咨询工程师工程项目组织与管理考试讲义.pdf

更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 第一章概述 第一节工程项目管理 一 工程项目一 工程项目 一 工程项目的含义 熟悉 工程项目是指建设领域中的项目 一般是指为某种特定的目的而进行投资建设并含有一 定建筑或建筑安装工程的建设项目 二 工程项目的特征 熟悉 唯一性 一次性 整体性 固定性 许多因素带有不确定性 不可逆转性 二 工程项目阶段和工程项目建设周期 熟悉 二 工程项目阶段和工程项目建设周期 熟悉 通常 我们把工程项目建设周期划分为四个阶段 工程项目策划和决策阶段 工程项目 准备阶段 工程项目实施阶段 工程项目竣工验收和总结评价阶段 大多数工程项目建设周 期有共同的人力和费用投入模式 开始时慢 后来快 而当工程项目接近结束时又迅速减缓 详见图 1 1 IVIIIII I 抽 象 项目运行 工作量曲线 时间 项 目竣 工 验收 和 总结 项目实施阶段 项目准 备阶段 项目策划决策阶段 123456 项目预可行性研究及可行性研究 工程项目评估及决策 工程项目计划与设计 工程项目采购 工程项目施工 试生产及竣工验收 具 体 6试生产 验收合格 设施完全投入使用 5项目竣工 4图纸交付 开工命令下达 3项目决策 2可行性研究报告 1项目概念提出 工程项目阶段 可交付成果 里程碑 图例说明 工程项目管理阶段还可进一 步划分 工程项目运行不属于工 程项目管理范畴 图图 1 11 11 11 1工程项目建设周期及阶段划分工程项目建设周期及阶段划分 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 1 工程项目策划和决策阶段 这一阶段的主要工作包括 工程项目预可行性研究 可行性研究 项目评估及决策 为 保证工程项目决策的科学性 客观性 可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司 独立进行 可行性研究和项目评估应由不同的咨询公司来完成 2 工程项目准备阶段 本阶段的主要工作包括 工程项目的初步设计和施工图设计 工程项目计划的制定和工 程项目征地及建设条件的准备 工程项目招标及承包商的选定 签订工程承包合同 3 工程项目实施阶段 本阶段的主要任务是将 蓝图 变成工程项目实体 实现投资决策意图 在这一阶段 通过施工 在规定的范围 工期 费用 质量内 按设计要求高效率地实现工程项目目标 本阶段在工程项目建设周期中工作量最大 投入的人力 物力和财力最多 工程项目管理的 难度也最大 4 工程项目竣工验收和总结评价阶段 本阶段应完成工程项目的联动试车 试生产 竣工验收 总结评价 根据工程项目复杂程度和实际管理的需要 工程项目阶段划分还可以逐级分解展开 三 工程项目管理 熟悉 三 工程项目管理 熟悉 工程项目管理的目标就是运用各种知识 技能 手段和方法去满足或超出工程项目利害 关系者的要求和期望 工程项目管理的基本方法就是运用各种知识和资源通过计划 组织 协调 控制等工作 方式 以达到工程项目的建设目标 满足各方需求 一 工程项目利害关系者 熟悉 工程项目利害关系者是指那些积极参与该项目或其利益受到该项目影响的个人和组织 图 1 2 列出了工程项目的主要利害关系者 图图 1 21 2工程项目的主要利害关系者工程项目的主要利害关系者 业主 提供资金 作出决策 生产运营部门 内部各部门 专家 资料 业务经验 工程项目管理 班子 金融机构 融通资金 公用设施 服务 社会公众 政府机构 立法 审批 指导 咨询部门 专家 人力 承包商 建筑 供应商 原材料与设备 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 第二节工程项目管理的基本原理 熟悉 工程项目管理的基本原理是 目标的系统管理 过程控制管理和信息技术管理 一 目标的系统管理一 目标的系统管理 目标的系统管理就是把整个项目的工作任务和目标作为一个完整的系统加以管理 一是 首先设立工程项目总目标 采用工作分解结构 Work Breakdown Structure WBS 方法将总 目标层层分解成若干个子目标和可执行目标 并将它们落实到工程项目建设周期的各个阶段 和各个责任人 并建立由上而下 由整体到局部的目标控制系统 二是做好整个系统中各目 标 如进度目标 费用目标 质量目标 的协调平衡和各分项目标的协调 使整个系统步调 一致 有序进行 从而保证总目标的实现 一 工程项目目标 1 工程项目目标的定义 工程项目目标就是实施一个工程项目所要达到的预期结果 工程项目目标必须明确 可行 具体和可以度量 并须在投资方与业主 承包商之间达 成一致 通常不允许在工程项目实施中仍存在目标的不确定性和对目标做过多 过大的修改 2 工程项目目标应满足的条件 目标应是具体的 具有可评估性和可量化性 不应含混模糊 目标应与上级组织目 标一致 在可能时候 以可交付成果的形式对目标进行说明 如评估报告 设计图纸等 目标是可理解的 即必须让其他人知道你正努力去达到什么 目标是现实的 即是你应 该去做的事情 目标应具有时间性 如果目标没有时间限制 可能永远无法达到 目标 是可达到的 但需要努力和承担一定的风险 目标的可授权性 即每个目标都可授权给具 体的人来负责 3 工程项目目标的特点 1 多目标性 工程项目目标可以表现为 时间 费用和质量等 就是要充分利用可 获得的资源 在规定的时间和预算内 按照一定的质量完成工程项目 2 优先性 工程项目的多目标性和各目标之间的相互冲突等特点 使工程项目组织 在建立工程项目目标系统 协调各目标间的关系时 表现为需要对某些目标优先考虑 3 层次性 工程项目目标系统表现为一个递阶层次结构 是一个有层次的体系 上 层目标是下层目标的目的 下层目标是实现上层目标的手段 层次越低 目标越具体和易于 操作 二 目标系统 1 目标系统的建立过程 目标系统建立的过程包括工程项目构思 识别需求 提出工程项目目标和建立目标系统 等工作 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 1 工程项目构思 工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果 市场需求 如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一座新的炼油厂 经营需要 如一个石油公司为谋求自身发展 与他国公司合作开发新的油田项目 客户要求 如电力公司应客户要求批准建立一个为新工业园区服务的配电项目 技术进步 如某公司为提高劳动生产率 降低产品费用而进行技术改造项目 法律要求 如由于新环境保护法律的制定和实施 一些公司批准兴建污水处理项目 国家为了解决社会问题 如政府为了解决洪水泛滥 批准兴建一座水坝 2 识别需求 在工程项目构思的基础上 需要对工程项目投资方的具体需求进行识别和评价 形成理 性的目标概念 使投资方的需求更加合理化 3 提出工程项目目标 通过对工程项目本身和工程项目环境的分析 确定符合实际情况的需求目标 4 建立目标系统 工程项目目标系统是一种层次结构 将工程项目的总目标分解成子目标 子目标再分解 成可执行的第三级目标 如此一直分解下去 形成层次性的目标结构 目标系统至少由系统 目标 子目标和可执行目标三个层次构成 系统目标 即整个工程项目的总目标 系统目标通常可以分为工程项目功能目标 技 术目标 经济目标 社会目标和生态目标等 子目标 由系统目标分解得到 它仅适用于工程项目的某一方面 相当于目标系统中 的子系统目标 可执行目标 该级目标应具有可操作性 也称作操作目标 用于确定工程项目的详细 构成 2 目标系统建立的依据 1 业主的需求说明 2 国家 地方政府颁布的法律 规定 细则等 3 国家和行业颁布的强制性标准 规范 操作规程等 4 其他资料 如与本工程项目性质类似的历史数据 与本工程项目相关的最新技术 发展资料等 3 工程项目目标系统的建立方法 可以采用工作分解结构 WBS 方法建立工程项目的目标系统 WBS 是一种层次化的 树状结构 是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元 通过控制这些单元的费用 进度 和质量目标 达到控制整个工程项目的目的 三 工程项目目标管理 目标管理技术是一种把目标系统中的各级目标与实现目标的具体计划相联系的一种管 理方法 工程项目管理实际上就是一种目标管理 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 工程项目目标管理方法就是要求每个工程项目班子成员必须明确工程项目目标 将实现 个人目标作为实现总目标的重要组成部分和保证 1 目标管理的优点 1 目标管理的系统性将工程项目目标与企业目标 工程项目组织中各职能部门目标 以及工程项目班子各成员目标有机地结合在一起 使每个成员明确自己的地位和懂得自己在 实现工程项目目标中的重要性 有利于增强责任感 2 明确的个人目标在满足工程项目目标要求的同时 也满足了实现个人价值的需要 是一种有效的激励机制 可以最大程度地调动工程项目班子成员的积极性 3 目标管理强调最终的结果 而不在意其实现目标的手段 可充分发挥工程项目班 子成员的主观能动性 2 目标管理的系统控制方法 控制是工程项目管理过程中的一项重要活动 通常是指项目管理人员在执行计划的过程 中 按计划标准来衡量所取得的成果 纠正发生的偏差 最终实现工程项目目标的管理过程 系统控制就是管理人员根据工程项目的整个寿命周期的客观情况 通过反复协调三个基 本目标间的关系 制定实现工程项目目标的具体计划 并对计划的实施过程进行动态控制 最终实现工程项目预期目标的管理过程 二 过程控制管理二 过程控制管理 一 过程管理的含义 无论项目总目标还是子目标的实现都有一个从投入到产出成果的过程 利用过程控制原 理 通过工作流 或业务流 对实现目标的过程及相关资源和投入过程进行动态管理 预先 安排好过程最佳步骤 流程 控制方法及资源需求 规定好组织内各部门之间的关键活动的 接口 及时测量 统计关键活动的成果并及时反馈 不断改进 可以更有效地使用资源 既 满足客户的要求 又减低成本 保证质量和进度 使相关方受益 二 两类项目过程 一类是创造项目产品的过程 另一类是项目管理过程 对于工程项目 有五个基本管理过程 启动 计划 实施 控制 包括检查 处理 和收尾 项目管理过程是对创造项目产品过程的管理 三 过程管理的基本作法 在项目管理中普遍采用 PDCA Plan Do Check Act 循环方法 即 计划 实施 检查 处理 PDCA 循环是一个纠偏过程 即 计划行动 实施计划 针对偏差 加以检查 对偏差进行修正 PDCA 反映了项目过程中的计划 实施 控制三个子过程 作为项目 还有启动和收尾两个子过程 四 过程网络 工程项目的过程不是一个单一的过程 有些过程是顺序的 而绝大多数的过程是交叉的 因此须利用网络管理 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 三 信息技术管理三 信息技术管理 利用信息技术对工程项目进行管理已经成为提高项目管理水平的标志 第三节工程项目的管理模式 熟悉 一 一 建设单位自行组建项目管理机构进行管理建设单位自行组建项目管理机构进行管理 由业主 或建设单位 组建工程项目管理班子 如基建办 筹建处 指挥部 进行管理 工程项目完成时项目管理班子解散 因此往往是只有一次教训 没有积累二次经验 容易造 成浪费和损失 二 委托咨询公司协助业主进行项目管理二 委托咨询公司协助业主进行项目管理 这种工程项目管理模式在国际上最为通用 世界银行 亚洲开发银行贷款工程项目和采 用国际咨询工程师联合会 FIDIC 的合同条件的工程项目均采用这种模式 它是一种传统 的工程项目管理模式 这种模式的优点是 由于该模式长期地 广泛地在世界各地被采用 因而管理方法比较成熟 各方对有关程序都很熟悉 业主可自由选择咨询设计人员 对设计 要求可控制 可自由选择监理人员监理工程 可采用各方均熟悉的标准合同文本 有利于合 同管理 风险管理和节约投资 三 设计三 设计 采购采购 建造 建造 EPCEPCEPCEPC 交钥匙模式 交钥匙模式 EPC 是英文 Engineering Procurement Construction 的缩写 这种模式是在项目决策以 后 从设计开始 经过招标 委托一家工程公司对设计 采购 建造进行总承包 EPC 也被 称为交钥匙工程模式 在这种模式下 承包商向业主提供包括融资 设计 施工 设备采购 安装和调试直至竣工移交的全套服务 承包商要承担大部分风险 四 由专业机构进行项目管理四 由专业机构进行项目管理 由业主委托专业机构 咨询公司或项目管理公司 代表业主进行项目管理 由于专业机 构具有丰富的项目管理经验 不仅可以大大减轻业主的负担 而且可以取得较好的投资效果 五 五 BOTBOTBOTBOT 模式模式 BOT Build Operate Transfer 即建造 运营 移交模式 在这种模式下 东道国政府 开放本国基础设施建设和运营市场 吸收国外资金 授给工程项目公司以特许权 由该公司 负责融资和组织建设 建成后负责运营及偿还贷款 在特许期满时将工程移交给东道国政府 第四节工程项目管理的发展趋势 了解 随着工程项目管理理论及知识体系的逐渐完善 其发展速度日益加快 并且出现了很多 新的发展趋势 一 工程项目全寿命管理 一 工程项目全寿命管理 LifecycleLifecycleLifecycleLifecycleManagementManagementManagementManagement 工程项目全寿命管理即为建设一个满足功能需求和经济上可行的工程项目 对其从工程 项目前期策划 直至工程项目拆除的项目全寿命的全过程进行策划 协调和控制 以使该项 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 目在预定的建设期限内 在计划的投资范围内顺利完成建设任务 并达到所要求的工程质量 标准 满足投资商 项目的经营者以及最终用户的需求 在项目运营期进行物业的财务管理 空间管理 用户管理和运营维护管理 以使该项目创造尽可能大的有形和无形的效益 二 工程项目管理的集成化二 工程项目管理的集成化 所谓工程项目管理的集成化就是利用项目管理的系统方法 模型 工具对工程项目相关 资源进行系统整合 并达到工程项目设定的具体目标和投资效益最大化的过程 三 工程项目协作 三 工程项目协作 PartneringPartneringPartneringPartnering 概念的出现概念的出现 传统的建设合同中 业主与承包商之间往往视彼此为对手 这导致了效率的降低和成本 的增加 因此 业主们试图寻找一种新的模式来处理与承包商之间的工作关系 于是 协作 Partnering 开始为人们所重视和采用 选择了协作的工程项目管理模式 就应抛弃传统的合 同各方之间的对立关系 而为达到一种 双赢 win win 的局面而努力 因此 人际关 系 权利的平衡 和各方股东利益的满足是协作需要处理的问题 四 工程项目总控 四 工程项目总控 ProjectProjectProjectProject ControllingControllingControllingControlling 概念的出现概念的出现 工程项目总控是指以独立和公正的方式 对工程项目实施活动进行综合协调 围绕工程 项目目标的费用 进度和质量进行综合系统规划 以使工程项目的实施形成一种可靠安全的 目标控制机制 工程项目总控包括费用控制 Cost Controlling 进度控制 TimeControlling 质量控 制 Quality Controlling 合同控制 Contract Controlling 和资源控制 ResourceControlling 合同控制是工程项目总控的核心 所有的控制任务可围绕合同控制展开 在此基础上提出控 制报告 控制报告分定期与不定期两种 覆盖工程项目总控的方方面面 按照总体控制 过 程控制和界面控制的不同可进一步细分 是工程项目总控的成果所在 工程项目总控的主要特点 工程项目总控是独立于工程项目实施班子之外的一个组 织 是指挥部的高级参谋部 是业主代表旁边的一个机构 工程项目控制是一种高层次的 工程项目管理咨询活动 对知识要求较高 工程项目控制模式中一个很重要的工作是要进 行大量的信息处理 工程项目控制班子的人员组成应是高层次的咨询工作者 其工作产品 应是有相当价值的信息 五 计算机技术 信息技术及网络技术在工程项目管理中的应用五 计算机技术 信息技术及网络技术在工程项目管理中的应用 随着信息技术和网络技术的发展 其在工程项目管理中的应用也越来越广泛 出现了以 下四种新的趋势 工程项目管理信息系统 PMIS 软件 基于局域网 LAN 的工程 项目管理 基于 Internet 的工程项目管理 虚拟建设 Virtual Construction 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 第二章第二章第二章第二章 工程项目主要参与方的项目管理工程项目主要参与方的项目管理工程项目主要参与方的项目管理工程项目主要参与方的项目管理 第一节第一节项目业主对项目的管理项目业主对项目的管理 一 业主对项目管理的目的和特点 了解 一 业主对项目管理的目的和特点 了解 一 业主对项目管理的含义 业主对工程项目的管理就是指项目业主为实现其投资目标 运用所有者的权力组织或委 托有关单位对建设项目进行筹划和实施计划 组织 协调 控制等过程 二 业主对工程项目管理的目的 实现投资者的投资目标和期望 努力使工程项目投资控制在预定或可接受的范围之内 保证工程项目建成后在项目功能与质量上达到设计标准 三 业主对工程项目管理的特点和作用 业主对工程项目的管理表现了各投资方对项目的要求 业主是对工程项目进行全面管理的中心 从管理方式上看 在项目建设过程中业主对工程项目管理大都采用间接而非直接方 式 二 业主项目管理的主要任务 熟悉 二 业主项目管理的主要任务 熟悉 二 业主项目管理的主要任务 熟悉 二 业主项目管理的主要任务 熟悉 一 项目决策阶段的主要任务 业主在工程项目决策阶段的主要工作任务是围绕着项目策划 项目建议书 项目可行性 研究及相关的报批工作开展项目的管理工作 主要有 对投资方向和内容作初步构想 选择好咨询机构 组织对工程项目建议书和可行性研究报告进行评审 并与有关投资者和 贷款方进行沟通 落实项目建设相关条件 根据项目建设规模 建设内容和国家有关规定 对项目进行决策或报请有关部门批准 二 项目准备阶段的主要任务 取得项目选址 资源利用 环境保护等方面的批准文件 及原料 燃料 水 电 运 输等方面的协议文件 明确勘察设计的范围和设计深度 选择有信誉和合格资质的勘察设计单位进行勘察 设计 签订合同 并进行合同管理 及时办理有关设计文件的审批工作 组织落实项目建设用地 办理土地征用 拆迁补偿及施工场地的平整等工作 组织开展设备采购与工程施工招标及评标等工作 择优选定合格的承包商 并签订合 同 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 按有关规定为设计人员在施工现场工作提供必要的生活与物质保障 选派合格的现场代表 并选定适宜的工程监理机构 三 项目实施阶段的主要任务 在项目实施阶段业主的主要工作是按合同规定为项目顺利实施提供必要的条件 并在实 施过程中督促检查并协调有关各方的工作 定期对项目进展情况进行研究分析 主要有 办理需由业主出面的项目批准手续 如施工许可证 以及施工过程中可能损坏道路 管线 电力 通讯等公共设施取得法律 法规规定的申请批准手续等 协商解决施工所需的水 电 电讯线路等必备条件 解决施工现场与城乡公共道路的通道 以及专用条款约定的应 由业主解决的施工场地内主要交通干道 满足施工运输的需要 向承包方提供施工场地的 工程地质和地下管线等资料 保证数据真实 协调设计与施工 监理与施工等方面的关系 组织承包方和咨询设计单位进行图纸会审和设计交底 确定水准点和座标控制点 以书面 形式交给承包方 并进行现场交验 组织或者委托监理工程师对施工组织设计进行审查 协调处理施工现场周围地下管线和邻近建筑物 构筑物 及有关文物 古树等的保护工作 并承担相应费用 聘请监理咨询机构 督促监理咨询工程师及时到位 履行职责 督促 设备制造商按合同要求及时提供质量合格的设备 并组织运到现场 督促检查合同执行情 况 按合同规定及时支付各项款项 并处理好报告中出现的新问题和矛盾冲突 四 竣工验收阶段的主要任务 组织进行联合试车 组织有关方面对施工单位拟交付的工程进行竣工验收和工程决算 办理工程移交手续 做好项目有关资料的接收与管理工作 安排有关管理与技术人员的培训 并及时接管 进一步明确项目运营后与承包方 咨询工程师等各方的关系 第二节第二节咨询工程师对项目的管理咨询工程师对项目的管理 一 咨询工程师项目管理的目的和特点 了解 一 咨询工程师项目管理的目的和特点 了解 一 咨询工程师对项目管理的含义 咨询工程师对项目的管理是指咨询工程师接受顾客的委托 为保证项目的顺利实施 按 照委托规定的工作内容 以咨询工程师执业标准为尺度 对项目进行有效的组织 指挥 协 调 督促 检查与指导 二 咨询工程师对工程项目管理的目的 保障委托方实现其对工程项目的预期目标 按合同规定取得合法收入 为咨询工程师的自身创造良好的社会声誉 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 三 咨询工程师对工程项目管理的特点 咨询工程师的工作是智力型工作 咨询工程师的管理内容视委托情况而变化 不直接建设工程项目实体 职业的规范性 服务的有偿性 二 咨询工程师对项目管理的主要任务 掌握 二 咨询工程师对项目管理的主要任务 掌握 根据委托 咨询工程师对工程咨询项目的管理可以是项目进行的任何一个阶段 或其中 的一个内容 也可以是几个阶段或全部管理工作 按工程项目阶段划分 咨询工程师对工程 项目管理的主要任务有 一 项目决策阶段 咨询工程师在这一阶段的主要任务是根据业主的委托 当好业主的参谋 为业主提供科 学决策的依据 包括 对项目拟建地区或企业所在地区 及项目所属行业情况进行调查分 析 对相关产品的市场情况进行研究 在此基础上 根据国家宏观调控政策和规划 就地区 发展规划 企业发展战略 行业发展规划等方面提出咨询意见 并与委托方进行交流与沟通 取得共识 完成相应报告 对项目的建设内容 建设规模 产品方案 工程方案 技术方 案 建设地点 厂址布置 污染处理方案等进行比选 完成相应报告 在项目相关方案研 究的基础上 根据有关要求 完成项目的融资方案分析 投资估算 以及在财务 风险 社 会及国民经济等方面的评价 对项目整体或某个单项提出咨询意见 完成相应报告 交付委 托方 按委托方及有关项目审批方的要求 对项目的可行性研究报告进行评估论证 完成 相应报告 交付给委托方 根据委托 协助完成项目的有关报批工作 二 项目建设准备阶段 在工程项目的这一阶段中 根据业主的委托 在资质许可的前提下 咨询工程师可以部 分或全部完成的咨询工作 直接接受业主委托承担勘察设计工作 或代理业主进行项目的 有关勘察设计招标和监理招标工作 协助业主或按业主委托要求完成项目进度安排 融资 方案落实及相应协议的起草工作 协助业主完成或接受业主委托进行设备采购 施工招标 工作 协助委托方完成好项目的有关设计文件及项目开工等报批工作 按委托方的要求 向施工单位进行项目设计图纸的技术交底工作 按委托方要求和国家有关规定 做好项目 设计内容的调整与修改工作 业主委托的其他工作 如征地 周边关系的协调等等 三 项目实施阶段 咨询工程师在项目实施阶段的主要工作有 根据委托 在资质允许的前提 下 代表业主对项目施工进行监督 管理以保证项目在质量 费用和进度等方面 满足业主要求 根据业主委托开展项目中间评价工作 及时向业主报告项目 的有关进度 质量及费用等方面的情况 按有关规定对项目施工过程中的有关 问题及时妥善地进行处理 为工程投产后的运营做好人员培训 操作规程和规 章制度的建立等准备工作 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 四 项目竣工验收和总结评价阶段 配合业主 做好项目的竣工验收工作 开展项目的后评价工作 具体包括 过程评价 咨询工程师按业主委托对项目全过 程进行组织回顾和总结 总结经验和教训 绩效评价 对项目的效果和效益进行分析 和评价 对照项目可研评估结论和主要指标 找出变化和差别 并分析原因 持续性 评价 对项目建成后在与国民经济发展的适应能力方面进行研究 对项目是否能够持续 发展进行分析 并在此基础上提出项目可持续发展所需创造的条件 在以上评价的基 础上提出项目发展的对策建议 供委托方与有关方面参考 业主委托的其他工作 如一定时期的运营管理等 三 咨询工程师的一般工作程序 掌握 三 咨询工程师的一般工作程序 掌握 咨询工程师工作的一般程序可划分为工作前期准备 咨询工作开展 提交咨询成果三个 阶段 一 工作前期准备 接受委托 一般来说 从协议或合同签订之时起 双方的权利与义务关系就明确下来 并受法律保护 认真研究项目的相关资料 编写咨询项目工作大纲 成立项目团队 二 组织计划实施 进驻现场或进行现场调研 组织实施 沟通与调整 在沟通中重点解决以下三方面的问题 原委托合同签订过程中企业提供的情况与企业 实际情况的差异 为此咨询工程师采取的措施及工作安排和工作量变化 以及可能产生的时 间变化等 咨询工作成果与委托方原期望结果之间存在的差异 差异产生的原因等 咨 询工程师将咨询结论的主要依据 问题 基本意见等与委托方进行交流 听取对方有无不同 意见 并根据具体情况 决定是否对咨询意见进行必要的补充和调整 三 提交咨询成果 交付项目成果 总结性工作 咨询成果交付委托方后 咨询工程师要进行必要的咨询工作总结 包括工作经验和教训 等 同时对一些资料 文本等进行归档 回访 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 第三节第三节承包商对项目的管理承包商对项目的管理 一 承包商对项目管理的目的和特点 了解 一 承包商对项目管理的目的和特点 了解 一 承包商对项目管理的目的和特点 了解 一 承包商对项目管理的目的和特点 了解 一 承包商项目管理的基本含义 承包商对工程项目的管理是指承包商为完成项目业主对项目建设的委托或设备供货的 委托 以自己的施工或供货能力来完成业主委托的任务 在建设各阶段对自己所承担的项目 中投入各种资源进行计划 组织 协调 控制的过程 二 承包商对工程项目管理的目的 保证承包的工程项目或设备制造在进度与质量上达到委托合同规定的要求 追求自身收益的最大化 三 承包商对工程项目管理的特点 管理直接作用于工程项目实体 以委托合同为根本要求 管理过程中资金投入相对巨大 项目建设风险的最后控制阶段 二 承包商项目管理的主要任务 熟悉 二 承包商项目管理的主要任务 熟悉 一 工程承包商项目管理的主要任务 制订施工组织设计和质量保证计划 经监理工程师审定后组织实施 按施工计划组织施工 认真组织好人力 机械 材料等资源的投入 并向监理工程师 提供年 季 月工程进度计划及相应进度统计报表 按施工合同要求在工程进度 成本 质量方面进行过程控制 发现偏差及时纠正 遵守有关部门对施工场地交通 施工噪音以及环境保护和安全生产等方面的管理规 定 办理相关手续 按专用条款约定 做好施工现场地下管线和邻近建筑物 构筑物 及有关文物 古树 等的保护工作 保证施工现场清洁 使之符合环境卫生管理的有关规定 在施工过程中按规定程序及时主动 自觉接受监理工程师的监督检查 提供业主和监 理工程师需要的各种统计数据的报表 及时向委托方提交竣工验收申请报告 对验收中发现的问题及时进行改进 负责已完工程的保护工作 向委托方完整及时地移交有关工程资料档案 二 设备承包商项目管理的主要任务 保证按合同 以规定的价格 在规定的时间 质量和数量条件下提供设备 并做好现 场服务 及时解决有关设备的技术质量 缺损件等问题 按照合同约定 完成设备的有关运输 保险 包装 设备调试 安装 技术援助 培 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 训等相关工作 保证提交的设备和技术规范与委托文件的要求一致 保证业主在使用其所提供的设备或其他任何一部分时 不受第三方提出的侵犯其专利 权 商标权和工业设计权方面的要求 完成合同规定的其他工作 第四节第四节银行对工程项目的管理银行对工程项目的管理 一 银行对工程项目管理的目的和特点 了解 一 银行对工程项目管理的目的和特点 了解 一 银行对工程项目管理的基本含义 以银行为代表的为项目提供资金贷款的各金融机构 从对其所提供资金的安全性 流动 性等方面考虑 对项目进行了解 分析及控制等 是一种不完全意义上的项目管理 这类管 理重点是资金投入的评审和资金的投入与使用的控制与监督 以及风险控制措施等 二 银行对工程项目管理的目的 保证资金的安全性 流动性 效益性 三 银行对工程项目管理的特点 管理的主动权随着资金的投入而降低 管理手段带有更强的金融专业性 以资金运动为主线进行管理 二 银行对工程项目管理的主要任务 熟悉 二 银行对工程项目管理的主要任务 熟悉 一 贷前管理 受理借款人的借款申请 进行贷款基本调查 进行信用评价分析 对借款人进行财务评价 对贷款项目进行评估 制定贷款的法律文件 贷款审批 银行对贷款的审查重点有以下几个方面 贷款的直接用途是否符合国家 与银行的有关规定 借款人是否符合借款资格条件 借款人的信用承受能力如何 如信 用等级 统一授信情况 已占用的风险限额情况以及潜在亏损等方面的问题 借款人的发 展前景 主要产品结构 新产品开发能力 主要领导人的工作能力与组织能力 借款人偿 还贷款的资金来源及偿债能力 贷款保证人的情况 贷款抵押 质押物的情况 根据 贷款方式 借款人信用等级 借款人的风险限额等确定是否可以贷款 贷款结构和附加条件 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 贷款发放 二 贷后管理 贷后管理是指银行提供贷款后 围绕资金的偿还对企业或项目开展的有关工作 主要包 括以下方面 贷后检查 贷后检查是指在贷款发放之后 定期或不定期地对贷款的运行情况进行检 查分析 主要有 以检查借款人是否按规定使用贷款和按规定偿还本息为主要内容的贷款检 查 以检查借款人全面情况为内容 以保证贷款顺利偿还为目的的借款人检查 以把握担保 的有效性及应用价值为目的的检查等 贷款风险预警 通过对项目的绩效追踪以及一些与贷款密切有关的情况的收集和先行 指标的测算 及时预测和发现贷款可能存在的风险 以便采取相应措施 贷款偿还管理 在项目建成后 银行还要进行贷款偿还管理 主要包括本息的催收 有限延长还款期限的贷款展期管理 以及借款人归还贷款的全部本息后 对结清贷款进行评 价和总结等 第五节第五节第五节第五节 政府对工程项目的管理政府对工程项目的管理 一 政府对工程项目管理的目的与特点 了解 一 政府对工程项目管理的目的与特点 了解 一 政府对工程项目管理的基本含义 对于非政府出资的项目 政府对其管理主要通过政策 法律法规 税收 审批等手段 对建设项目在投资方向 投资规划 外债规模和环境保护等方面进行控制和管理 对于政府出资项目的管理 由于政府具有出资人 政府双重身份 使其对项目的管理具 有业主管理和政府管理的双重内涵 二 政府对工程项目管理的目的 保证投资方向符合国家产业政策的要求 保证工程项目符合国家经济和社会发展规划和环境与生态等的要求 引导投资规模达到合理经济规模 保证国家整体投资规模与外债规模在合理的可控制的范围内进行 三 政府对工程项目管理的特点 具有较大的权威性 有较大的严肃性 可采用的管理手段是最全面的 政府在对项目实施管理时 必须保证公平性 政府对工程项目的管理 主要是宏观管理 政府在管理中强调中介组织的作用 二 政府对工程项目管理的主要任务 熟悉 二 政府对工程项目管理的主要任务 熟悉 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 一 制订各种宏观经济政策 二 制订经济与社会发展规划 三 加强重要资源的管理 对土地资源使用的管理 对自然资源利用的管理 对资金资源的管理 四 环境与安全管理 环境保护方面的管理 关于安全方面的管理 在特殊物资进口方面的管理 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 第三章第三章 工程项目的综合管理工程项目的综合管理 第一节第一节 概述概述 一 工程项目综合管理的目的 熟悉 一 工程项目综合管理的目的 熟悉 对工程项目进行综合管理的目的是为了保证项目的整体性 统筹 沟通 协调各方面的 要求 解决项目实施过程中的各种矛盾冲突 并通过实施对工程项目的质量 进度 费用 安全等目标进行综合管理 确保工程项目总体目标的顺利实现 二 工程项目综合管理的基本原则 熟悉 二 工程项目综合管理的基本原则 熟悉 1 实现总目标是综合管理工作的准绳 2 沟通是工程项目综合管理的基本理念 3 保持工程项目各项工作的整体协调 有序运行 三 工程项目综合管理的过程 掌握 三 工程项目综合管理的过程 掌握 一 工程项目综合管理的框架 工程项目综合管理是把工程项目各阶段工作的具体目标和任务同管理目标结合在一起 进行的综合管理 工程项目综合管理的过程是一种有计划有秩序的动态管理过程 包括项目 计划的制定 项目计划的实施和项目计划的变更控制 二 工程项目计划 工程项目计划是工程项目组织根据所确定的项目目标 对项目实施过程中的各项工作所 做的计划安排 1 工程项目计划的作用 1 作为工程项目实施的控制依据 是实施工程项目管理的基础性工作 2 通过制定工程项目计划预测所确定的工程项目管理目标的实现的可能性 3 促进工程项目相关各方之间的沟通 4 确定关键的管理审查的内容 范围和时间等 5 确定进度度量和工程项目控制的时间基准线 2 工程项目计划的制定 掌握 1 工程项目计划应有项目经理会同有关项目管理组织自上而下 自下而上共同制定 完成 2 工程项目计划的制定通过分析和评价有关的内部和外部 历史和现今的信息 汇 总并协调各种计划 评估和预测未来可能的发展情况 从而建立一个连贯的 协调一致的有 关完成工程项目任务方案的综合性工程项目计划 3 工程项目计划通常要在多个方案中进行分析 评价和筛选 4 制定工程项目计划的主要步骤包括 清晰地定义工程项目目标 把工程项 目范围详细划分为各个工作包 为了实现工程项目目标 需要明确每一个工作包所必须 完成的具体任务 并由承担该工作包任务的管理者提出详细的工作计划 汇总各工作包 的计划并以网络图或横道图等表现形式表示各项任务和工作 表明各项任务之间的逻辑关 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 系 安排协调一致的进度计划 确定质量检查和评价的关键点和质量检查 评审安排 进行资源消耗评审 安排资源供给计划和费用控制计划 对计划执行风险进行分析 提出对策 在计划安排上留有余地 特别是对那些影响全局的控制性工程 更应留余地 对计划进行评审 确定后下达基层执行 三 工程项目计划的实施控制 掌握 计划实施控制的目的就是要不断的监视计划实施的过程 当出现偏离计划时 立即采 取措施纠正偏离 在总体上保证进度 质量 费用等计划目标的实现 工程项目计划实施控制的基本方法 建立计划实施的监测记录体系和统计报告制 度 对偏差进行分析 采取措施纠正偏差 四 工程项目计划的变更控制 1 工程项目计划变更的含义 工程项目变更控制就是指建立一套适当的程序对处于动态环境的工程项目变更进行有 序的控制 2 变更控制的原则 1 原先定义好的项目范围和整体目标要求必须不断地保持 2 在制定项目计划时 加强风险分析 在进度安排上留有适当余地 在费用安排上 考虑一定的不可预见费 3 尽量减少变更带来的影响 4 建立严格的变更评审和批准程序 5 变更评审前要与有关部门进行反复协商沟通 第二节第二节 工程项目的绩效评价 熟悉 工程项目的绩效评价 熟悉 一 工程项目绩效与绩效评价的概念一 工程项目绩效与绩效评价的概念 工程项目绩效是指工程项目实施活动和过程的结果 绩效评价则是在考核实施活动过程 的基础上应用考核结果的描述来确定绩效的高低 做出评价 工程项目绩效具有多因性 多 维性 动态性等特征 因此 项目绩效评价是一种综合性的评价 二 项目绩效的作用二 项目绩效的作用 1 确保业主获知工程项目进展状况 满足业主检查工程项目进展情况的需求 2 进一步确认项目组织对工程项目承诺的实现程度 3 作为预测项目建设终结绩效的依据 4 尽早发现项目实施的问题 以便提前采取措施 5 作为考核工作成果 实行奖惩的依据 三 绩效目标指标和评价时间的设定三 绩效目标指标和评价时间的设定 一 绩效目标指标的设定 项目绩效目标必须准确化 具体化 定量化 绩效目标的设定应当是合理的和可达到的 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 二 评价时间的设定 1 阶段性评价 是指一个子项目或较大的单项工程完工后的阶段性工作评价 这时评价的内容比较广 泛 包括对项目的功能特性 质量 进度 费用等进行综合评价 2 定期评价 指建设过程中的月度 季度 年度评价 这时 子项目尚在建设过程中 很难对项目功 能特性做出评价 只能对已完成部分工程的质量 进度 费用进行综合评价 四 项目绩效评价的基本作法四 项目绩效评价的基本作法 对工程项目实施效果进行检查 收集测量数据 对检查结果和测量数据进行综合分析和预测 制定必要的措施 编写工程项目绩效报告 工程项目绩效报告是利用工程项目执行 期间 的关键指标 目标 风险和设想等因素监控的结果对工程项目能否获得圆满成功的早期预警系统 是及时 反映在某一时间点上的工程项目执行状态问题以及应当如何改进 工程项目计划和工作成果是绩效报告输入的重要内容 绩效报告的主要输出包括状态报 告 进度报告 预测和变更申请 状态报告介绍工程项目在某一特定时间点上所处的位置 它要说明的是 从达到范围 时间和费用目标上讲工程项目当前所处的状态 进展报告介绍工程项目组织在某一特定期间内所完成的工作 工程项目预测是在过去资料和发展趋势的基础上 预测工程项目未来的状态和进度 第三节第三节 工程项目的沟通和协调 熟悉 工程项目的沟通和协调 熟悉 一 概述一 概述 项目所有各方的沟通可概括为两大类 项目团队内部的沟通和向团队外部管理层和客户 进行的沟通 一 项目团队内部的沟通 项目团队成员有四种主要的沟通要求 1 责任 每一个项目成员都需要非常确切地知道他负责的是项目的哪一部分 与其 它部分有哪些联系 2 协作 在项目实施过程中 参与项目建设的各方相互依赖 相互协作 相互影响 通过实施过程的沟通使相关各方有效地协调工作 确保项目目标的顺利实现 3 决策要求 要通过沟通使项目成员知道由顾客 项目主办者和管理者所做出的与 项目实施及其业务环境相关的所有决策 从而与相关决策保持高度的一致性 4 项目进展情况 要通过沟通使项目成员了解项目进展情况并跟上项目的进展 一次富有成效的项目情况会议可以满足项目团队内的多种沟通需求 为项目管理人员提 供机会 提升团队凝聚力 将来自团队外部的有关项目进展的信息通报给大家 发现 潜在问题或就共同问题的解决方法进行沟通 确保整个团队共同分担责任以达成所有的项 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 目目标 二 与管理层和顾客进行沟通 成功的项目管理人员可以满足利害相关者的期望 在所有应得到满足的利害相关者中 顾客和管理层应排在名单的最前面 项目管理人员应该考虑如何将信息传递给管理层和顾 客 二 工程项目沟通管理的特征二 工程项目沟通管理的特征 复杂性 系统性 三 工程项目沟通的重要性三 工程项目沟通的重要性 1 为项目的决策和计划提供信息 2 作为组织和控制管理过程的依据和手段 3 是改善人际关系构建项目管理团队必不可少的条件 4 是项目管理人员成功进行项目管理的重要手段 四 沟通方式四 沟通方式 沟通方式包括 书面正式的 书面非正式的 口头正式的和口头非正式的沟通 沟通方 式的选取取决于欲要沟通的对象 口头沟通的方式有私下联系 团队会议或者打电话 这种沟通方式的优点是沟通方便 具有很大程度的灵活性且沟通速度快 能提供一些正式沟通中难以获得的信息 缺点是容易 失真 而书面沟通则要求精确 它通过文件的发放 会议记录 往来信函 报告及备忘录以 及电子邮件和工程项目管理信息系统等作为其传输载体 其优点是沟通效果好 有较强的约 束力 缺点是沟通速度慢 五五 消除障碍 提高沟通的有效性 消除障碍 提高沟通的有效性 一 有效信息沟通的障碍 沟通的障碍 认知障碍 语义障碍 个性和兴趣障碍 态度 情感和偏见造成 的障碍 组织结构的影响 信息量过大造成的障碍 二 有效沟通需要的条件 相互之间的文化背景的了解 具有明确的沟通动机和期望 三 有效沟通的途径 沟通的有效性 主要取决于发送者和接收者对沟通的态度和环境 为了实现有效的沟通 项目管理相关各方应该 明确希望通过沟通所达到的目标 并 做好工程项目的沟通计划安排 考虑沟通时的一切环境情况 包括沟通的背景 社会环境 人的环境以及过去沟通的情况等 以便沟通的信息符合环境情况要求 确定进行沟通的方 式 并注意使用和改进沟通的技巧 引起相关人员的兴趣 应尽可能取得他人的意见 与 他人商议 既可以获得更深入的看法 也易于获得其积极的支持 要使用简单 明确的表 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 达 做好工程项目信息传播管理 要进行信息的追踪与反馈 充分发挥工程项目的绩效报 告的作用 做好工作终结的信息处理 更多资料百度搜索李萧萧的文档 更多资料百度搜索李萧萧的文档 第四章工程项目范围管理 第六节工程项目范围定义 工程项目范围管理概念工程项目范围管理概念 工程项目范围管理是指确保项目完成全部规定要做的工作 而且仅仅完成规定要做的工 作 从而成功地达到项目目标的管理过程 工程项目范围定义工程项目范围定义 范围定义的概念 熟悉 范围定义的概念 熟悉 范围定义的概念 熟悉 范围定义的概念 熟悉 工程项目范围定义就是把项目的可交付成果 一个主要的子项目 划分为较小的 更易 管理的多个单元 范围定义的目的如下 提高费用 时间和资源估算的准确性 确定在 履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准 即 划分的独立单元要便于进度测量 目 的是及时计算已发生的工程费用 明确划分各部分的权力和责任 便于清楚地分派任务 范围定义的依据 熟悉 范围定义的依据 熟悉 范围定义的依据 熟悉 范围定义的依据 熟悉 工程项目概况 工程项目概况 项目的约束条件 项目的约束条件 项目其他阶段的成果 项目其他阶段的成果 历史资料 历史资料 各种假设 各种假设 范围定义的方法 掌握 范围定义的方法 掌握 范围定义的方法 掌握 范围定义的方法 掌握 工作分解结构的概念和目的工作分解结构的概念和目的 1 工作分解结构的概念 工作分解结构是一种层次化的树状结构 是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目 单元 通过控制这些单元的费用 进度和质量目标 使它们之间的关系协调一致 从而控制 整个项目目标 从上述定义和 WBS 的名称上不难看出 它是将合同中要做的全部工作分解成合适大小的 部分来编制项目目标计划的一种结构或框架 这种结构或框架具有层次性 对简单的项目 只需分成三层 即项目 子项目 工作 对复杂的或大型的项目 为清晰起见 则分成