第五章 企业战略管理.doc

第五章 企业战略管理战略没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。 侨尔罗斯和迈克尔卡米不谋万世者,不足谋一时; 不谋全局者,不足谋一域。 -清 陈澹然寤言二迁都建藩议。5-1 企业战略与战略管理一、企业战略的概念泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。战略基本问题宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较 宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。中国是战略大国孙子兵法三十六计三国演义孔孟之道论持久战小平理论科学发展观“战略”的涵意 辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” 中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。即” 韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。” 简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。” 由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的孙子兵法（公元前360年撰写） 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”通俗的战略说法让明天卖出好价钱以现在决策未来的哲学迷雾中发现方向的指针和风险博弈的游戏实现组织梦想的途径求得超额利润的学问取得持续优势的学问根据现在运作未来的学问决定资金在未来更好流入的学问发掘内部潜力和环境潜力的学问赢得市场追随者的学问淘金的技术、谋生的智慧持续发展、永葆不败对现状的创造性的破坏从广义上说企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的目标（Goal）、企业的战略（Strategy）和企业的政策（Policy）。 前瞻性战略形成在经营活动发生之前； 主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。从狭义上说企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。 更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场 确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业，是企业战略研究的中心议题有关战略管理的几种观点 （一）安索夫的观点 （二）安德鲁斯的观点 （三）明茨博格的观点理解战略管理的关键 战略管理注重组织对环境变化的反应 战略管理的“一个中心，两个基本点” 依托核心竞争能力 创造顾客价值与竞争优势 二、企业战略的重要性 效率与效果中更强调相对于目标而言的效果 当今国际管理理论与实践最新的发展已经在转向以战略管理为导向的管理理念勤奋产生小老板管理产生中老板战略产生大老板三、企业战略的发展及其特征企业战略理论的发生 美国经济学家切斯特巴纳德（Q. Barnard） 经营者的职能，1938年 首先使用了战略这一概念 企业战略基本框架的初步构成 美国学者钱德勒，战略与结构、美国工业史的考证，1962年 美国学者安索夫发表，企业战略论，1965年 美国学者安东尼，经营管理学基础， 1965年企业战略理论的实践 美国的弗雷德博尔奇（Fred Borch）在通用电气公司（General Electric） 的实践 世界各国的实践 70年代后半期和80年代可以称为西方企业的战略管理时代 企业战略的成熟和完善 20世纪80年代 主要表现 （1）强调战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的管理任务、责任、实践等。 （2）运用系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学家迈克尔波特的竞争优势和竞争战略等著作。 （3）提倡企业的文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪尔写的公司文化、米勒的美国精神等。推动战略发展的五大要素市场需求结构；全球竞争加剧；技术更新换代；社会责任增多；企业日趋复杂。企业战略的主要特征 （一）整体性 （二）长远性 （三）整体最优性 （四）风险性 （五）社会性四、企业战略管理的层次企业总体战略 主要回答的问题： 1）我们应当拥有什么样的事业组合？ 2）每种事业组合在企业中的地位是什么？企业竞争战略 主要回答问题： 在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？企业职能战略 主要回答问题： 我们如何支撑事业层战略。五、企业战略管理过程制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（Fred R. David, 1996)。战略管理的一般过程：GE三年战略 基本流程销售部门财务部门CEO公司最高层各部门制定销售/定单计划汇总得到初步业绩目标销售成本预算毛利预算初步业绩目标审核：并确定既定目标初步业绩目标审核财务预算人力资源配置计划三年远景人员配置计划，粗线条市场战略形成 政策信息了解 市场现有情况分析 竞争对手分析 新技术的走向参与人员： CEO，事业部经理, 业绩目标责任人, BD，Marketing部门 产品战略 市场定位 竞争战略 扩张战略 发展方向 业绩目标六、企业宗旨与组织使命一个组织的使命是指组织存在的目的或理由，定义组织使命就是要描述企业组织的根本性质和存在理由，因其能够将组织赖以生存的经营业务与其它类似组织的业务区分开来。组织使命的内容、组织哲学、组织宗旨。组织使命的要素 1、用户：组织的用户是谁？ 2、产品或服务：组织的主要产品或服务项目是什么？ 3、市场：组织在哪些地域竞争？ 4、技术：组织的技术是否是最新的？ 5、对生存、增长和盈利的关切：组织是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ 6、观念：组织的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7、自我认识：组织最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8、对雇员的关心：组织是否视雇员为宝贵的资产？华卫公司的核心价值观：第一条追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。第五条利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。IBM公司的观念 尊重个人：这是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所做的努力超过了其它任何方面。 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。一个组织应该树立一个信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成。组织使命的作用与价值 导向 约束 激励三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。第一个回答：“我在混口饭吃。”第二个回答：“我在做全国数一数二的石匠活儿。”第三个回答：“我在建造大教堂。”七、战略方案选择及其标准（一）方案标准的分类限定性标准。限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，即我们使用限定性标准来确定可行方案。合格标准。合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，即我们使用合格标准来确定满意方案。（二）选择标准应该回答的问题1.“什么样的方案可以达到这些标准，即什么样的方案可以达到预期目标？”2.“假如什么样的情况发生这个方案会失败？”3.“什么样的情况发生则会使这个方案产生负效应？对企业会产生什么负效应？对社会会产生什么样的负效应？”5-2 企业战略内外环境分析一、外环境分析（一）PEST分析法1政治环境2经济环境3社会环境4技术环境（二）SWOT分析法优势劣势机会威胁内部环境分析：优势（Strength)、劣势（Weakness)外部环境分析：机会(Opportunities)、威胁（Threats)SWOT矩阵分析法及其在战略制定中的运用画图二、行业环境分析（一）行业性质企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期（Introduction stage）、成长期（Growth stage）、成熟期（Maturity stage）和衰退期（Decline stage）。 （二）行业能力分析行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。 1.行业规模结构分析弄清行业的发展与社会需求之间的关系 2.行业技术状况分析判断行业的发展前景和行业能力的发展水平 （三）行业竞争结构分析 波特五要素模型潜在进入者进入障碍规模经济 产品差异 资金需求转换成本 销售渠道 其他因素 现有企业的反应供应商讨价还价能力行业中的集中程度 交易量的大小 产品差异化情况 转换供货单位费用的大小 一体化的程度 信息的掌握程度 购买者讨价还价的能力 （1）购买者的购买能力集中，或购买者所购买的产品比较固定，则购买者的重要性就高。（2）购买者的交易费用占全部购买费用的比重大，购买者在价格和挑选余地上就会有优势。（3）购买者购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，购买者就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。（4）购买者的转换成本不高，购买者不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。（5）购买者的盈利水平较高，购买者的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。（6）购买者采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。（7）购买者充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。替代品的威胁 替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力。 现有企业之间的竞争 决定企业间竞争激烈程度的因素主要竞争者的数目竞争者之间的实力对比行业销售水平的增长程度产品及服务的差异化程度企业的战略目标退出障碍 三、竞争者分析1. 确定竞争者目前的战略2. 确定竞争者目标3. 竞争者对行业的假定4. 确定竞争者的实力四、竞争优势与可持续竞争优势（一）竞争优势竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础。（二）可持续竞争优势及其特点可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。可持续竞争优势的主要特点 体现在产业结构当中进入障碍（Entry Barriers）的显著程度 表明企业价值活动的移动障碍（Mobility Barriers）的显著程度 对竞争优势具有防护作用，其主要来自竞争阻绝机能（Isolating Mechanisms） 不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产，比如，品牌形象、投资方式、技术专利、良好的服务等 五、竞争优势的分析法-价值链理论使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析竞争优势的各种资源是十分重要的。基本活动。涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动。是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源及其各种公司范围的职能以互相支持。价值链理论运用的关键企业价值链的协调一致。5-3 企业竞争战略选择与实施一、企业竞争战略要解决的两个核心问题1、如何选择企业经营的行业。2、如何选择企业在一个行业中的竞争地位。二、三种基本的竞争战略及其选择与实施迈克尔波特的一般战略（一）成本领先战略一是内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的产品。二是低成本的来源：1、规模效应2、经验曲线3、内部管理三是成本领先战略的风险1、过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。2、如果企业仅在价格上竞争，那么行业整体利润水平会下降。3、许多形成低成本的方法是容易效仿的。（二）差异化战略一是内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。二是关键：理解买主的需求以及研发的能力。三是差异化战略的风险：1、如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；2、基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的专门企业所把握；3、如果战略是以连续的产品革新为基础，企业则冒这样的风险：巨大花费为其它企业追随铺路。4、如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。（三）集中化战略一是内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。二是风险；1）细分市场的消失；2）其它企业的加入采取更集中的策略；3）由于产量的减少，导致成本的压力。5-4 企业战略评价与控制一、企业战略评价的标准鲁梅特的四条战略评价标准 （一）一致性。一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。（二）协调性协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。（三）可行性。企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略。（四）优越性。经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。二、战略评价中的关键问题战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。战略评价活动应当连续地进行。（一）外部因素评价中的关键问题1. 竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？2. 竞争者的战略曾发生了哪些变化？3. 主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？4. 竞争者为何正在进行某些战略调整？5. 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？6. 本公司竞争