意见 不要顾虑传统 观念越多越好 观念越多 成功的胜算愈大 观念的组合与联想 利用一个灵感激发另外的灵感 把别人的观念修正组合成更好的意见 限时完成 讨论的每一个问题最好在5 20分钟完成 案例说明 有一组金融业界干部 以 如何让银行营业厅更吸引人 为题 进行脑力激荡术 个人在短短五分钟内 提出以下二十二个初步构想 如何让银行营业厅更吸引人 1 树立独特的招牌2 服装整齐 制服 3 设置客户交谊厅4 灯光照明舒适5 举办微笑小姐选拔6 定供书报杂志7 播放服务项目8 门的布置让客人觉得进门很舒适9 推行礼貌运动10 提供Coffee Tea11 增加绿色植物 12 专人接待服务13 广告看板艺术化14 美丽设计柜员服装15 音响设备16 设置雅座有家的感觉17 设大厅女郎18 绿化的角落和桌面19 墙壁 地板沟洁20 每位客人进来即递上一杯茶21 柜台高低 顾客和柜员同等高度22 营业厅装潢颜色柔和 构想的评估 构想评估阶段的目的存于使构想产生阶段所产生的构想 能越来越清楚 越具体的在问题解决的目标进行 要使构想趋近实际解决方案的途径有很多 下列即为KJ法之应用 首先将性质相近的构想集在一起 成为四小组 然后每一小组给一个标题 如设施的改善 亲切的服务 意境的提升 形象的增强 如此 在 如何让银行营业厅更吸引人 的主题上 划出了清楚的轮廓 依此轮廓再规划可实施具体的方法 A 设施的改善 1 树立独特的招牌19 墙壁 地板清洁22 营业厅装潢频色柔和13 广告看板艺术化11 增加绿色植物8 门的怖置让客人觉得进门很舒适18 绿化的角落和桌面 B 意境的提升 4 灯火照明舒迈6 提供书报杂志15 音响设备16 设置雅座有家的感觉22 柜台高低 顾客和柜员同等高度 C 亲切的服务 3 设置宫户交谊厅20 每位客人进来即递上一杯茶10 提供Coffee Tea17 设大厅女郎7播放服务顶目 D 形象的增强2 服装整齐 制服 9推行礼貌运动14 美丽设计柜员服装5 举办微笑小姐选拔 成功的脑力激荡术条件 主席是整个脑力激荡术会议的灵魂人物 脑力激荡术会议是否成功 全赖主席的操纵与引导 主席除应具备一般会议主持能力外 对于所要解决的问题 要深加研究 这并不是在探讨问题的解决的方案 而在于明白寻求问题解决可能的思考方向 届时 提供与会人员 以发动与会人员的 思想列车 除了适时提供思考方向外 并应能运用各种创造思考的技巧 以启发兴会人员的思考源流 此外 主席须能适时制造嬉笑的声音 以造轻松的气氛 脑力激荡术的流程 脑力激荡术的功用在于产生解决问题的方案 当问题出现时 经过脑力激荡术的构想产生阶段 构想评估阶段 而能很快得到真正解决问题的方案 此种直线性的过程是众所期盼的 但往往此线性的过程 很难达到预期的结果 而需经如上图之循环 尤其是产品的开发 花较长的时间进行脑力激荡术的循环常常是必要的 MISTAKE PROOFING防误措施 愚巧法与防呆法的方法与应用 防误措施 愚巧法 意义疏忽也不致造成不好结果 或外行人也不会做错的方法 效果 作业变轻松 作业没危险 作业不靠技术 作业不靠判断 愚巧法的方式 接触式利用产品 形状 大小 与设定装置是否接触 以测知有无异常 定数式际利用实动作次数与规定动作次数比较 以测知有无异常 动作的步骤式利用实际动作步骤与规定步骤比较 以测知有无异常 发生异常时可用 引起注意方式 停止运转方式 与 区别不良品方式 愚巧法的范围 颜色管理 目视管理 视 听 嗅 触等感官的应用 治具 自动化 愚巧法例子 保险丝 跳动路面 驼峰路面 平交道自动警示系统 路面反光装置 荧光贴纸 瓦斯臭味 电梯载重管制 抽水马桶 厂服颜色 电梯门未关妥无法启动 三极插头插座 以电眼或两手同按开关保护冲床人员安全 电线编号 以颜色区别各种管路 点检表 归档数据以颜色 符号区别 抽水马桶 闹钟 消除无谓的错误可增加利润率减少浪费的时间可提高生产力消除逃脱可提高客户满意度和质量不断改进产品 服务或程序可提高信誉 BenefitsofMistake Proofing防误措施的好处 MistakesCauseDefects 他们是不同的 错误导致过失 错误vs过失 错误 过失 将柴油加入汽油箱 闯红灯 忘记拔掉电熨斗的插头 将原件放进了复印机的进纸处并正面冲下 or 误解了要求漏掉了一个工作步骤未正确地或以错误地顺序执行程序步骤污染 最常见的错误 漏掉了一个零件或一条信息调节和测量错误定时错误使用了错误的零件 工具或信息 防误措施是指运用智慧和独创性发展出一个能确保任务总是能正确完成的设备的方法 防误措施 它去除了最可能发生错误的情形中的不确定性 如 重复性的任务复杂的说明书计算 调节相似的零件 为什么我们要采用防误措施 为防止缺陷和客户逃脱情况再次发生 因为问题发现得越晚所花的费用就会迅速增加 如果在这儿发生过失 并在这儿被发现 就要花费 返工 修理 废弃和逃脱每年要花掉UTC1 48亿 保修费用每年花掉我们另外6亿 由于逃脱而丧失了客户的信任的损失则不可计算 防误措施设计重新设计产品消除犯错误的条件重新进行对称或不对称设计改变材料改变组件的类型 特征或供应商 预防错误的2个途径 防误措施加工改变或增添工具改变加工步骤增加使用清单 模板或测量仪执行控制图表 程序描述 泡一壶咖啡 防误措施范例设计 改进前 泡前每壶咖啡的水量都要测量常常导致咖啡过淡或过浓 程序描述 泡一壶咖啡 防误措施范例设计 改进后 重新设计咖啡机以使每次从水瓶中加入的水的量都一样多 程序描述 将标签贴在底盘的凹槽内 防误措施范例设计 改进前 凹槽和标签都是长方形 标签可能会贴反 改进后 在标签和凹槽的一角做一个切口 就能完全防止错误发生 防误措施范例设计 程序描述 将幻灯片装入幻灯机中 改进前 有一些幻灯片装反了吗 改进后 每张幻灯片的上边都有一红点 防误措施范例设计 程序描述 将大量螺栓拧进空腔深处的凹槽内 改进前 在操作的过程中 用来拧螺栓的拧杆柄会对油漆表面造成刮伤 改进后 一个橡皮管被装在拧杆柄上并在工作说明书上有详细说明 防误措施是指运用智慧和独创性发展出一个能确保任务总是能正确完成的设备的方法 防误措施不是文字 Word Solution 文字 解决方法 问题 一日 雇员的证件表格要求填写证件号和钟点号 雇员常将钟点号填在证件号的位置 Badge 证件号 Clock 钟点号 filledoutbyEmergencyServices 由紧急服务部填写 filledoutbyemployee 由雇员填写 向导图钉或干涉图钉模板使用能防止错误的零件包限制阀 最常见的防误设备 计算器闹钟称重秤和测量仪清单控制图表 防误码程序的改变 Improvetheprocess 改进程序 Simplify简单化减少步骤 零件 表格 表格上的数据 加工步骤的数量等 Consolidate Co Locate巩固 共用使操作变得更紧凑 减少过程工作 WIP Standardize标准化Maketheprocessvisual使程序可见Moveresponsibilityandauthoritydownintheorganization将责任和权利下放给组织 尝试风暴 对头脑风暴 让合适的人参与检验程序并获得事实不要只是坐在那儿想解决问题的方法 去尝试 创建防误措施 恶心的试验 对 解决方法 当你认为你已找到最佳解决方法时 试着去让它失败让所有使用者参与在处理特殊错误时防误设备必须100 有效如果不能 就应放弃确保防误措施不会引起其它问题 用 恶心的试验 来验证防误措施 形式上的 作为QCPC MFA程序中一部分 何时采取防误措施 2 实时的 无论何时你发现一个错误或有出错的可能性 防误措施有三个基于有效性和速度的等级 等级三 发现等级二 警告等级一 防止 防误措施的三个等级 等级三 发现 在已经发生之后发现错误清单电脑提醒手工拼写检查等级二 警告 当错误正在发生时提醒你传感器 闹钟 控制图表计算器自动拼写检查等级三 防止 防止你犯错误消除犯错条件自动控制拼写 自动更正器 防误措施的三个等级 防误措施合格水平内容 要取得合格的防误措施资格必须完成以下两项内容 针对所有员工的防误措施内容认知培训 2 至少记录并张贴一个已完成的防误措施 任何等级 在防误措施展示板上 总结 错误不是不可避免的 防误措施是一项有创造性的设备能防止错误发生 它应该是 简单的不昂贵的在防止错误或给出提示反馈时可靠的 防误措施对程序改进很重要 对达到QCPC减少缺陷的目标是必要的防误措施通过使我们的工作更容易作好来改善我们的工作环境 常用问题分析流程工具介绍 公司解决问题工具的共同语言 问题解决 问题解决 IEE统计工具箱 QC7 新QC7手法 KeyNotesStudyandControl SPCTools ControlPlan FMEA CI APQP QFD BusinessPlanGoal 8 D 脑力激荡 FTA 知识管理信息系统平台 原文全名1 2 8 D Eight DisciplinesofProblemSolvin 8 D问题解决手法 FMEA FailureModes EffectsAnalysis 失效模式分析 APQP AdrvanceProductQualityPlanning 先期产品品质计划 DOE DesignofExperiments 实验设计法 EI PM EmployeeInvolvement ParticipativeManagement 全员参与管理 原文全名2 2 FTA FaultTreeAnalysis 失效树分析 CI ContinuousImprovement 持续改善 QCC QualityControlCircles 品管圈 QFD QualityFunctionDeployment 品质功能展开 SPC StatisticalProcessControl 统计过程控制 品管七大手法 特性要因分析图 查检表 柏拉图 直方图 层别法 散布法 管制图新品管七大手法 关连图 KJ图 系统图 矩阵图 矩阵数据解析法 PDCA法 箭线图 找出问题点 现状的把握及目标的设定 表示原因及结果的关系 要因的解析 柏拉图 散布图 直方图 A B C 1 2 3 4 5 查检图 管制图 特性要因图 QC7手法的应用 D E 要因的解析 层别 有相关 有时间的变化 对策的检讨及实施 效果的确认 标准化 制定 效果的维持 A B C D E A B C 这是期望能使用的方法 这是可以使用的方法 Plan1 浑沌事项的整理及问题的设定 过去的QC手法 Plan2 手段展开 Plan3 手段以时序列的配列实行计划作成 亲和图法 感情的 关连图法 逻辑的 系统图法 对目的或多段目的作系列性的手段展开 矩阵图法 目的及手段的关连能知道 PDPC法 有不确定要素 所以在推行过程中 可随时加入时点情报 并作最适计划 箭图法 主要是使确定事象系列的计划初期效率化 统计的方法 实验计划法 矩阵数据解析法 鱼骨图 QC七大手法 柏拉图查检表直方图散布图管制图推移图 多变量解析法 用于重大事故的预测 在有很多数量性数据时 而数量很浑沌时作为整理用可以在Plan或是Do的阶段使用 Do 新QC7手法在改善所占的角色 工作中常见的异常问题管理 何谓异常 应该做到而没有做到 不应该发生而发生 即维持活动发生了问题 实续比管制基准不好 发生异常时 应立刻进行异常分析 异常管理的不合理现象 担当单位划分不当作异常分析与处理的单位 非由责任单位担当 常见的情形 是由品管或技术单位作原因分析 并下处理对策 然后责任单位实施 而责任单位则以应付的心态处理 异常处理与改善混为一谈将异常问题以改善的想法分析 但收集的资料又不够 以致无法找到异常真因 异常管理的不合理现象 异常反应单只由品管填发制程异常的发现好像只是品管单位的责任 与制造现场等其它单位无关 未能掌握时效发生异常时须很快回复正常 故时效的掌握是很重要的 而且越快处理就越容易处理 异常管理的不合理现象 找理由 找借口未依据事实 未能追根究底只有找到源头根本 原因并采取有效对策 才有可能避免发生同原因的异常 如原因为 作业人员将反应时间缩短为5秒 为什么会如此 须再深入调查以找出根本原因 异常管理的不合理现象 未追踪确认效果经异常处置后 没有进一步确认措施是否有效 仅采治标措施没有进一步采取消除造成异常的根本原因之措施 缺乏过程的记录异常分析时无法深入 如何迅速反应异常 明确管制点 管制点 点检项目 原因查核 管制项目 结果查核 如何迅速反应异常 表单有明确的管制基准使表单不是只有记录统计的功能 而且也能发挥管理的功能 目视管理管理的结果与过程能透过看板 图 灯号 颜色 等充份显在化 如何迅速反应异常 明确的异常反应处理制度鼓励基层人员提问题基层人员若能提出问题 应多加赞赏 培养部属数据观念基层干部于下班前或后召集部属检讨当日的作业状况 异常分析概念 过程结果说明X某种预料之外的变化Y异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因 异常真因 最多2 3个 通常为1个 正常过程下 应有 的实绩 结果 即基准 实际发生 的实绩 着眼于使实绩维持于应有的水准 不良率 5 基准 着眼于使实绩达成改善目标 不良率 5 基准 改善目标 为什么 未成交件异常抱怨率异常达标率异常 分析原因少 为什么 未成交件高抱怨率高达标率高 分析原因多 异常分析的思考步骤 以层别想法多角度说明异常现象 异常是 什么人 厂家 什么机器 什么单位 地区 什么时间 什么产品 项目 部位 观察 三现 K K D 层别想法 统计手法 层别 推移图 管制图直方图 柏拉图 异常分析的思考步骤 异常现象 与 正常现象 比较 以找出两者间之差异特征 找出有关的变化 即过程 4M1E 中 新的或以往不同的作法 将结合 以推演 并调查 最可能之根本原因 查证以所收集的资料来证明原因是否合乎推理 变化 与 差异特征 或 变化 与 异常现象 实例说明 销售量降低了 某公司销售部门主管于4 3接到总经理电话 指责3月份销售业绩显著降低了 该主管回想3月份所发生的事情 1 竞争厂家于3月中旬全面进行PR工作 他曾建议总经理采取同样步骤 但被否决了 2 3 5北区营业所有2位销售员离职 他虽好几次催促人事单位补人 但到3 25才补足缺额 3 3 20南营所的一个销售员升为销售助理 他认为该销售员能力强 如此安排可强化南区的销售阵容 除了以上3点外 他想不出还有什么重大变化 实例说明 销售量降低了 销售部门主管下了个结论 3月份销售异常的原因为 1 竞争厂家进行PR 而公司未行动 2 人员离职补充太慢 请问您同意经理的结论吗 为什么 4 4有个朋友A君于听完主管分析后 提出如下建议 实例说明 销售量降低了 作地区别推移图 北区 中区 南区 1月2月3月 1月2月3月 1月2月3月 A君问 区分 南区 与 中区 北区 的特点是什么 经理答 想不出来 实例说明 销售量降低了 作南区3月份销售量推移图 12345678910111213141516171819202122232425262728293031 A君问 区分 3 26以前 与 3 26以后 的特点是什么 经理答 还是想不出来 实例说明 销售量降低了 分别作南区各销售员3月份推移图 从略 各销售员于3 26以后普遍下降 而非某几个销售员销售量下降 由以上分析 请推演出3月份销售量异常的最可能原因是什么 理由如何 当然 下一步主管就须根据各位推演的最可能原因 继续查证 以确定真因 为查证最可能的原 4 5该主管赶到南区营业所 对各销售员进行个别谈话 发现销售员对新从销售员升上来的销售助理普遍不满 于是再深入分析探讨如下 实例说明 销售量降低了 销售量降低WHY 销售员发牢骚而不售货WHY 销售员对销售助理怀恨WHY 销售助理摆威风WHY 销售助理奉令兼督导工作 但未明令通告 异常真因目前已经明确 您会建议该主管如何做好异常处置 实例说明 抱怨次数异常 某大工程与电子公司在一次改组后 管理部门从意见箱中 发现当月份 3月 抱怨次数异常 课长分析如下 从抱怨项目层别比较 ABCD其它DABC其它 事务用品 机器的抱怨次数异常 调查 3月份有关事务用品 机器与以往没有差别 鸡蛋挑骨头 实例说明 抱怨次数异常 从人员层别 抱怨次数 女秘书 2月份没有女秘书抱怨 但3月份却有1 5的女秘书抱怨 故异常是女秘书 实例说明 抱怨次数异常 从地点层别抱怨的女秘书皆在同一所旧房子办公 但并非在此房子的所有女秘书皆有怨言 有怨言的 与 无怨言的 比较有怨言的皆由新房子迁入旧房子 或由大办公室迁入小办公室 女秘书认为地位降低而怀恨 实例说明 不良率升高了 某金属加工厂 3 18领班甲发现A零件天的不良率大幅提高了 3 16以前该零件的不良率一向维持于1 以下 但3 17的不良率却高达5 且有增加的趋势 请各位建议领班甲如何进行异常分析 实例说明 不良率升高了 建议 1 层别分类以明确那个不良项目异常 如尺寸不良异常 2 抽取少数样品 比较良品与不良品的差异处必要时分解样品作比较 个体 3 将收集的数据划成直方图 并与异常前的直方图比较 整体 4 调查发生异常前4M1E有何变化 5 将变化与差异特征结合 以推演最可能原因 6 查证 发觉与改善异常问题的思考方向 掌握目的或目标从Q C D M S E 4M 浪费或不合理现象着手现状掌握真因调查拟定具体可行的改善对策定期评估矫正标准化与再评估 异常分析正确的态度 分析者应有的态度 1 客观地自我检讨才会进步 找原因 非找借口 理由 根据数据 事实 而非猜测 假设 2 锲而不舍 追根究底5 WHY分析 3 不可为分析而分析 统计手法主要用于界定异常真象 可能原因的推演则须配合专业知识 异常分析正确的态度 上司对异常应有的态度 1 异常解决 重于 责任追究 若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析 并作再发防止 且属于 善意实施 下的异常 最好不要太计较责任的追究 若部属未进行上项活动 而发生同样异常 则要严格追究责任 2 训练部属于 逻辑思考步骤 报告异常处理过程 何谓异常处置 执行结果 异常处理 正常否 稳定发挥实力 YES NO 显在化 异常处置方式 应急措施消除 异常现象 紧急 应变 调整 为 临时性 治标 再发防止消除 异常真因 使不重复发生 为 治本 应急措施的具体作法 1 明确发生异常时的群体 2 将异常现象迅速通知有关单位 并要求其参与处理 3 对过程采取处置措施 使异常现象暂时控制而不再恶化 4 将异常群体选别 对不良品修理 调整或对人员作教育训练 5 将处置内容记入异常报告书 再发防止的具体作法 针对异常真因进行下列动作 1 检讨相关标准 标准有否 标准明确否 答案若是否定 则增订标准 标准遵守否 若遵守标准而结果又不好 则修改标准 标准了解否 若不了解则须教育标准 2 对策愚巧化若牵涉到要小心 注意 加强等因素 则尽量考虑愚巧法 3 再发防止 防患未然 横向作水平展开 纵向作源流管理 使同样原因的问题不但不会再在原发生单位重复发生 而且 整个企业皆不会重复发生 甚至 将最源头因素消除 8D 8DISCIPLINES 8DisciplinesofProblemSolving解决异常问题的8个步骤 8D 8DISCIPLINES 8D是解决问题一种工具 通常是客户所抱怨的问题要求公司分析 并提出永久解决及改善的方法比改善行动报告 CorrectiveActionReport 更加地严谨 8D的本质 问题解决程序 对策 衡量 追踪及控制改善成效 例如 人员出勤率93 现象 问题 原因 当我们观察到或发现 时 确认并定义问题WHAT WHEN WHERE WHO WHY HOW HOWMUCH 这现象是否正常 跟标准或目标比较的差异 偏离程度 其差异是否不该在 人员出勤率的目标为95 低了2个百分比 而此差异幅度根据以往数据判断差异过大为异常状况 请假人数太多 为什么会发生异常 设定改善目标并形成解决方案 如何改善异常 如何控制发生异常的原因 处置 问题发生立即采公布人员出勤状况取的措施 分析原因WHY 治标 解决问题的手段强化请假管制 治本 避免问题再发生加强员工向心力的方法 G8D步骤 成立改善小组 暂时性的对策实施及确认 描述问题 D1 D2 D3 原因分析及证实 D4 D5 永久改善行动效果确认 D6 永久改善行动的对策实施及确认 D7 避免再发生 系统性预防建议 D8 完成 征兆 紧急反应措施 D0 8D的掌握 问题 要领 1 什么是 问题 问题是实际与理想之间的差距 Gap 2 什么是问题的型态 1 异常性问题 s太大 向下沉沦 2 结构性问题 Xbar太低 向上提升 3 如何发掘问题 把问题视作一座冰山 使用工具 5Why 亲和图法 关连图法 先提升制程水准 Xbar 还是降低异常 s 变异很小 但却不准确 准确 但变异却很大 Cpk 0 816 把问题想象成一座冰山 现在 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急处理 一次因 近因 治标对策 暂时 n次因 远因 治本对策 永久 过去 5Why1H工具 丰田生产方式 反复提出五次为什么 垂直式思考 针对问题一层又一层地深入通常第一个答案不会是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why 想方法用1How简单的案子可能4W 3W或2W即找出rootcause 但复杂的或许要5Why 6Why 7Why 最后要加1H Howtofixit 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 答1 因为机器超载 保险丝烧断了 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 问2 为什么机器会超载 答1 因为机器超载 保险丝烧断了答2 因为轴承的润滑不足 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 问2 为什么机器会超载 问3 为什么轴承会润滑不足 答1 因为机器超载 保险丝烧断了答2 因为轴承的润滑不足答3 因为润滑帮浦失灵了 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 问2 为什么机器会超载 问3 为什么轴承会润滑不足 问4 为什么润滑帮浦会失灵 答1 因为机器超载 保险丝烧断了答2 因为轴承的润滑不足答3 因为润滑帮浦失灵了答4 因为帮浦的轮轴耗损了 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 问2 为什么机器会超载 问3 为什么轴承会润滑不足 问4 为什么润滑帮浦会失灵 问5 为什么润滑帮浦的轮轴会耗损 答1 因为机器超载 保险丝烧断了答2 因为轴承的润滑不足答3 因为润滑帮浦失灵了答4 因为帮浦的轮轴耗损了答5 因为杂质跑到里面去了 5Why的分布层次 现在 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急处理 一次因 近因 治标对策 暂时 n次因 远因 治本对策 永久 过去 改善行动 防呆设计 为什么机器停了 为什么机器会超载 为什么轴承会润滑不足 为什么润滑帮浦会失灵 为什么润滑帮浦的轮轴会耗损 8D TOPS 简介 D0 Symptom s Symptom s 征兆将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化针对此征兆决定是否使用G8D及G8D应该处理及预防的范畴用以确认Symptom s 的工具图表TrendCharts Pareto D0 EmergencyResponseAction EmergencyResponseAction ERA 紧急反应措施为何要有D0Symptoms 指客户端的产品的紧急处理方式 除了重大异常以外 通常都是N A产品紧急处理方式通常是Hold或退回制造厂处理 D0与D3的比较 D1 ESTABLISHTHETEAM 成立小组 1 让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题2 G8D要求要有成员的职称及联络分机3 所有成员共同承担责任及后果 但不要单兵作业 也不要写Paperwork 成员包括 最高指导员 CHAMPION 一般为主管阶层 对小组的进度有监督 支持及决策决定权力 指导员 LEADER 负责协调 活动进行的引导 汇整小组的意见及决策并呈报 尽量不要深入某部份细节 以免迷失方向 一般成员 MEMBERS 各部门相关人员 对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见 例 P E Q A M E MFG 等相关人员 小组人数以4 10人为佳 DefineaProblem 处理问题最重要的 不是马上处理问题而是认清楚问题本身是不是问题 看清楚问题的本质是什么 异常与结构 分清楚什么是现象 什么是真因 冰山 这两者之间有何差别 认清是结构问题或者是异常 结构抱怨正方形的房屋为何不是圆的三班作业都会发生的问题异常在不良水平突然跳跃起来的那一点只有某一班会发生 某一人有问题因为两者解决问题的手法不一样 D2 DESCRIBETHEPROBLEM G8D要求要有ProblemStatement 以真实 可计算的数据详细描述问题 WHAT 事 物 发生问题的事及物 WHERE 地 事物发生的地点 第一次发生 其它发生地点 持续发生的地点 事物本身发生问题的区域 里面 外面 上面或下面 WHEN 时 第一次发生及随后再出现的时间 WHO 谁 发现部门或人员HowBig HowMuch 问题发生的影响程度 例 尺寸 数目 MAGNITUDE比例 趋势 YIELDLOSS D3 D5 D7对应到真因层次 现在 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急处理 一次因 近因 治标对策 暂时 n次因 远因 治本对策 永久 过去 D3 D5 D7 改善行动 防呆设计 D6 D3 DevelopContainmentAction 暂时改善措施 以P D C A循环的方法暂时 避免问题再发生 直到永久改善行动完成为止就可以功成身退 5W2H WHY WHAT WHO WHERE WHEN HOW HOWMANY 的方法才能落实执行G8D 执行过程中要确认ICA的效果 例如PPM显著降低 CPK YIELD显著提升 为何要有D3 客户的产品在公司是24小时不分例假日连续生产的不能提供暂时管制措施 就得将产品Hold住或停止生产D3必需在连续24小时内提供给客户 含例假日 常使用加大样本抽样 增加自主检查条数 当站或检验站100 全检 D4 DefineandVerifytheRootCause 原因分析及证实 G8D要求要去除干扰因素后 验证原因是否会造成相同结果以鱼骨图为架构 用脑力激荡的方式找出可能的原因 POTENTIALROOTCAUSES 以5WHY深入追踪直到分析出真正原因 ROOTCAUSE 尽可能以实际仿真的方式 数据图表验证真正的原因 鱼骨图 问题的果 MATERIAL 因1 因2 ENVIRON MENT 因1 因2 MAN 因1 MACHINE 因1 METHOD 因1 因2 因2 因2 因2 因3 因3 因3 因4 5Why 关连图 ONHOLDLOT太多 工程师未作处置 HoldYield太高不合理 客户ReleasegoodHoldreject 待客户新程序 客户一直未回复 客户要求作工程分析 工程师太忙没时间处理 PC MFG满载排不上线测试 工程师待客户指示 产品待重测 L B P C TesterHander问题 工程师出差受训或请假 工程师不知有HoldLot 工程师忘记有HoldLot 工程师未被通知 系统通知到别的工程师 层别法 例 降低异常工时 要看变异 好好从层别开始 问题解决效率化 品质 待料 整修 早班 中班 品质 待料 以统计手法解析之 品质问题侦测流程 现象 期望v s结果差距 作业指示书 问题成立 指示书合宜 指示书清晰 OP训练合格 环境干扰 OP提出改善措施 主管关怀 主管巡视 建立标准作业程序 SOP 及作业指示书 OI 修订 修订 施行训练及合格认证 排除 NO NO NO NO NO YES YES YES YES YES YES YES 属性分析 比较应有状态与现有状应有状态 规格现有状态 问题点 比较结果有显著差距 检讨有无规范作业文件 检讨作业指示内容规范是否合宜 应否UPDATE 作业指示内各布骤参数的规范是否详细清楚 依作业指示对OP施予训练并通过合格认证 进一步评估其它环境因素 温湿度 清洁度 噪音 ESD 等 周遭杂乱 作业人员提出改善行动 清晰使用SPC者是否全然了解 辅以图片为佳 合宜REQUIREMENT与客户要求或INTERNTIONALSTANDARD比应做的重要动作 检查是否规定在SPEC做完重要动作之记录 记录之保存与应用上级VERIFICATION D5 ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction 永久改善行动的对策拟定及确认对策拟定的步骤有 1 说明思考解决的问题 2 决定思考完成的时间 决定一期间完成 3 提出改善的构想 应用5W2H的方法 WHEN WHAT WHY WHO WHERE HOW HOWMUCH 4 整理改善对策方案 详细考虑各方案优缺点 再予过虑 评价 建立共识以决定最佳方案 5 以上对策方案 直呈请主管核定后据以实施 D6 ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction 永久改善行动的对策实施与效果确认 请勿以此步确认D3的有效性具体实施方案完成后 即须按决定的方案去实施每项改善案 并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成 在每一项的对策展开中 还是要依P D C A的旋转 须收集数据随时掌握实施动态 确认每一对策的效果 假如效果不佳时 亦可修定对策 再重新执行 将之标准化 并纳入FMEA 效果确认需比较改善前后 方法有 1 推移图2 柏