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TOC的四大基本观念 TOC四大基本观念 动态观全局观有效产出观逻辑观 管理史的主干 亚当斯密的贡献 分工 所以专业泰勒的贡献 标准化 可以复制戴明的贡献 流程 过程可控高德拉特的贡献 瓶颈 产出最大化 机密资料注意保管 TOC站在历史巨人的肩上 经济学鼻祖 英国苏格兰哲学家和经济学家 他所著的 国富论 成为了第一本试图阐述欧洲产业和商业发展历史的著作 这本书发展出了现代的经济学学科 也提供了现代自由贸易 资本主义和自由意志主义的理论基础 亚当斯密的贡献 分工 专业化生产 TOC站在历史巨人的肩上 弗雷德里克 温斯洛 泰勒 FrederickWinslowTaylor 1856 1915 美国著名管理学家 经济学家 被后世称为 科学管理之父 其代表作为 科学管理原理 一个在死后被尊称为 科学管理之父 的人 一个影响了流水线生产方式产生的人 一个被社会主义伟大导师列宁推崇备至的人 一个影响了人类工业化进程的人 泰勒的贡献 标准化 可复制 TOC站在历史巨人的肩上 戴明 W Edwards Deming 1900 1993 博士是世界著名的质量管理专家 他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球 以戴明命名的质量是一种以最经济的手段 制造出市场上最有用的产品 一旦改进了产品质量 生产率就会自动提高 戴明的贡献 流程 过程可控 TOC历史的呼唤 艾利 高德拉特博士 是以色列物理学家 企业管理大师 TOC制约法 的创造者 他的第一部作品 目标 大胆借用小说的笔法 说明如何通过近乎常识的逻辑推理 解决复杂的管理问题 结果一炮走红 高德拉特的贡献 系统 瓶颈决定产出 TOC科学观 像科学家一样思考 所有我的工作 都是基于一个信念 那就是 硬科学的概念和方法 都可以应用于社会科学 高德拉特 世界极其简单与和谐 牛顿 全球 三大主流 管理方式 6sigmaLeanTOC 美国运营管理协会 APICS 研究报告显示 TOC的改善效果是6sigma的20倍 是lean的9倍 形势涨的时候 猪能都飞上天 只有大潮退去的时候 才能看到谁没有穿裤子 巴菲特 一 TOC的动态调整观 TOC瓶颈管理理论 与其他管理理论以及实际实践中的经验相比 最为闪亮的 也是我们的科学信仰所支持的观念 那就是TOC始终是动态监控科学调整的 是在发展中解决问题 这也是当今社会 科学发展观 的主流社会文化所倡导的文化价值 张浪教授与恩师高德拉特博士在一起 DBR BM TOC基础工具应为DBR BM 对应的是TOC的科学发展观 是TOC信仰所决定的 DBR BM确保我们的计划具有极大的可执行性 并得到真正执行 管理目标一定达成 从这个逻辑上说 实际上 TOC面对所有问题的解决方案的表现形式均为DBR BM 我们完全可以直接运用这一工具来创造面对各种管理问题的解决方案 快克药业董事长楼金 总经理何天立 副总王瑜与张教授在项目获得圆满成功后合影 1 持续动态改善理念 TOC客观的认为 万事万物都是必须经历持续改善的过程 不追求100 地做到完美 这是一个动态的 客观的 发展的眼光看待问题文化观念 现实中日常生活 企业活动中 我们常常为求完美 不出问题 持续动态改善的理念 告诉我们 很多事情是在边干边学中成长 也有很多事情 貌似完美 一干就知道缺陷 所以 完美需要持续不断的改善 2008年11月 东风汽车变速箱总经理郝义国带病组织东风汽车变速箱营销团队研讨2009年营销方案 2 动态的缓冲管理理念 缓冲管理的工单 颜色会一直在变 动态的 红黄绿 这个必须是动态的 动态正是这个缓冲工单的价值所在 否则不仅仅是一个观念的问题了 我们将之总结为 传统的直觉思维模式的问题是常常将必要条件当成充分条件 确保管理者在思维决策时充分条件的工具是TOC三大基础工具中的 TP 只有按照TP这个逻辑工具行为逻辑走完全过程 我们才会找出干出想要的结果的充分必要条件 那样干 才会出现我们向往的结果 海航董事长陈峰 华日家具总裁周旭恩 3 TOC的动态计划管理 TOC的计划也是动态的 先只是排出一个可靠交期的预计划供回复交期及备料 备好料的叫正式计划 但一定要到投料正式计划才生效 即便计划生效了 也没有指望计划得到不折不扣地顺利执行 而是认为计划的背后是变化 墨菲一定存在 墨菲一定袭击 当墨菲袭击时 生产现场一定要有预警机制 让问题还没有变成灾难之前 现场管理者动态的处理一切动态的问题 这就是执行计划的 科学动态的 实施求是 的态度 西班牙国贸城集团董事长高平 4 缓冲管理的工具动态表现 缓冲的大小也是动态的 可以调整 随着墨菲的大小而变大变小 红黄绿 每次的加减 三分之一的变化 不可能回归到一个原点 这就是缓冲墨菲的动态价值的实现 病根CORE CLOUD 5 库存管理的动态科学理念 库存管理确定在一个什么样的指标 能保证最大的有效产出 多少合适 科学测算 动态调整 库存是不是越低越好 取决于有效产出的测算 这也是动态管理的理念 同样需要一个科学的态度 而不是 形而上学 固执地一味的降低库存 瓶颈constraints 6 任务时间管理动态性质 每个任务用多少时间 不一定 看墨菲有无出现 及墨菲的大小 所以人们用的时间都是预估时间 所以还是用缓冲管理来进行动态调整 非常挑战而火爆的观点 确保每个任务准时完工 不是项目管理的目标 而确保整个项目准时完工 才是项目管理的目标 7 任务指标的科学动态观 每个月的任务目标可靠吗 一定不可靠 因为是预估的 所以也要采用缓冲管理来进行动态调整 从项目管理推断 每个月的任务完不完成不是年度管理的目标 年度管理的目标应该是确保年度任务全额完成 9 SB模型固有动态化性质 SB模型是动态的 随着改善的深入 SB模型会缩短 TOC的科学态度 动态观 综上所述 我们看到只要是预估的 只要是面对未来的 TOC就一定是采用动态监控科学调整的办法来应对 而不是绝对的 静态的 更不追求所谓的精确 这才是科学的实事求是的态度 二 TOC的全局观 也称为整体观 对应的是传统管理的局部观 这个观大家经常提到 但在做的时候又常常忘记 其实判断我们有没有从全局观 整体观出发 就看你是否是在只做杠杆点的事 就看你是否提升CCR 确保全局观 整体观在管理现场实现的工具是聚焦5步骤 三 TOC的逻辑观 与之相对应的是传统管理的直觉观 在实际工作中 管理者们常常付出无数的努力而成果不得 在反复进行归纳后 发现问题的根本原因就在于传统管理者的思维模式 传统管理大多是依靠直觉的 认为做这件事结果可能出来 就决策干了 但实际上这个行动也许只是具备结果出来的必要条件 而非充分条件 这样就干不出我们向往的结果 四 有效产出观 有效产出观 对应的是传统管理的成本观 这个观也常提到 但在决策时常常不能量化行动所要投入的OE与有效产出的关系 导致在实际决策中常常又落入到成本观 对于有效产出观 量化投入与产出是该观落地的关键 确保管理决策正确的工具是有效产出会计 有效产出会计的动态管理 1 各部门一定要把OE控制在预算中 才能将OE控制住吗 一定不是 各部门OE不超过不是预算管理的目标 预算管理的目标应该是全公司的OE不超过预算 2 采购部门控制住VC 必须要将每一种物料的VC都降吗 当然还是不一定 每一种物料的VC都要降下来不是VC控制管理的目标 而总的VC控制住才是VC管理的目标 VC仅与价格相关吗 显然不是 关键因素还有数量 怎样减少来料的品质 也应该是VC管理的一个内容 减少现场物料的报废呢 当然还是要控制VC的内容 3 有效的提升T的产出 必须动态化的监控管理 有足够多机会 希望实现完美人生 有足够有意义的成就 能清晰地思考 有毅力克服失败 需逾越 个障碍 认为现实是复杂的 能与人合作 认为冲突是必然的 认为他人制造问题 认为自己无所不知 寻找双赢人性本善 每个冲突都能化解 每种状况都很简单 每种状况都可改善 TOC的基础工具 公式化的解决问题 一 加速度原理 内敛1 因果关系 简单 工具 B系统2 都能化解 冲突 工具 冲突图二 作用力与反作用力 人性本善 双赢工具 从双赢解到未来图三 惯性定律 都可改善 尊重工具 负面效果图 TOC基本体系 TOC限制管理知识框架与解决方案 TOC知名聚焦五步骤 TOC系统思考过程 TOC产出会计观 TOC整体解决方案 确认系统限制充分利用系统限制全力配合以上步骤的决策提升系统限制回到步骤一进行持续改善 拨云见雾图 EC 现状分析树 CRT 核心冲突图 CCC 未来目标数 FRT 负面分支图 NBR 前提树 PRT 转移树 TrT 战略战术 S T 有效产出