企业导师制的是与非.ppt

企业导师制的是与非 主讲内容 企业培训 主讲人 苏仕诚 西南石油大学经济管理学院 工业工程201422000270 CONTENTS 目录 企业导师制的概念 N集团成长的烦恼 N集团实施企业导师制初见成效 导师制 之惑 N集团在实施企业导师制度中出现的问题 解决措施 提升对策研究 注 第2 3 4点对事件的回顾 第9页问题的集中讨论 定义 适用范围 这个概念发展到今天 导师的指导范围已经从专业技术扩展到管理技巧甚至一些个人问题 而且并不只是针对新员工 而是针对企业内每个人 每个人都要发展 都应该配备导师 职业导师制与我国以往国企内的 学徒制 是不一样的 传统的 学徒制 仅仅是通过师傅带徒弟的方式 对新员工在技术上的传授 并不涉及对职业生涯的指导 而导师制是一种人才开发机制 通过在企业智力层面构建的一种良好的工作学习氛围和机制 培养满足企业发展所需要的人才 企业导师制是一种企业员工培养制度 是指企业中经验相对丰富 有着较高技能的资深管理者或技术专家 与新入职员工或经验不足但有发展潜力的员工建立起的支持性关系 建立这种制度的初衷是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验 帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能 适应岗位工作的要求 技能培训 技能培训包括对员工的理论知识和实操能力的培训 比如电脑技能培训 软件开发技能培训 汽修技能培训 厨师技能培训 职业生涯规划 一个合格的导师还包括对员工职业生涯发展的指导 在个人能力培养 职业素养 道德建设 抗压能力建设等方面给予帮助 为他们的成长保驾护航 情感培训 根据马斯洛的需求层次理论 我们应该关注员工的心理压力 提高其 心理免疫力 改善员工工作环境 激发员工对生活的热爱 提高工作意愿 让员工舒心投入工作 企业员工培养制度 导师制 在包括微软 IBM Intel等的很多跨国公司内部被大力提倡 实践也表明 导师制是一种有效的人才培养机制 N集团 导师制的引入 问题的出现 解决措施 结果1 结果2 N集团是业内较为知名的一家软件服务企业 近几年 企业进入发展的黄金时期 业务量扩张迅速 在全国各地建立十余个软件开发与技术支持中心 并在40多个大中城市里构建营销与服务网络 与此同时 人力资源招聘力度也逐年增强 每年新入职员工数量增长速度都保持在20 左右 然后 这些以70后 80后为主体的新员工似乎不太安分 难以形成对企业的认同感和归属感 新员工流失率很高 N集团行政总裁高天一筹莫展地望着人力资源部提交的上年度年终总结报告 两年以内招聘的新员工流失率为18 3 这个触目惊心的数字让高天不由得皱起了眉头 实施企业导师制 看完人力资源部的报告 高天仰靠在椅子上 闭上眼睛 陷入了冥想 忽然 一个词蹦进他的脑海 导师制 他想起之前自己在清华大学EMBA听课时 一位教授曾说过 很多跨国公司都采用导师制来解决困扰公司成长的 人才培养 人才流失 等问题 导师制具有很多优点 想到这里 一贯以雷厉风行著称的高天迅速抄起手边的电话听筒 拨通了集团人力资源部的电话 2001年6月起 N集团导师辅导制度由人力资源部推动 开始在集团本部实施 实施对象主要面向应届毕业入职的新员工 当年公司遴选导师276名 同时 集团以行政总裁的名义给每位导师写去热情洋溢的公开信 参见附件2 培训内容 为提高导师辅导制度实施效果和导师指导技能 N集团先后组织大型导师培训班5个班次 培训内容涉及导师制度解析 公司文化 导师指导技能 管理沟通技巧 职业生涯规划 团队建设以及拓展训练等方面 同时 将集团本部当年新入职的员工全部纳入导师辅导制的指导范围 实际指导新员工850人 导师制的扩大 集团本部 各子公司 辅导对象也从新入职员工 有发展潜力的骨干员工 导师制初见成效 1 加速了应届毕业新员工从学校人向社会人的角色转变 掌握了企业需要的人际技能和管理技能 更快速融入到社会中 2 促进新员工对公司文化的认同和融合 3 新员工技术纯熟期缩短 24个月左右缩短到12 15个月之间 4 新员工流失率有所下降 从18 3 降至14 5 成为公司培养人才的有效途径 促进各类人才的快速成长 导师制 之惑 在人力资源部对学员的匿名问卷调研中发现 不少新员工认为导师辅导员制度是 形式大于内容 有接近20 的学员对于导师的指导效果感到失望 一位学员在开放式问卷中写道 我们部门的导师就是我们的上级 本部门6个新学员都归他一个人指导 部门领导平时工作很忙 分给我们每个人的指导时间太有限 效果也不明显 还有一部分学员在选择导师以及与导师沟通上存在各种各样的困难 另外 也有个别学员对导师的能力 性格甚至人品存在着质疑 而人力资源部员工发展小组在对离职员工的座谈也发现一些了新问题 一位接受导师辅导却在第二年离职的员工 表达了自己对职业前景的不满情绪 他本来抱着很高的期望参与导师辅导制 却没有获得所预期的职位晋升 因此愤然离职 另谋高就 另一位员工辞职的动机却很耐人寻味 他的 导师 被另一个公司重金挖走 这位忠实的 弟子 决定追随其 导师 有的新员工在选择导师过程中有着明显的目的性和功利性 不是真正想要通过导师辅导提升自己的专业技能 而是寄希望于申请职位 级别高的领导作为导师 以图获取自己未来职业晋升的捷径 另一位导师遇到的问题更是让人哭笑不得 他的一位新入职学员不厌其烦地 骚扰 自己 很多时候只是问一些非常简单的基础性知识 而这些知识点原本都应该学过或者在书本上可以查到 实际上 为数不少的导师向人力资源部表达了对导师辅导制的失望 对很大一部分新员工的表现也给出较低的评价 导师的困惑 人力资源部张杰把重点访谈与问卷调研中所发现的各类问题整理汇报给集团行政总裁高天 被这一大堆问题纠缠着的高天 又陷入了苦苦求索之中 实施企业导师制的好处 text text text text text 1 可以充分利用公司内部优秀员工的技能和经验 帮助新成员和转岗人员尽快提高业务技能 适应新岗位的任职要求 2 能够解决了引进人才的 水土不服 问题 缩短了引进人才的 同化期 保证企业的人才供应 3 还能使员工对自己的发展前途和空间充满信心 降低公司人才流失比率 4 可以最大限度发挥人才潜能 提高员工综合素质和专业技能 培养出符合企业自身发展要求的人才 5 另外 导师制也有助于完善公司的学习型组织建设 发挥团队竞争优势 提升企业竞争优势 五大好处总结如下 N集团在实施企业导师制度中出现的问题 text 1 导师遴选体系不合理 上级就是自己导师 势必造成惧怕上级 不敢如实反映问题或者因为临到忙没时间管学员现象的出现 2 部分学员在与导师的沟通中存在障碍 甚至对导师的能力 性格甚至人品存在着质疑 3 培训后没得到晋升 对导师制度的失望 4 新员工选择导师制的过程中目的性功利性强 5 导师受到频繁的骚扰 五大问题总结如下 对于企业导师制给出10点建议 以企业战略为导向高质量的课程合理挑选导师 采用分层培训模式导师的自我修养 培训与员工职业生涯相结合严防拉帮结派 专业的导师团队导师监督机制导师激励机制 1 以企业战略为导向 建立以企业战略为导向 包括企业的经营发展战略和人力资源战略体系两个框架的企业导师制度 企业只有根据自身的战略规划 结合自身的人力资源发展战略 才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系 有效的企业培训不是让公司的全部成员都参与进来 更不是头痛医头 脚痛医脚的 救火工程 而是应该着眼于企业核心需求 有针对性的实现企业导师培训 为企业需求做好人才的培养和储备 把企业导师制作为一项长期的企业文化来做 而不是一时兴起 建立良好的导师培训体系 科学地遴选企业导师 2 高质量的课程 要有具备自身特色的高质量的课程系列 课程是企业培训的 产品 产品的质量如何 关系到 顾客 的满意度高低 也决定着培训的质量 课程的项目组合和培训方式 吸引员工共同参与进来 降低学员对导师制度效果的失望和内容大于形式的感觉 在培训方式上多用 调料 如讨论式 娱乐式 沙龙式等 以增加培训的丰富性和互动性 3 合理挑选导师 挑选高素质的导师 加强导师的自我修养建设 导师自律与设置专门的课程培训 解决个别学员对导师的能力 性格甚至人品存在着质疑与沟通障碍 同时推选技术骨干做导师而不是所谓的部门领导 一是防止领导忙没时间指导下属 二是防止出现某些员工试图通过攀附领导的方式来获得晋升通道的恶习 4 专业的导师团队 要建立一支稳定的 专业或兼职导师队伍 企业内部工种多 人员多 特别是零售企业 涉及的产品 业务种类繁多 企业培训部门不可能承担所有培训授课 所以培训中心应主要起组织管理作用 不同的工种 不同的技术岗位应配备相应的兼职教师 主要以教授新技术 新知识为主 同时在班组建设中进行常规辅导 可以与大学进行合作培训 降低企业成本与人员不足等问题 建立良好的导师培训体系 科学地遴选企业导师 5 导师监督机制 督促企业导师做好授课方法 授课内容的整理 提升授课质量 形成系列教材 提炼并整合经营管理和操作技能方面的知识和经验 经常组织导师之间进行内容交流 互相学习 推动企业内部知识整合 6 导师激励机制 建立激励机制 将培训职责与工作职能 晋升机制相结合 激发企业对培训工作的热情和参与课程开发的积极性 同时 给与适当的工资补贴 重赏之下必有勇夫 每年每季度评选先进导师称号 物资奖励与精神奖励并行 强化导师履职能力 7 采用分层培训模式 解决导师的困惑 采用分层培训的方式 免得出现部分基础差的员工骚扰领导的行为发生 举办基础班 中层班和高级班三种形式的培训 培训班不同开课内容和导师级别也不同 建立良好的导师培训体系 科学地遴选企业导师 8 导师的自我修养 导师加强自我修养 一个合格的导师不仅要求技术过硬 更要求在道德 语言沟通能力 员工关怀及其他综合素质方面的提高 形成自己独有的 独特的指导特性和个人魅力 培养出优秀的学员 9 培训与员工职业生涯相结合 培训与员工与个人职业发展相结合 提拔有发展潜力的学员 充分考虑员工的自我发展的需要 按照马斯洛的需求层次论 人的需要是多方面的 其最高需要是自我发展和自我实现 培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务 同时也要与员工个人职业生涯发展相结合 解决部分员工抱怨培训后并没有得到晋升的问题 让员工正确认识自己 选择适合自己的导师 而不是部门强行规定 为了完成任