QCC在ICU护理质量管理中的应用.ppt

QCC在ICU护理质量管理中的应用 1 为什么要进行质量管理 2013年9月3日消息 北京 8月31日 在医院接受输液治疗的河南籍患者王化礼 在输第三瓶药物时突然发病 家属被告知医院已无力抢救 家属称 办理转院手续后 租车将王化礼送回家乡 但在途中 家属发现 依然挂在王身上的输液药瓶上 标注的是另一个患者的名字 遂将遗体拉回医院讨说法 图为2013年9月1日 事发科室护士长及死者主治医生在太平间确认药瓶 承认错用药物 任何一件不良事件或纠纷的产生都不仅仅是一个人的一个行为所致 2 我们的目标 3 质量 永恒的主题 美国每年越有44000 98000人死于医疗差错 美国医学科学院1999年报告大多数的医疗伤害来源于系统故障 而不是单单是个人的问题 质量持续改进持续改进的手法 PDCA RCA FMEA QCC 4 重结果忽视系统管理对个人忽视团队重处罚轻分析改善重制定轻修改品管大师朱兰博士说过 品质 始于教育 终于教育 目前质量管理中存在的误区 5 医疗安全与质量持续改进是医院管理的首要工作 在新一轮医院评审中特别强调了要使用先进 科学 有效的管理工具来确保提升医疗品质与服务质量 构建和谐医患关系 在众多的医疗质量管理方法中 品管圈是一个可短期见效 易持续开展并且有效改善部门绩效 提高患者满意度 提升医疗品质的质量改善活动 卫生部医管司周军副司长为帮助广大护理工作者学习护理管理的科学方法 掌握并运用现代质量管理的手段及工具 卫生部医院管理研究所护理中心于2013年3月初在北京分别举办了第一期和第二期 2013年护理质量管理暨品管圈培训班 6 品管圈是推动医疗质量持续改进的有效工具 1 QCC活动使护理管理实现了以物为中心的的传统管理向以人为中心的现代管理的转变 能提高护理人员的质控意识 问题意识以及解决问题的能力 有助于护理质量的持续改进 2 品管圈可以增强团队凝聚力 提升护理人员的综合素质 3 备注 1 梁铭会 刘庭芳 董四平 品管圈在医疗质量持续改进中的应用研究 J 中国医院管理 2012 32 2 37 39 2 王申 品管圈在护理管理中的应用现状 J 武警后勤学院学报 2013 22 6 574 576 3 章飞雪 于燕燕 徐枝楼 等 品管圈活动在精神科老年病房基础护理质量理中的作用 J 中华护理杂志 2013 48 2 127 130 7 Iwouldliketoshare 8 何谓品管圈 品管圈 QualityControlCircle 简称 QCC 同一工作现场的人员在自我及互相启发的原则下 活用各种统计方法 自动自发的不断的进行落实及改善 Part1 QCC基本知识 9 相同部门 工作现场 统计计巧 5 12人 脑力激荡 10 QCC的特性 同一工作场所 工作性质相近或相关的基层人员组圈针对所选定之部门内部的问题以自动自发的精神 结合群体智慧通过团队力量 运用各种品管手法使成员感受到参与感 满足感 成就感 群众性 目的性 自主性 民主性 科学性 11 推行品管圈的好处 一 对个人的好处 品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话 彼此结交更多的朋友 有助于营造工作场所愉快的气氛 能意识到本身工作的重要性与职责 因而对自己的工作更感到自豪 学习质量管理及统计方法的知识运用 充实个人能力改善了个性 与养成专心处理问题的能力 这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上 12 两个轮子 QCC小组解决问题涉及两方面的技术 专业技术 管理技术专业技术主要指小组解决问题所涉及的专业技能 管理技术主要指程序 证据 方法 技巧的运用等 专业技术和管理技术是QCC运转的两个轮子 缺一不可 13 Part2质量管理工具 14 旧QC七大手法 15 1 繁杂的文字语言 结合成易懂的方案2 用以认清事实与突破现状 语言的收集 再以相互间关系以一览表的构架组合 亲和图法 KJ法 1 应用系统展开2 工程不良原因追查3 多元性思考 可明确找出问题的方法 矩阵图法 应用很广 从二元或三元配置中可解决问题的构想 1 找工程中之要径路线法2 用于如期完工或赶工作业 可降低成本 箭头图法 甘特图的扩大使用又称PERT法有效管理进度的方法 1 寻找最佳决策案2 目标管理的测定3 系统上之预测及对策的测定 PDPC法 是过程决策计划图 可使其过程达到结果的方法 1 复杂工程解析2 复杂多变量的品质评价3 数据之解析分析 矩阵数据解析法 是矩阵图上要素间定量化 多变量解析法之一 1 能导出适当解决对策的有效方法2 用于要因具有复杂的关系 关连图法 与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开 1 可应用5WHY法2 以展开找对策型3 基本机能之展开 系统图法 目的 手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用 手法 图形 用途 备注 新QC七大手法 16 比较数据的数量柱状图数据对时间的变化推移图数据内层次分类饼图观察重点柏拉图安排工作进度甘特图分析原因或寻求对策鱼骨图 图表使用时机 17 表示要因 18 注意要点 大要因通常代表是一个具体方向 中要因通常代表的是一个概念 想法 小要因通常代表的是具体事件 至少要有4根大骨 3根中骨及2根小骨 一支特性要因图会有24个小要因 且这些要因都不能重覆 19 头脑风暴法 又称智力激励法 脑力激荡 自由思考法是一种激发性思维的方法联想是基本过程原则 不得批评仓促的发言 甚至不许有任何怀疑的表情 动作 神色 即使是狗屎 也能找出金子 20 头脑风暴流程 从明确问题到会后评价 头脑风暴法有3个阶段 明确阐述问题 主持人在看板上记录 圈员提出见解 会后评价 介绍问题如圈员感到困惑可做一些简单练习 指定一人在看板上记录全部见解鼓励圈员自由提出见解 以鉴别的眼光讨论所有提出的见解也可让圈外人员参与评价 21 头脑风暴人员组成 主持人的要求对主题有深刻理解不独断有激情能控制场面和进度既能充当主持人又能充当参与者有引导能力 5 12人有主持人有记录员 22 头脑风暴 四大基本原则 禁止批评不任意地批评见解的好坏自由奔放即使偏离目标的见解也有帮助追求提案量由量生质每一个人至少要提一个见解充分活用别人的见解一个构想可以激发其它的灵感活用别人的见解 用不着客气 23 Part3QCC操作步骤 24 观念 不要回避问题 创造团队文化 这个事不是我干的 什么问题我怎么没有发现 问题在于病人不配合 这不是我负责的工作 是其它人负责 25 FirstOfAll组圈设计圈名 圈徽 圈长圈员辅导员 26 圈员 基石了解品管圈的精神 意义和方法积极参加圈会 踊跃发言 认真执行分派到的各项工作工作时 遵守作业标准书 并督促其他工作人员发现标准不妥或认为有更好的 一定向圈长或辅导员反应与其他圈员情感交流 互助合作 品管圈的组成 27 圈长 品管圈的灵魂人物熟悉品管圈的精神 意义和作法要有 我能把品管圈带好 的企图心领导整个活动 拟定并执行活动计划 分派阶段负责人 创造全员参加 全员发言的气氛关心圈员并建立良好的人际关系 培养后继圈长做好辅导员与圈员间的沟通桥梁 品管圈的组成 28 辅导员 由直属主管担任了解并认同品管圈的精神 意义和作法并辅导日常活动对部门品管圈给予支持 帮助解决圈内问题营建部门内自主自发的活动气氛经常性关心所属品管圈的活动状况适度评价及鼓励所属品管圈 品管圈的组成 29 济宁市第一人民医院ICU一区源远圈 30 ICU一区圈名 圈徽征集 31 圈名 圈徽 源远圈 32 圈名意义 源泉 力求开启QCC发展的源头 源远流长 夫源远者流长 根深者枝茂 蓬勃发展 圆圆圈 谐音 朗朗上口 希望工作取得圆满成果 33 圈徽意义 CareConsernComfortable 怀抱臂弯 爱心诚心责任心进取心 小环渐变寓意ICU护理质量在QCC小组的有效干预下日益提升 外环寓意医院开展QCC活动的大环境 34 QCC活动的步骤 1 主题选定 2 拟定活动计划书 3 现状把握 4 目标设定 5 解析 6 对策拟定 7 对策实施与检讨 8 效果确认 9 标准化 10 检讨与改进 有效果 计划Plan 实施Do 确认Check 处置Action 无效果 1 主题选定 35 主题选定 问题在哪儿 36 问题的定义 1 主题选定 37 发现问题的方法 十点分析法 1 有困难的事2 有困扰的事3 不顺利的事4 不理解的事5 领导提醒的事6 被抱怨 挨骂的事7 被其它单位批评的事8 比其它单位差的事9 有差异的事10 危险的事 38 问题点书写格式 动词 名词 评价基准降低静脉留置针重打率缩短出院手续办理等候时间降低口插管VAP发生率降低门铃对讲机使用次数 39 评价法 记名式团体技巧法 优先次序矩阵 脑力激荡 亲和图 KJ 记名式团体技巧 查检表 2 3 4 1 列出工作场所之问题点 对问题加以讨论及理解 对于问题进行评价 决定主题 决定主题之步骤 可协助之方法 主题选定 40 评价项目与等级分数 主题选定 41 主题选定 衡量指标需明确列出 形式有三种 计量 可测量出来 如病人排队候药时间可以 数 的出来 如差错件数依 知觉 才能衡量出来 建议以 外部顾客 为主 如门诊病人 若无外部顾客则以 内部顾客 为主 如住院药房的病区护士 衡量指标注意事项 42 主题选定 说明做这个题目的效益跟价值对单位而言对护理部而言对医院而言对病人而言 可不断唤起所有圈员的使命感 价值感并藉由此过程判断此题目的合适性 说明选题理由 43 整个过程最好有循证的依据查找国际 国内 地区 本院的一些标准 从选题开始的循证 44 QCC活动的步骤 1 主题选定 2 拟定活动计划书 3 现状把握 4 目标设定 5 解析 6 对策拟定 7 对策实施与检讨 8 效果确认 9 标准化 10 检讨与改进 有效果 计划Plan 实施Do 确认Check 处置Action 无效果 2 拟定活动计划书 45 计划拟定表 30 40 20 10 P D C A 46 拟定活动计划书注意事项 每月的周次是否正确 有些月有五周 每步骤所计划的时间是否合理是否有列每步骤的负责人 使用之QC手法 是否有明确标明计划线及实施线 且计划线在实施线之上计划线及实施线不符合之处是否有提出说明 47 QCC活动的步骤 1 主题选定 2 拟定活动计划书 3 现状把握 4 目标设定 5 解析 6 对策拟定 7 对策实施与检讨 8 效果确认 9 标准化 10 检讨与改进 有效果 计划Plan 实施Do 确认Check 处置Action 无效果 3 现状把握 48 现状把握 将现行工作内容充分掌握 流程图 到现地 针对现物 做现实观察 三现原则 查检表 把现象与标准的差距 不对的地方及变化 加以观察纪录归纳出本次主题的特性 掌握重点 柏拉图 49 流程图 查检表 柏拉图 现状把握 50 现状把握 如何制作流程图 定义作业流程的结构 开始与结束 描述作业流程的所有步骤 将步骤按序排列利用适当的符号绘制检查是否完整 51 现状把握 流程符号 52 53 现状把握 柏拉图注意事项 只划出左边纵轴或两边纵轴完全一样横轴的项目未依数据大小排列 应该由大到小 左边纵轴的最大值应为横轴所有数据的总合 右边的百分比确不是100 其它 项表示原因未明 或项目多却为小的原因 一定要放在最右边 且所占的比率不应大于最前面几项 否则表示有错误 要再分析 54 QCC活动的步骤 1 主题选定 2 拟定活动计划书 3 现状把握 4 目标设定 5 解析 6 对策拟定 7 对策实施与检讨 8 效果确认 9 标准化 10 检讨与改进 有效果 计划Plan 实施Do 确认Check 处置Action 无效果 4 目标设定 55 高危导管可留置时间内意外拔管率 降幅48 02 9 87 5 13 目标设定 56 目标设定 目标值设定举例改善前高危导管的拔管率为9 87 目标值 5 13 改善幅度 48 02 设定理由目标值 现况值 改善值 现况值 现况值 圈能力 改善重点 9 87 9 87 0 6 0 8 5 13 57 目标确定过程中容易出现的问题 目标未量化目标值过低问题解决型课题进行现状调查的主要目的就是为确定目标值提供依据 如现状调查已很充分 可直接提出目标 不必单独进行目标值制定依据分析或可行性分析有的小组用领导重视支持 小组成员素质高 经验丰富 质量意识强等理由作为目标值制定的依据 缺乏说服力 58 QCC活动的步骤 1 主题选定 2 拟定活动计划书 3 现状把握 4 目标设定 5 解析 6 对策拟定 7 对策实施与检讨 8 效果确认 9 标准化 10 检讨与改进 有效果 计划Plan 实施Do 确认Check 处置Action 无效果 5 解析 59 问题 原因 要因 真因 头脑风暴 鱼骨图 系统图 表决 记名式团体技巧 查检 柏拉图 解析 60 原因性系统图 61 杰弗逊纪念大厦 据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦 因年深日久 墙面出现裂纹 为能保护好这幢大厦 有关专家进行了专门研讨 最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨 专家们进一步研究 却发现对墙体侵蚀最直接的原因 是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用 62 解析 问1 为什么要每天冲洗呢 因为大厦每天被大量鸟粪弄脏 问2 为什么这栋大厦有那么多的鸟粪 因为大厦周围聚了特别多的燕子 问3 为什么燕子专喜欢聚在这里 因为建筑物上有燕子最喜欢吃的蜘蛛 问4 为什么有那么多蜘蛛 因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫 问5 为什么有那么多飞虫因为这里的飞虫繁殖特别快 63 解析 问6 为什么飞虫繁殖特别快因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖 问7 为什么这里的尘埃最宜飞虫繁殖 尘埃本无特别 只是配合了从窗子射进来的充足阳光 正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋的温床 大量飞虫聚集在止 以超常的激情繁殖 于是给蜘蛛提供超常集中的美餐 蜘蛛超常聚集 又吸引了燕子聚集留连 燕子吃饱了 就近在大厦上方便 解决问题的结论是 关上窗帘 挡住过分充足的阳光 杰弗逊纪念馆大厦至今完好 不信可以自己去看 64 关联图 0 3 2 3 1 3 2 2 2 1 2 1 1 3 1 4 1 1 2 4 1 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 65 冰山图 表象 根因 近因 66 改善前柏拉图 2012年共收治364例气管插管并使用机械通气的患者 其中236例发生VAP QCC活动的步骤 1 主题选定 2 拟定活动计划书 3 现状把握 4 目标设定 5 解析 6 对策拟定 7 对策实施与检讨 8 效果确认 9 标准化 10 检讨与改进 有效果 计划Plan 实施Do 确认Check 处置Action 无效果 6 对策拟定 68 对策拟定 针对要因 真因 来思考改善对策评价改善对策 可行 经济 效益性 对策内容应为永久有效对策 而非应急临时对策考虑对策相互关系 拟订实施顺序及期间并进行工作分配对策拟订后 需获得上级核准方可执行 69 对策性系统图 70 对策拟定 5W1H 71 QCC活动的步骤 1 主题选定 2 拟定活动计划书 3 现状把握 4 目标设定 5 解析 6 对策拟定 7 对策实施与检讨 8 效果确认 9 标准化 10 检讨与改进 有效果 计划Plan 实施Do 确认Check 处置Action 无效果 7 对策实施与检讨 72 执行整改方案转动P D C A调查对其他工作或其他部门有无副作用 对策实施 73 对策实施 74 PDAC 对策实施 床头抬高标尺 该项产品已申请专利 二代产品 床头抬高标尺贴 床头抬高专项督导表 一代产品 床头抬高刻度盘 76 QCC活动的步骤 1 主题选定 2 拟定活动计划书 3 现状把握 4 目标设定 5 解析 6 对策拟定 7 对策实施与检讨 8 效果确认 9 标准化 10 检讨与改进 有效果 计划Plan 实施Do 确认Check 处置Action 无效果 8 效果确认 77 效果确认 目标达成100 10 是不错的 目标达成率高于150 或低于80 者应提出说明改善前后结果以柏拉图或其他图形 柱状图 推移图 比较可计算效益 金额 文字方面可以条列之方式表示可以雷达图之评价法表示无形成果A 自己打分数或由主管打分数B 评价项目是偶数较好 大约5 8项较佳 C 每项目均衡发展是较好的 78 效果确认 目标值 改进前 改进前 改进后 100 目标达成率 64 8 30 3 35 7 64 8 118 6 进步率 100 64 8 30 3 64 8 53 2 100 改进前 改进后 改进前 100 79 效果确认 有形成果 80 有形成果 改善幅度 74 8 40 74 8 46 5 100 改善前柏拉图 改善后柏拉图 81 幸福感 解决问题能力 责任心 沟通协调 自信心 团队凝聚力 积极性 品管手法 活动后 活动前 效果确认 雷达图 82 QCC活动的步骤 1 主题选定 2 拟定活动计划书 3 现状把握 4 目标设定 5 解析 6 对策拟定 7 对策实施与检讨 8 效果确认 9 标准化 10 检讨与改进 有效果 计划Plan 实施Do 确认Check 处置Action 无效果 9 标准化 83 标准化 1 为使对策效果能长期稳定的维持 标准化是品管圈改善历程的重要步骤 2 把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中 84 标准化 QCC活动的步骤 1 主题选定 2 拟定活动计划书 3 现状把握 4 目标设定 5 解析 6 对策拟定 7 对策实施与检讨 8 效果确认 9 标准化 10 检讨与改进 有效果 计划Plan 实施Do 确认Check 处置Action 无效果 10 检讨与改进 86 检讨与改进 把改善过程做全盘性的反省 评价明确残留的问题或新发生的问题把今后的计划具体整理出来定期检查追踪标准化措施的遵守情况定期核查是否有维持预期的效果 87 88 下一期主题选定 89 不断循环 持续改进 90 降落伞的真实故事 第二次世界大战中期 美国空军和降落伞制造商之间的真实故事 在当时 降落伞的安全度不够完美 即使经过厂商努力的改善 使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99 9 应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到 但是美国空军却对此公司说No 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100 于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事 看是否能够降低这个水准 因为厂商认为 能够达到这个程度已接近完美了 没有什么必要再改 当然美国空军一口回绝 因为品质没有折扣 后来 军方要求改变了检查品质的方法 那就是从厂商前一周交货的降落伞中 随机挑出一个 让厂商负责人装备上身后 亲自从飞行中的机身跳下 这个方法实施后 不良率立刻变成零 零缺陷是否能实现 91 92 1 潘燕 品管圈活动在