IPMP培训纲要（第七部分项目管理综合应用案例）.ppt

国际项目管理专业资质认证 IPMP 培训纲要 第七部分项目管理综合应用案例 中国 双法 项目管理研究委员会IPMP中国认证委员会西安华鼎项目管理咨询有限公司 培训目标 项目管理知识的系统化了解并掌握国际项目管理的通用做法和基本流程锻炼并提高综合运用现代项目管理知识和方法管理项目的能力 一 关于IPMP案例讨论与面试 案例讨论的安排与组织案例讨论一般根据申请者人数分为若干个大的讨论组两个评估师只能负责跟踪评估一个认证大组每个讨论组20 25人左右 每个讨论组一般分为4 5个讨论小组 每个小组人数安排5人左右 一般不应超过7个人 案例讨论要点 明确是考试案例 而非实际工作建立有效的合作团队课后立即进行充分沟通注意搭配以项目的形式完成该案例进度计划与标示责任矩阵可视化全员参与 相互协作目标是完成要求的若干道题不要在细节上花费太多的精力 案例汇报时 体现整体特色报告内容的衔接注意控制报告时间言辞简练 少讲理论 多谈体会与看法其他小组的合作 多鼓励 少提问 案例报告 形式很重要电脑 打印机等的预先准备 考点 相关软件Project Excel等的熟练使用通用表格的预先准备可能会涉及个人以往项目 能带来的资料尽可能多的带来 以备用 面试 回忆申请报告内容做好心理准备相信评估师的专业水平面试主要关注个人的实际项目经历理论问题一般不会太提及多谈成功的项目经历评估师风格的确认 二 综合应用案例分析 项目团队的组成项目案例研讨计划项目案例分析目录项目背景分析项目目标确定项目组织管理项目重大里程碑分析 项目责任分析项目进度计划项目人力资源与费用分析项目挣得值分析项目风险分析项目进展管理 1 项目团队工作分工 2 项目案例研讨计划 项目经理产生 8 30 8 35AM项目成员通过交流与沟通 达成共识 形成组织 形成案例研讨计划 8 35 9 40AM在项目经理组织下 研究项目背景 确定项目工作方针和目标 明确项目范围和每个成员职责 形成案例研讨计划 案例研讨计划 9 50AM工作分解结构完成 编制项目重大里程碑10 50AM进度计划 责任分配完成 各项目成员展开工作12 00AM小组会 检查并找出执行偏差 提出纠偏措施2 00PM每个项目成员完成并汇总各自工作3 00PM综合汇总工作完成3 50PM结果检查与交付过程控制与沟通管理在研讨过程中 强调交流与合作 对各种问题及时反馈并立即采取纠偏措施 3 项目案例分析目录 油田钻井工程项目 项目背景分析项目目标确定项目管理组织设计项目重大里程碑分析工作分解结构 WBS 责任分配表项目进度计划表 项目进度网络图项目进度甘特图人力资源计划及费用分解项目成本分析项目风险管理项目进展管理 4 项目背景分析 本公司承揽了大庆气田G1 11井的钻井任务 其井深3275米 施工中科学使用复合钻具钻井技术 严把螺杆入井前的检查 入井后的观察和出井后的分析这三个关口 通过数据采集 监控检查 分析研究 调整参数 匹配钻头 不断总结经验 从而有效的提高钻井速度 经分析确定项目目标如下 5 项目目标确定 明确项目的目标 进行任务描述成果目标 大庆气田G1 11井钻井工期目标 开工日期2003年9月1日 工期22天成本目标 项目总投资限额400万元 6 项目组织管理 本公司一直采用职能管理形式 主要职能部门有人力资源部 设计技术部 生产管理部 质检部 采购部 财务部 由于钻井不确定因素多 技术复杂 需要企业各部门通力合作 为此 企业领导决定采用项目管理模式进行管理 由第三工程项目部负责施工 公司任命项目经理 并采用强矩阵式组织结构 项目经理在总经理的直接领导下 有充分的权利调集公司所有资源 参战人员在项目经理的领导下 目标责任明确 相互团结协作 保证项目取得成功 项目管理组织设计 7 项目重大里程碑分析 针对项目的目标要求 初步拟定该项目的重大里程碑计划 制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图 项目重大里程碑 8 工作分解结构分析 针对项目的实施要求及重大里程碑事件 对该项目实施的过程进行分解 要求分解后的项目工作数目为15 20个左右 并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达 在工作分解结构图或表中编制工作编码 根据题目要求 宜少不宜多 体现层次 方便以后的工作 注意现在是考试 不是实际工作 一个科学完美的WBS需要众多专家的参与 对每个人的经验背景要求很高 工作分解结构 WBS 9 责任分配矩阵分析 为项目的每项工作指派责任人 并制定项目的责任分配 明确责任 使用任务 责任矩阵进行可视化描述 责任分配矩阵 符号表示 审批 负责 辅助 工作分解 WBS 部门 10 项目进度计划 计划编制依据合同对工期的约定和要求 里程碑计划及工作分解结构 WBS 项目特点 技术经济条件 本行业规范 项目前后工作的客观规律 以及类似项目的历史信息 项目内 外部条件 各种资源的优化和供需平衡状况 如内部人力资源的优化 外部资源波动情况等 10 1工作列表 图例ES最早开始时间EF最早结束时间LS最晚开始时间LF最晚结束时间TF总时差FF自由时差 10 2单代号网络计划图 ss1 ss1 10 3钻井项目甘特图 11 项目人力资源与费用计划 根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图 画出人力资源负荷图 预算费用负荷图和项目累计费用曲线 通过图形 可以明确的反应项目费用的需求状况 使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么资源 需要多少资源 以便提前做好安排 同时对费用的支付情况事先也有一个初步的预算安排 到什么时候需要多少费用 到每个时间点为止 总共计划支付多少费用 通过这些曲线均一目了然 11 1人力资源计划及费用分解 1 11 2人力资源计划及费用分解 2 11 3人力资源计划及费用分解 3 11 4人力资源计划及费用分解 4 11 5项目成本分析 1 按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线 并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析 制定项目的进度与费用控制计划 11 6项目成本分析 2 11 7项目成本分析 3 12 项目挣值分析 针对本项目特点 决定第12天末对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查 里程碑事件必须检查 通过检查 将进展状态的各种数据用挣值法分析 当CV 0或SV 0时 要查明原因 采取措施 及时调整计划 使项目的成本费用控制在预算范围内 进度控制在目标工期内 挣值分析 挣值分析 挣得值分析如下 BCWP 2034400元BCWS 2088400元ACWP 2109000元CV BCWP ACWP 2034400 2109000 74600元 0SV BCWP BCWS 2034400 2088400 44000元 0EAC 总预算成本 ACWP BCWP 3733000元结论如下 在第12天结束时 项目投入超前 项目进展较慢 13 项目风险管理 分析项目实施过程中可能遇到的实施风险 并提出应对计划 本项目采用主动式的风险策略 即在各项工作开始之前 识别出潜在的各种风险 评估它们发生的概率以及对项目产生的影响 确定优先级别 针对每个风险制订出合理的应对措施 并在项目实施的阶段定期对这些风险进行监控 1 风险识别首先召开项目组会议 采取 头脑风暴法 根据以往项目的经验 核对表 根据工作分解结构 2 风险分析风险的后果 1 影响成本 2 影响进度 3 影响质量 风险发生的概率 1 高 2 中 3 低 4 采用百分比 风险造成的影响程度 1 灾难的 2 严重的 3 轻微的 4 可忽略的 3 确定风险级别风险暴露量 风险发生的概率 风险产生造成的影响程度风险发生的概率量化尺度 高 0 8 中 0 5 低 0 25风险产生造成的影响程度尺度 灾难的 2 严重的 1 轻微的 0 5 可忽略的 0 254 风险应对措施减轻预防回避自留后备转移 13 1项目风险管理过程 13 2项目风险评估与处治 表1 13 3项目风险评估与处治 表2 注 危险级别A B C 14 项目进展管理 项目关键点检查报告项目执行状态报告任务完成报告重大突发性事件的报告项目变更申请报告项目进度报告项目管理报告工作联络单日工作备忘 项目进展状态报告 15 项目进展管理 2 1 每天定期召开项目工作例会 研究项目进展情况 解决问题 要求各部门按项目进度计划 加强关键线路中的关键工作的检查监控 尤其是技术分析 材料供应和生产衔接安排等复杂关键的工作 对项目的成功具有决定性意义 因此各部门应以重点工作为中心 以关键