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企业战略管理 StrategicManagementofBusinessEnterprises 为什么有些组织能够成功而另一些却失败了 为什么在我国激烈竞争的家电行业 海尔 格力 美的等企业取得了成功 而其他一些企业却陷于苦苦的挣扎之中 为什么在美国零售行业 沃尔玛逐步做大做强 最终成为世界上最成功的公司之一 而它的竞争对手 当年在沃尔玛初出茅庐时就已经如日中天的凯马特 Kmart 却最后走向破产 为什么在亚洲金融危机之后 三星能够脱胎换骨 一跃成为备受尊敬的卓越公司 而大宇却被迫解体 我们认为 在一个组织中 管理者所实行的战略对于该组织相对于竞争对手的表现具有重大的影响 课程简介 战略管理作为一门课程 主要是为了适应企业界对于跨职能 综合性管理技能的需要提出的 如1911年 哈佛大学商学院就开设了名为 经营政策 的课程 20世纪70年代 美国大学商学院联合会 AACSB 正式提出要求 凡官方认可的学术机构在管理类教学中 不论学生所学的具体专业是什么 在其所学课程中都必须包含一门经营政策与战略这样的综合性课程 战略管理是现代企业高层领导人最主要的职能 它是从全局和长远的观点来研究有关企业组织在竞争环境中生存与发展的重大问题 战略管理在现代企业管理中处于核心地位 是决定企业经营成败的关键 企业战略管理 是一门应用性很强的课程 教学方法主要采用理论讲解与案例讨论相结合的方法 学习 企业战略管理 课程的目的 1 培养战略性思维 2 开发企业战略管理的能力 第一章战略管理概论 一 战略管理思想的产生和发展企业管理发展的三个阶段 生产管理是与早期的卖方市场相对应的 企业管理的重点是如何提高生产效率与提高产品质量 尽可能多地生产质量可靠的产品投放市场 市场上几乎不存在竞争 随着生产厂家不断增多 市场上产品越来越丰富 市场开始由卖方市场转向买方市场 这时 企业要考虑的问题已不能局限于生产 在这种背景下 企业管理实现了第一次飞跃 即由生产管理向经营管理的转变 经营管理突出了以市场为中心 以消费者为重心 经营管理并不强调竞争 但随着经营环境的进一步复杂化 企业所面临的竞争日益激烈 企业即使生产出了消费者所需要的产品 仍有卖不出去的可能 在这种情况下 产生了战略管理思想 生产管理 经营管理 战略管理 二 战略的概念 一 战略概念的由来1 在我国 战略是指指导战争的谋略 即克敌制胜的良策 2 在西方 战略 strategy 一词来源于希腊语 straegeos 该词是由stratos 军队 和ago 领导 两词合并而来 指指导军队的艺术 3 将军事战略上的原理应用到商业竞争 就形成了今天人们所熟知的战略管理 从20世纪60年代初钱德勒首次在商业管理中提出战略的概念以来 战略在商业领域得到了广泛的重视和应用 迄今为止 到底该如何对战略进行定义 依然是众说纷纭 从战略管理发展历史来看 对战略的认识经历了三个阶段 第一阶段 理性主义阶段 20世纪60年代 国际学术界对企业战略的认识基本上是以理性主义为导向的 主要代表人物有安德鲁斯 安索夫 波特 主要观点 环境的变化是可以预见的 战略由企业高层管理者制定 是自上而下的 战略应该通过正式计划来实施 第二阶段 非理性主义阶段 20世纪80年代 国际学术界认为从实证的角度看 情况比理性主义所认定的复杂得多 战略常常是企业在不确定的环境下 搜寻 试错 学习和机遇综合作用的结果 也就是说 战略是 摸着石头过河 第三阶段 理性主义与非理性主义的整合阶段 20世纪90年代 国际学术界认为 理性主义和非理性主义的看法都带有一定的片面性 明茨伯格提出了战略的整合概念 即所谓的 5P 模式 中国学术界对企业战略的看法基本上是理性主义导向的 二 战略的定义 1 明茨伯格 Mintzberg 的 战略5P 战略是计划 plan 战略是模式 pattern 战略是定位 position 战略是观念 perspective 战略是计谋 poly 参考资料 L S银行的战略定位 2 德鲁克 Peter Drucker 战略要回答两个问题 我们的企业是什么 我们的企业应该是什么 战略是决定组织将要干什么及如何干的问题 参考资料 3 安索夫 Ansoff 战略是一条贯穿于企业活动与产品 市场之间的 连线 包括四个要素 产品 市场范围 成长方向 竞争优势 协同作用 参考资料 安索夫矩阵的运用 4 大前研一 战略三C 公司 corporation 竞争者 competitor 顾客 customer 战略 是这样一种方式 通过该方式 一个公司在运用自己的有关实力来更好地满足顾客需要的同时 将尽力使其自身区别于竞争者 参考资料 大前研一总结的日本企业经营招数 1 强化企业的经营职能差异集中宝贵的稀缺资源重点出击 使之用于某一关键性的经营职能 一家企业即使其人力 物力与竞争对手相差无几 也可获得竞争优势 办法就是事先确定什么是提高市场占有率和盈利能力的成功要素 然后明智地将资源重新调度分配 借以改进在该成功要素方面的表现 2 利用对手的弱点企业应尽量瞄准对手的弱点乘弱而入 才有建立竞争优势的机会 要清楚掌握对手的弱点 企业就必须将自己的产品与竞争对手的产品进行详尽的比较 这样可以发现有用的线索 为企业在定价和确定成本构成方面创建竞争优势 3 不断自问 为什么 特别是一些普遍为人们所接受的产品设计及生产运作概念 更值得质疑 只要不厌其烦地多问为什么 我们就一定可以发掘出更多打破常规 价值非凡的意念 并把这些意念应用到生产 市场营销和工程设计中去 必然会为企业带来竞争优势 4 为用户寻求最大利益越能为用户增加利益的产品 在市场上就越受欢迎 也越有竞争力 不过 限于资源 企业无法在每一个细节上都考虑到用户的最大利益 企业所能做的 就是在某些客观条件的限制下如何选择若干战略性设计变量作为奋斗目标 5 徐二明企业战略是指企业面对激烈变化 严峻挑战的经营环境 为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划 6 王德中企业战略是企业在市场经济 竞争激烈的环境中 在总结历史经验 调查现状 预测未来的基础上 为谋求生存和发展而做出的带全局性 长远性的谋划或方案 战略与战术 策略 的区别做正确的事 Dorightthings正确地做事 Dothingsright 三 企业战略的构成要素 经营范围 企业从事生产经营活动的领域 资源配置 资源配置的好坏会极大地影响企业实现目标的程度 竞争优势 通过资源配置的模式与经营范围的决策 在市场上形成的与竞争对手不同的竞争地位 协同作用 从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果 即企业总资源的收益要大于各部分资源收益的和 四 企业战略的本质 持续满足利益相关者的不同需求 1 资本市场利益相关者 股东和主要资本提供者2 产品市场利益相关者 主要客户 供应商 所在社区 工会3 组织内部利益相关者 所有员工不同利益相关者的目标不同 有的甚至冲突 例如 股东希望投资回报达到最大 顾客希望不断提高产品质量和性能却不提高价格甚至降低价格 雇员希望获得高的薪酬和职业发展的机会 五 企业战略的焦点 竞争优势 当一家企业实施了一项创造价值的战略 而其他企业无法模仿或者因为模仿成本太高不能模仿时 这家企业就获得了持续的竞争优势 竞争优势体现在三个方面 1 向顾客提供更好的产品和服务 2 向顾客提供更便宜的产品和服务 3 使顾客更快地获得产品和服务 如果一个企业具有两个甚至三个方面的竞争优势 那么该企业就处于一个较为有利的地位 六 战略的具体化 商业模式 商业模式 是管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念 商业模式包括公司的下列活动 1 选择顾客 2 定义产品和实现差异化 3 为顾客创造价值 4 获得和保留顾客 5 生产产品和服务 6 在市场上交付产品和服务 7 组织企业的内部活动 8 配置企业的资源 9 实现和保持高水平的盈利能力 10 在长期中发展业务 七 产业间绩效的差异 除了与商业模式和与之相关的战略之外 企业的盈利能力受到它所在产业的限制 不同的产业具有不同的竞争条件 1 某些产业需求增长迅速 另一些产业则相反 2 某些产业存在过剩的产能和价格战 3 某些产业技术进步带来竞争方式的革命 另一些产业则缺乏技术创新 4 某些产业的高盈利吸引新企业的进入 另一些产业的进入门栏可能很高 参考资料 战略实践的误区1 现实中许多貌似先进的东西 实际上并没有效果 2 每个企业都需要采取具有自身特色的做法 而不能简单地通过向人家学来解决 这是企业战略思考的关键 运用之妙 存乎一心 3 我国在战略实践方面存在的误区 品牌塑造炒作化市场建设表面化电子商务技术化管理学习教条化产权界定绝对化内部管理形式化 战略的自我超越 1 改变假设例 皮格马利翁效应 2 观察倾听例 1959年三洋电机社社长井植薰初次赴美取经 3 感悟运用 神于好 精于勤 成于悟 4 交流提高未来决定企业成败的将主要是对非编码化的知识的开发利用 想事要 退出画面看画 柳传志 参考资料 柳传志 什么事是不能干的呢 没有钱赚的事不能干 有钱赚但投不起钱的事不能干 有钱赚也有钱投但没有可靠的人去做 这样的事不能干 鲁冠球 发展是硬道理 但比发展更硬的是符合客观经济规律 我始终把握 实事求是 量力而行 这一原则 不做超越自己承受能力的事 一个企业的成功是很难找到规律的 许多时候它都与机遇有关 但失败是有规律的 那就是超越了自己的能力 八 战略管理 战略管理是一个过程 对该过程 不同学者有不同的划分 战略制定 战略实施 战略评价 战略调研 战略制定 战略实施 战略管理过程图 外部环境分析发现机会 威胁 内部条件分析找出优势 劣势 明确使命 目标 战略制定公司战略 竞争战略 战略实施 九 战略管理的层次 1 总战略 公司战略 对企业全局长远性的谋划 决定企业是应当扩张 收缩还是维持现状 决定企业应当从事何种经营 扩展 限制何种经营 决定资源的配置 2 分战略 经营战略 战略经营单位 SBU 战略 针对某领域或某方面在总战略下制定的战略 单一性 针对性强 时间跨度较短 3 职能战略 如何最大利用已有资源提高管理效率 包括市场营销 生产管理 R D 财务 人力资源等 参考资料 公司总体战略与经营战略 安索夫 Ansoff 1965 对战略管理的一大贡献 就是将企业战略分为公司总体战略和经营战略两大类型 在这里 公司总体战略决定着企业该从事哪种类型的经营业务 而经营战略则在企业进入某种类型的经营业务领域以后决定着在这一领域里进行竞争与运行的方式和方法 十 企业战略经营单位 战略经营单位 StrategicBusinessUnit SBU 是在一个企业内部具有相当大的自主权 直接参与市场竞争 需要执行自己的战略管理过程的单位 如大型企业下设的事业部 分公司等 确定SBU的依据 亚瑟顾问公司提出 1 竞争对手 一个业务单元应该有单独的竞争对手 2 价格 同一单元的所有产品受价格变化的影响应当相似 3 客户 应当有单独明确的客户 4 质量 款式 质量和款式会相似地影响该单元中的产品 5 替代性 同一单元中的产品应当相对容易互相替代 6 剥离或清算 如果剥离 属于同一业务单元的所有产品应当能够成为独立的经济实体 十一 战略管理的任务 拟做 可做 机会 该做 约束 能做 实力 想做 偏好 敢做 魄力 十二 突发过程的战略 1 自主行动 基层经理的战略决策在因特尔公司 许多重要的战略决策不是来自高层 而是由企业中不引人注目的中层经理自发发起和执行的 他们自主制定新的战略并说服高层经理改变公司的战略优先次序 其中包括退出重要的市场 DRAM记忆芯片市场 开发一种同因特尔高层的战略背道而驰的微处理器 当现有企业面临一项激烈变化的 改变产业主导范式的新技术所带来的不确定性时 自主行动表现出特别的重要性 2 撞大运与战略 商业史上充斥着推动公司朝向新的获利方向发展的意外事件 这些例证表明 许多成功战略只是撞大运而不是精心准备的结果 20世纪60年代发生在3M公司的故事就是一例 有一天 3M实验室的一位研究人员不小心将碳氟化合物弄洒到自己的鞋子上 后来她又把咖啡洒到鞋子上 令她吃惊的是咖啡没有像通常那样污染鞋面 这就是ScotchGuard的来历 在此后的岁月里 ScotchGuard成为了3M公司最赚钱的产品 并且将公司带入了织物保护行业 而3M公司的战略规划里从没有提过这种可能 3 意图的战略与突发的战略 明茨伯格认为 公司真正实现了的战略是规划的战略 意图战略 与突发的战略 无规划 相结合的产物 并认为 突发的战略常常是成功的并且比意图的战略更合理 例如 1959年 一批本田公司的经理从日本来到洛杉矶筹建美国分公司 他们最初的目标 意图战略 是排量为250cc和350cc的摩托车爱好者市场 而不是在日本大获成功的50cc摩托车 他们直觉认为 50cc不适合美国市场 因为美国市场的产品普遍比日本市场的体积更大 更豪华 然而实际情况却是250cc和350cc的摩托车销售平平 看起来本田的战略即将陷入失败 与此同时 骑本田50cc摩托车在洛杉矶市内办事的经理却受到了许多注意 一天 他们接到一个西尔斯百货采购员的电话 表示愿意面向更大的市场销售本田50cc摩托车 而不仅仅是面向摩托车爱好者 本田误打误撞地闯入此前无人耕耘的 巨大的细分市场 从未买过摩托车的普通美国人 十三 战略规划法 1 情景规划法 管理层就每一种情景提出战略战略规划失败的原因之一是战略管理者过分热衷于规划技术而忘记了未来在本质上是不可复制的 2 分权规划法 公司内部各个层次经理参与制定规划由于高级经理对当前企业经营的现实缺乏了解和体会 因此 单纯由高层经理制定的规划弊大于利 例如 通用电气公司的规划员对于未来家用电器的规划 3 战略意图 高层管理者致力于令组织在各个层面上均取得胜出竞争对手的业绩 这种执着精神就是战略意图 值得注意的是 内外匹配的传统战略规划思路导致管理层在思维上过度强调公司现有资源和当前环境下的机会的配合 而对于创造新资源和能力 发现和创造未来机会的工作不够注意 如果头脑中只有眼前的问题 所得出的战略就会只注重解决当前的问题而忽视未来的机会 因此 在战略制定中完全依赖匹配法的企业很难形成和保持竞争优势 参考资料 战略制定的过程 1 程序性方法 战略分析 战略选择 战略实施是按次序联系在一起的 2 适应性方法 三方面是交织在一起的 另外 明茨伯格认为 真实世界的战略本质是 突现的 能给组织带来一系列重要的启迪 突现战略 完全可能由一个 小点子 诱发 参考资料 战略制定方法 1 自上而下模式 1 适应条件 企业处于稳定状态 首席执行官拥有相当的权力 有为战略提供良好支持的体制 2 出现问题 环境的变化性 不及时的信息传递 战略前提经常不真实 如市场占有率大不能保证利润多 2 自下而上模式 1 好处 经理们无法掌握重大决策中所有变量 也无法预先想像所有可能的进展情况 当战略决策符合大多数人的价值观与信仰时 战略决策就会受到广泛拥护 2 局限性 公司通常会死守已取得成功的产品 不愿加快开发新市场与运用新技术 也不愿采取措施降低成本 不愿采取痛苦的提高各职能效率的方案 一旦最接近市场的基础执行部门掌握了主动权 公司就很难控制这些部门的行为 十四 战略决策制定过程中的认知偏差 1 认知偏差的类型 1 先验假说偏差 存在很深的成见 2 承诺升级 继续投入资源到失败的项目 3 类比不当 简单运用类比来处理复杂问题 4 代表性不足 进行归纳的样本不足 5 控制错觉 过高估计自己的控制能力 2 战略决策中的群体思维 心理学家简尼斯 IrvinJanis 指出 许多群体表现出一种被称为群体思维的决策过程并且因此导致错误的战略决策 群体思维指的是决策者在从事行动时没有质疑其主要假设 群体通常围绕一个核心人物或一项核心政策 它会忽略或排除可能质疑的信息 为其决策提供事后的合理化论证 群体思维主导的群体往往急于显示内部的统一 这导致其成员不愿提出不同意见 3 帮助改善决策的技术 1 魔鬼批评法 由决策群体中的一名成员扮演魔鬼批评者 找出所以可能的错误和漏洞 2 辩证求证法 要求提出一个计划 正题 的同时提出一个反计划 反题 后者看上去合理正确 但却同前者完全冲突 十五 战略领导者的特征 1 有愿景 有口才 始终如一2 清晰的商业模式3 奉献精神4 信息灵通5 愿意授权6 灵活运用权力7 情商较高 自我认识 自我管理 激励 同情心 社交技巧 十六 战略管理的模式 1 产业组织模型 I O模型 认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响 企业绩效取决于所在行业的特征 I O模型的假设条件 外部环境决定了企业能否取得超额利润 相同产业内的企业具有相同的资源 因而会产生相同战略 战略资源可以在企业间流动 因而资源的差异性是短暂的 组织的决策者是理性的 并致力于为企业追求利润最大化 2 资源基础模型 R B模型 认为企业独特的资源和能力形成了战略基础 也是企业利润的重要来源 R B模型认为 不同的企业所拥有的资源是不相同的 即便是拥有相同资源的企业 使用资源的手段和能力也是有差异的 资源的差异性带来不同的竞争优势 人生的战略问题 每到年末都是一个盘点过去展望未来的时刻 对于一个刚开始工作的 职场新兵 这可能是一个让人兴奋的时刻 每年都有进步 一切皆有可能 而那些在职场上摸爬滚打了很多年的 职场老兵 感觉则可能有些复杂 对工作的激情在慢慢耗散 职业发展遇到瓶颈 上有老下有小 生活的压力越来越大 身体不如以前健康 家庭生活似乎也陷入了危机 你是否感同身受 如果是 你很有可能陷入了 中年危机 何谓 中年危机 呢 用心理学家约瑟夫 坎贝尔的话来说就是 中年危机好比是当你爬到梯子顶端 忽然发现梯子架在错误的墙上 具体来说 中年危机包括对未来的担忧 对健康的不安 对婚姻的悲观 对工作的日渐消极 以及赡养父母带来的压力 就像青春期一样 一个人的中年期往往也充满了沮丧 困惑和孤独 对于数千万处于职业生涯中期的员工来说 他们最想做的就是从工作焦虑中解脱出来 重新变得干劲十足 如果处理得好 一个人的职业中期也是一段发掘自我 发现人生新方向 新起点的时期 他们很快就能找到新的方向和动力 从而释放出潜在的能量 开始生命中新的旅程 在发达国家 中年职业危机 一般发生在45 55岁 但在中国 这个危机却提前了将近10年 之所以发生这样的情况 原因有三点 一是高速发展的经济环境让管理人才的职业晋升速度超过了心智成熟度的提升 二是应试教育过分注重分数 而忽略心灵的成长和滋养 三是国内过度追求经济发展的集体心态 造成了这一批职业人缺乏对生活的整体观 参考资料 现实中战略管理的四大盲区 1 滥用战略 言必称 战略 企业在每个活动层面都制定所谓的战略 2 没有战略 中国人聪明 所以不少中国人做事宁愿相信聪明也不相信科学 企业没有战略照样可以 摸着石头过河 3 无效战略 口号式战略 没有具体的实施方案 4 抛弃战略 人事更迭 人在江湖 今朝有酒今朝醉 案例讨论 隆中对 自董卓以来 豪杰并起 跨州连郡者不可胜数 曹操比于衰绍 则名微而众寡 然操遂能克绍 以弱为强者 非惟天时 抑亦人谋也 今操已拥百万之众 挟天子以令诸侯 此诚不可与争锋 孙权据有江东 已历三世 国险而民附 贤能为之用 此可以为援而不可图也 荆州北据汉 沔 利尽南海 东连吴 会 西通巴 蜀 此用武之国 而其主不能守 此殆天所以资将军 将军岂有意乎 益州险塞 沃野千里 天府之土 高祖因之以成帝业 刘璋暗弱 张鲁在北 民殷国富而不知存恤 智能之土 思得明君 将军既帝室之胄 信义著于四海总揽英雄 思贤若渴 若跨有荆 益 保其岩阻 西和诸戎 南抚夷越 外结好孙权 内修政理 天下有变 则命一上将将荆州之军以向宛 洛 将军身率益州之众出于秦川 百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎 诚如是 则霸业可成 汉室可兴矣 案例 沃尔玛公司 沃尔玛是有史以来最神奇的商业成功企业之一 这家在1962年由山姆 沃顿创建的公司已经成长为世界上最大的企业 在2004年1月31日结束的财务年度中 这家秉持 天天平价 宗旨的折扣零售商的销售额接近2560亿美元 在10个国家中拥有5000家店面 其中1000家在美国 雇员人数高达130万 在美国 大约8 的全国零售销售额是由沃尔玛创造的 沃尔玛同时也是非常赚钱的一家公司 2003年 沃尔玛公司的投资资本回报率为14 7 大大高于竞争对手Costco和Target 后者分别为9 4 和10 另一家主要竞争对手凯玛特在2004年不得不申请破产保护 沃尔玛公司卓越的赢利能力反映着通过实施一系列成功战略所带来的竞争优势 创立于1962年的沃尔玛公司是第一批将杂货连锁店所发起的自助超市商业模式推广到普通商品销售的企业之一 它的两个主要竞争对手凯玛特和Target也是同年成立的 与专注于在市区和近郊开设店面的竞争对手不同 沃尔玛公司的店面集中在竞争对手所忽略的南方小镇 由于定价低于传统的老爸老妈杂货店 沃尔玛公司获得了快速的发展 在此过程中往往将这些老式的商店一扫而光 当凯玛特和Target公司意识到小镇市场足以支持一家大型的普通商品零售企业时 沃尔玛已经建立了牢固的地位 这些小镇的规模只能容纳一家折扣零售店 无法再容纳第二家 沃尔玛由此获得了有保障的利润基础 沃尔玛的成功远比选址深奧得多 这家企业还是信息系统 物流和人力资源管理方面的创新者 这些战略结合起来创造