第三方物流案例.doc

物流案例之第三方物流服务案例专业第三方IT物流公司：独行者志勤美集直到今天为止，志勤美集仍然是国内唯一一家专门向IT市场提供第三方物流服务的供应商。2003年3月6日，志勤美集科技物流有限公司在北京挂牌，由上市公司联想控股占51股份，海皇（NOL）集团旗下的美集物流公司（APLL）占49。同时拥有IT与物流两大朝阳产业背景，集意味联想控股与NOL品牌优势于一身的它吸引了众多眼球，志勤美集常务副总裁文显伟也认为“这是一个近乎完美的产物。”物流渊源实际上，志勤美集的业务早在2002年6月联想控股有限公司与APLL签约后就已展开，而联想控股与NOL的合作更是早在两年前已经开始。志勤美集中的“联想部分”前身是联想控股旗下的联想进出口有限公司，1997年由外经贸批准经营联想集团的进出口业务，负责联想在世界范围内的原材料采购。除了以进出口代理报关和各种国际贸易为主营业务外，当时他们在深圳还开展了另一项业务：联想南方工厂的整机运输和配送工作。当时参与这项工作的人很少，最多时只有20多人。然而就是这样一项让人不经意的业务，1999年鼎盛时期却创造出六七千万元收入的良好业绩。到2000年联想集团拆分，联想进出口公司也由过去专门服务于联想逐渐转变成一个第三方的专业进出口企业。服务对象不断扩大，有几家企业委托联想进出口公司为其完成国内的仓储、运输等业务。实际上，因为政策和体制方面的原因，只有中国才有进出口公司的存在。随着国家对流通市场的逐步放开，靠进出口吃饭的企业必将走向末路，联想进出口很早就意识到了这个问题，并开始寻求转型之路。再加上2000年前后，物流热在中国风起云涌，联想方面因为有多年进出口业务的积累，很自然地将航标指向了物流。联想控股开始在全球范围内寻找合作伙伴，一番寻觅之后，最终与美集物流结下姻缘。志勤美集常务副总裁文显伟认为，合作的基点是两家同时拥有IT与物流行业的专业人才。另外，APLL拥有很强的第三方物流解决方案的设计与实施能力，在信息网络建设和国际化运作方面拥有丰富的经验，而联想控股则有对中国体制与文化环境的了解，在政府和客户中也有的良好信誉，这都是合作成文显伟功的重要原因。在文显伟看来，双方的合作还有一个最重要的基础就是市场基础。一方面是中国制造以及中国庞大的消费市场带来的物流需求，而且根据摩根斯坦利的报告，中国是世界上增长最快、最具活力的IT市场，亚太地区13的销售业务来自于中国(日本除外)，每天都有超过30000台PC机(台式机、笔记本和服务器)运入中国。而IT行业同质化竞争最为激烈的一个行业，产品的生命周期越来越短，产品的个性化需求越来越多。为了降低获取产品信息的复杂度，提高产品数据的准确性，促进产品的结构化，缩短新产品从创意到上市的时间周期，丰富知识管理和决策支持，IT企业已进入向物流领域要效益的阶段，也许正是这个行业的“前卫”表现，才更加坚定了志勤美集“掘金”物流的信心。定位高端 “客户的需求从最初仅需要在进出口一点业务上提供方便，逐渐延伸到包括在运输、仓储、交货时间等各个环节上进行优化，根据这种需求，我们的业务自然要不断深化扩展下去。”文显伟说。尤其是在志勤美集成立后，美集方面将自己物流一体化理念和解决能力不断输入到新公司的运作当中，需要为其提供解决方案的客户群也逐步壮大起来。目前，志勤美集的客户主要是一些IT制造企业的上游供应商， 80%的客户都集中在IT制造业集中的深圳和东莞，客户的货物一进到中国口岸，即可进入志勤美集在福田保税区的保税仓库、然后进行全国的分拨以及实时JIT配送。过去联想进出口有限公司的业务，一直围绕在进出口这个环节，志勤美集显然是想坚持这个优势，在抓住进出口环节的基础上将业务延伸至整个物流和供应链，对每个环节的资源进行整合。从联想进出口到志勤美集，公司在华南已经形成了进出口口岸、保税区、深圳机场、清水河配送仓、香港元朗中转仓等多节点的运作服务网络，同时在北京、深圳、上海、香港四地设有专业的操作平台，目前在苏州和昆山这两个IT产业正在崛起的地区也都进行了一些实体网络的铺设。与此同时，志勤美集还进行了信息系统建设。信息系统将业界规范、标准流程与企业实际运做相结合，根据客户的不同需求设计不同的解决方案。运用信息技术，志勤美集实现了可视化管理，例如库存可视化，可以使用户非常方便地获取库存状况的信息，货运可视化可以提供网站访问，以便了解货运过程中货物状态和发生事件的情况。在今年，志勤美集还将对公司ERP系统实施整合，以实现公司总部与各区域物流平台的信息对接，进一步优化流程。过去的一年里，志勤美集用了很长一段时间对所有员工进行了一场“全面质量管理体系”的培训，这是母公司NOL多年来积累的一套高效的现代物流企业的管理体系，志勤美集希望通过全员参与，能够使每一个员工都独挡一面，为客户提供高品质的、个性化的服务。期待共舞90%以上的采购通过互联网完成；工厂只需保持2小时的库存即可应付生产；供货商可以在信息系统上看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算、以及制造流程变更等信息这些就是戴尔公司的供应链管理模式，在美国，美集物流是这套模式的管家，为戴尔提供VMI（供应商管理库存模式）服务。按道理，志勤美集可以传承母公司的优势，将美集在美国的VMI服务经验拿到中国来，但文显伟告诉记者，目前国内的IT制造企业真正实现VMI还需要一个过程，不过，随着戴尔进到中国以来，很多国内IT制造厂商也都开始关注这个领域，联想就于去年上马实施VMI项目。志勤美集已经能看见这块市场的曙光。业内有人戏言，IT在中国风起云涌，而IT物流则始终像是巨人脚下的侏儒一样难成气候。对于IT这样一个高科技的行业来讲，它对物流运作水平的要求之高可想而知。可是在北京的中关村，简单的厢式小货车、三轮车、甚至自行车几乎成了这个中国IT中心的主打物流方式。于是，志勤美集这样一个定位高端市场的物流企业在现实的市场中必须面对尴尬。在它的客户结构中，需要一体化解决方案的只占了很低的比例，更多还是提供在运输、仓储、报关等具体环节上的服务。很难说到底是IT企业的不成熟造就了不成熟的IT物流，还是不成熟的IT物流限制着IT企业的发展。不过，志勤美集对自己的将来并不担心，他们认为随着将来市场的细化，做专做精成为物流企业的一个必然选择，志勤美集会随着中国物流市场逐步成熟而同步成长。目前，“年轻的”志勤美集主要精力将会放在内部管理流程和物流基础设施方面建设和完善方面，为其日后规模化发展奠定基础。它给自己的时间表是到2008年之前，成为业界一个不可忽视的生力军。文显伟坚信，志勤美集一定会找到物流与IT最适合的共舞方式。来源：环球供应链杂志%中国第三方物流记宝供物流企业集团的成功之路21世纪是物流挂帅的世纪。“第三方物流”作为一种先进的物流服务形态，以知识化、科技化、服务综合化与个性化为主要特征，在中国蓬勃发展，方兴末艾，成为21世纪物流业发展的主流。宝供物流企业集团，是国内第一家注册成立的物流企业集团，以其超前的物流服务理念、遍布全国的运作网络、一流的质量保证体系、全程的信息服务优势、先进的物流管理模式、丰富的物流实践经验以及强大的学习型、知识型物流人才队伍，为40多家跨国公司和十几家国内大型企业提供优质、高效的专业化物流服务，一跃成为中国第三方物流的“璀璨之星”。宝供物流企业集团的成功之路必将成为中国第三方物流企业发展模式研究的重要案例。它的发展轨迹，或许会为那些依然在茫茫迷雾中探索的国内新兴物流企业解释许多心存以久的困惑就这样走出“七个第一”鲁迅先生曾经说过：“这世上本没有路，走的人多了便成了路。”宝供的成长经历就是从脚下还是一片“杂草丛生”的土地开始的。一个小小的转运站就是宝供物流企业集团茁壮成长的起点。在8年这样一个不长不短的时间里，迈出一步，刷新一步，宝供的路，渐渐清晰了，明亮了，宽阔了。刘武现任宝供物流企业集团总裁，1985年到汕头供销储运公司工作。在近10年的工作中，他深刻感受到计划经济模式下的传统储运存在许多要改进的地方，比如说：一项简单的物流业务，往往要好几个供应商承担才能完成，铁路只管发运，车队只管运输，仓库只管收发货，相互之间既没有信息沟通，又没有统一的操作规范和标准。这种状态便客户涉及许多供应商，中国环节繁琐，有了问题相互推诿责任，不利于运作和管理，也很难适应市场经济的需求。1992年，刘武在广州承包了一个铁路货物转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，为客户提供“门到门”的服务，独立承担风险和责任，避免或减少许多中国环节，极大地提高了运作和管理的效率，便转运站在全国都有了一定的知名度和良好的商业信誉。 转运站独特的运作模式和良好的质量服务保证，也吸引了国外企业的极大关注。1994年，美国宝洁公司进军中国市场，首先选择了拥有良好声誉的货物转运站，开始第一次合作。转运站按照严格的GMP质量管理标准和SOP运作管理程序，将宝洁的产品快速、准确、及时地送往全国各地的销售网点。用刘武的话说：“我们像照料婴儿一样细心呵护每一件产品。”宝洁的发展，也正像婴儿的成长一样，在不断地尝试探索中，以惊人的速度走向成熟。1994年10月18日，为了进一步满足客户市场发展的需求，刘武注册成立了广东宝供储运有限公司，以北京、上海、广州等城市为中心构建全国性的运作网络体系，开始规模化、网络化经营。 1995年和1996年，刘武花了整整两年的时间苦练内功：狠抓内部人员培训和机构建设，进一步加强GMP和SOP标准管理，全面提升业务运作质量，完善宝供品牌服务形象。1997年，刘武率先在国内建立起一套基于Internet/Intranet的物流网络信息系统，实现物汉数据的在线实时跟踪，并与客户信息共享，实时了解运输、仓储等物流信息，使宝供拖把流服务实现了质的飞跃。同年，宝供公司与北京工商大学合作，开始举办一年一度的“物流技术与管理发展高级研讨会”，明确以“知识和科技”来规范企业运作，用“最先进的理念”来引导企业发展。1998年和1999年，刘武全面强化企业信息化建设，大力拓展国际国内物流市场，不断增加运作网点，相继在澳洲、香港、曼谷、北京、上海等国际国内大城市设立了分公司或办事处。1999年10月，经国家工商局批准，宝供物流企业集团有限公司注册成立。2000年，宝供物流企业集团广泛应用现代物流管理的理论和观念，大力拓展物流配送、为客户提供个性化物流解决方案等新型物流服务，全面扩充物流服务领域，成为40多家跨国公司和十多家大型企业的战略联盟伙伴。如今，业界对中国运用现代物流的理念的发展，用“七个第一”给予了高度的评价和概括。第一个在中国运用现代物流的理念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；第一个在中国将GMP的质量保证思想运用到物流运作上；第一个在中国创立物流企业集团；第一个在中国将产、官、学、研相结合，每年独资举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办物流奖励基金。以超前的理念创造领先优势 21世纪是风云变幻的世纪，企业要在全球化经济的浪潮中脱颖而出，并保持可持续发展，必须有长远的眼光和正确的服务理念。宝供物流企业集团的历程也证明了现代物汉企业“理念为先”的发展道理。早在经营转运站的时候，刘武就以当时绝无仅有的“24小时服务”特色吸引了客户，创造了诸多商机。而今，宝供物流企业集团，作为最早在中国提供一体化增值服务的第三方物流供应商，严格遵循“控制运作成本、降低客户风险、全面提升物流服务质量，使客户集中精力发展主业，增强核心竞争和可持续发展能力，成为客户最佳战略联盟伙伴”的超前物流服务理念，向客户提供具有个性化优势的特色物流服务： 首先，大力推行“量身定做，一体化运作、个性化服务”模式。宝供打破传统业务分块经营模式，在各大中心城市设立分公司或办事处，建立强大的、遍布全面的物流运作网络，将仓储、运输、包装、配送等物流服务广泛集成，为客户“量身定做”，提供“门到门”的一体化综合服务以及其他增值型服务。通俗地讲，第三方物流就是当好客户的“管家”。因此，要根据客户的生产及销售模式，全面规划物流服务模式、优化业务流程、整合物流供应链，支持灵活多变的市场营销策略，以降低物流成本，提供客户核心竞争力。如在为北京某公司服务时，宝供营运管理部通过与对方物流部沟通，根据企业的要求与实际情况设计了一个全面的物流运作方案：将原有的全国20多个仓库以及管理机构简化至十几个，从原材料的采购、运输方式、仓库管理、配磁冤包装等进行一条龙规划与运作管理，并为客户提供基于INTERNET的全国货物实时查询的物汉信息服务，支持客户“零库存”策略，高效扩充分销渠道，以“低成本、高效率”赢得了客户的高度评价。其次，广泛采用具有国际水准的SOP运作管理系统和质量保证GMP体系。宝供有一套完整而严格的运作管理系统和质量保证体系，确保为客户提供优质高效的专业化物流服务，即SOP标准操作程序及GMP标准质量保证体系。为了规划业务部门的运作标准，宝供建立了系统化、规范化、标准化的各类标准操作程序，即SOP。任何岗位上的任何事，SOP都有详细的规定。通过SOP的正确执行，确保业务运作不会因个人的因素造成服务品质的不同，确保GMP质量体系的实施和实现。GMP标准是由美国食品和药物管理局颁布的有关产品生产质量控制的法规性条例。宝洁公司采用的就是GMP质量管理体系，它要求所有运作过程必须严格符合GMP标准。在与宝洁公司的合作中，当时为了适应宝洁公司严格的质量要求，也为了建立健全宝洁自身严格的服务质量体系，1996年，宝供公司以GMP质量为蓝本，根据GMP的13个关键要求，宝供制定了一套相应的系列化质量管理标准体系，将每项要素的具体标准及时要求汇编成质量管理手册，全面施行。 同时，在公司总部专门设立质量管理部，具体落实贯彻质量管理手册，从而使每一项业务运作从作业开始就有质量控制和跟踪、充分保证业务运作质量稳定可靠。此外，在公司内部还大力宣传“重质量，讲管理”的风气，要求每位员工都要树立明确的质量意识，人人都有质量职责，使GMP成为宣判供的服务标准和品质保证，成为宝供的品牌形象。 几年来，公司的铁路运输货物缺损率控制在万分之一左右，公路运输和仓储缺损率为零，铁路运输时间达标率在95%以上，获得了客户的一致赞许。2001年初，宝洁严格按照国际标准，对宝供刚刚运行半年的姬堂2仓进行了GMP评估，宝供便取得了96分的优异成绩。此外，重点提供国内领先的基于VPN系统的物流信息服务。早在1997年，宝供就在国内率先得出并建成基于INTERNET/INTRANET的全国联网的物流信息管理系统，使宝供总部、六大分公司、40多个运作点实现内部办公网络化、外部业务运作信息化，并实现仓储、运输等关键物流信息的实时网上跟踪。 1998年，完成关键客户与宝供信息系统的对接工作，客户可通过宝供信息系统实时管理和控制不同区域、不同仓库、不同类型、不同产品的库存，制定最佳营销策略。同时，实现了“客户电子订单、一体化运作”的电子商务初步目标，极大地简化了商务流程，提高了业务运作效率。宝供信息系统也因此被Intel、IBM、Microsoft等信息技术的巨头们称为“B to B的电子商务典范”，并在亚洲地区进行经验推广，成为许多大型国际信息技术研讨会研究讨论的重要内容。1999年，建立业务成本核算系统和基于VPN电子数据交换平台，采用*ML技术进一步提升与客户的电子数据交换水平，实现数据无缝交换与连接，为客户“量身定制”个性化的物流信息服务，如各类精力报表、运作咨询服务。2000年，宝供在现有系统的基础上，构筑了基于联盟化、集成化、网络化的VPN物流综合服务信息平台，大力开发整合客户供应链和支持电子商务运作的新系统，在通过*ML技术与客户进行电子数据交换方面取得重大突破，使宝供的信息服务和业务运作向自动化、智能化方向迈出重要一步。第三，可贵的“中国心、民族情”。在新世纪里，宝供人清楚地认识到，随着世界经济一体进程的加快和中国加入WTO的临近，中国刚刚起步的物流业将经历前所天有的挑战。为了使我国的民族物流业在激烈的竞争中占得先机，宝供做了大量的社会性工作，用以推动中国物流业的共同发展。从1997年起，宝供和北京工商大学合作，每年召开一次“物流技术与管理发展高级研讨会”，邀请国内外物流界专家和一些客户代表，为中国物流业的发展出谋划策，以期扩大物流业内部的信息交通与沟通。迄今为止，研讨会已成功举办了四届，为推广物流理念、促进物流业的发展做出了不可磨灭的贡献。2000年8月18日，宝供在北京钓鱼台国宾馆召开新闻发布会，独家起并设立我国第一个由企业出资、面向物流领域的公益性“宝供物流奖励基金”，每年出资100万元用于奖励科技界、企业界和新闻界对中国物流业做出重要贡献的团体和个人。另外，还将筹资1000万元2000万元，用于对有关物流研究项目的资助。这是多么可贵的对中国物流业发展的拳拳赤子心，深切民族情啊！宝供的未来之路随着中国加入WTO日期的临近，中国物流业，为迎接21世纪物流业的挑战，定供积极研究制定了新世纪的发展战略。观念领先战略。企业的发展，离不开观念的更新。要在中国乃至世界物流业中赢得领先地位，首先要在观念上领先。宝供将投入相当资金创办一流的物流学校和一流的物流研究中心，通过广泛的物流研究与学术交流，深入揭示物流理论的深刻内涵，研究现代物流运作模式，改革和更新物流理念，并指导物流实践，“用一流的观念，创造一流的物流服务。” 科技支持战略。21世纪是知识和科技的时代，专业经、细致化、科学化的物流知识将成为客户物流体系改革、整合、规划和设计的重要依据，现代科学技术如各种条码技术、自动识别技术、自动分拣技术、卫星定位技术等将成为物流运作的重要工具，“知识化和科技化物流”将成为宝供服务的主要特征。服务创新战略。一方面，引导物流服务朝综合化、一体化方向发展，把物流诸多环节、服务类型进行系统整合，将不同货运公司、仓储公司以及社会资源进行物流资料整合，为客户提供一种具有长期的、专业的、综合的高效物流服务。另一方面，适应21世纪个性化消费和个性化服务的需要，改变传统企业的单一成本竞争策略为差异型、个性化的物流特色服务原则。人才效益战略。公司将遵循发挥“以人为本”的经营理念，突出“人才效益”优势，广泛汇集和吸引一批包括教授、博士、硕士在内的高层次专业人才，提供科技化、现代化的优质高效的物流服务。未来公司的管理人员，要不百分之百具有本科或硕士以上学历。公司内部严格贯彻执行完善的培训和激励制度，不断增强企业的凝聚力，吸引和留住优秀人才。选拔、晋升和奖励工作成绩显著的员工，将公司利益与个人发展紧密结合，建设一支灵活精干、协作高效的知识型人才队伍。联盟发展战略。强调在供应链的诸节点之间植入“优势互补、利益共享”的共生关系，实施企业联盟化战略。宝供将在其他第三方物流企业、客户服务群、相关行业之间广泛寻找战略合作伙伴，通过联盟的力量获得竞争优势。总之，21世纪的宝供将凭借规模经营优势、专业化优势、知识人才优势和个性化服务优势，有效地为客户节省投资和费用，减少库存、降低风险，提供增值服务，使企业集中精力于主业，增强核心竞争力，全面提升企业形象，从而成为客户获得竞争优势的重要战略伙伴。%生产企业第三方物流的典范-大连盛川物流大连盛川物流有限公司经营仓储、运输、货运代理,主营生产企业第三方物流业务，是一个为国有大中型企业，合资企业，独资企业的产前、产后提供现代化、专业化的第三方物流服务的物流企业。公司秉乘国际先进的现代化物流管理经验，是一汽大连柴油机厂的第三方物流企业，为一汽大柴一百多家供应商提供物流服务，同时是一汽大柴密切的合作伙伴。盛川物流不仅为大柴带来降低作业成本，改进服务水平，集中核心业务，减少呆滞资产等多种益处，而且为一汽大柴企业提供过去传统的储运公司根本不可能提供的定单处理、需求预测、存货管理等多方面的服务内容。首先大连盛川物流有限公司作为第三方物流企业为一汽大柴厂做了些什么？具体分析如下：物流中心为大柴节省的资金：2000年7月22日正式启用物流至2000年12月底降低储备资金2023万元。2001年1-7月降低储备资金5628万元。提供短途配送，节省资金40.5万元/每年。配件打包业务节省资金19.2万元/每年。减少库房面积1、4万平方米，节省资金108万元/年。减少装卸工人25人，节省资金19万元/年。业务外包为一汽大柴带来的好处： 把储备风险库存挪到第三方物流来做，减少了企业在库房、机械设备、人力、运力方面的再投资，避免了国营大中型企业的小而全，大而全的作风，把除生产以外的企业附属工作委托第三方物流去做，有效利用企业资金，加快企业资金周转速度，减少企业不必要的投资。因而,物流中心真正成为一汽大柴的第三利润源。由物流中心实施，更加保证了企业风险库存储备。市场竞争的压力：面对日趋激烈的市场竞争，企业必需设法增强其核心竞争能力，降低企业生产成本，大柴厂的核心能力应该定位在柴油机的新产品开发、设计和组装生产及市场开拓上。简化产前准备，加快生产速度。业务外包有利于大柴厂将主要资源与注意力集中在其主要业务上。物流中心的建立是解决这些问题的根本所在： 首先，供应链管理对企业基本实现零库存，并简化生产准备业务，有利于实现JIT。其次，供应链管理对企业的管理水平有着更高的要求，企业必须采用科学的方法，合理的组织生产。附几点说明：物流中心库存归属：大连盛川物流有限公司存放的零配件不属于大柴所有，但需要大柴向供销商发出订单，才能送到物流中心；大柴向物流中心发出要料计划，物流中心才能把大柴所需配件送到厂内，因而这也是大柴所谓虚拟仓库的概念。物流中心资金来源：存放在虚拟仓库的配件，原来都占用着大柴的资金，占用着大，现在所有的配件在物流仓库里，都是供应商自己的，占用的也是供应商的资金，以备大柴生产储备风险库存，物流中心的仓储费用由供应商负担。同时，大连盛川物流有限公司作为第三方物流企业为供货方做到了什么？具体分析如下：协调供求双方，提供信息共享，监控风险库存，避免库存过剩。为供货方制定科学的库存风险储备量，使库内货物总在风险储备上线、下线之间，不会影响大柴生产。为供货方提供时时的库存查询，如供货方所有配件的当日、当月以及一年的出入库明细；出入库合计和货物周转率。为供货方提供物流中心到大柴厂内的短途配送服务，把配件拆包、上工位器具直送大柴生产一线。为一百多家客户实施长途运输，及时把配套厂家的货物运达物流中心库房，为供货方降低了运输成本。物流分析机能：1. 库存物品的入库、出库、移动和盘点等操作进行全面的控制和管理，从级别、类型、批次、单件等不同角度来管理库存物品的数量，库存成本和资金占用情况。2. 管理者可及时了解和控制库存业务各方面的准确情况和数据。3. 对各种数据进行统计、生成各类报表，为决策者提供依据。 4. 供需双方的桥梁:物流中心起到将供货方与需求方联系到一起的一个桥梁作用.及时反映双方的供需要求,缓解供需矛盾,减少不良资产的产生。5. 信息共享:及时将大柴的需求信息反馈到供货方,反映供货方的要求,充分利用网络优势,真正达到信息共享。信息服务：1. 网上信息服务：可在线下达指令，网上货物库存状态查询，客户意见反馈，企业之间的交流等。2. 库存查询：对仓库中数据的汇总及动态分析。包括库存周转率信息、出入库存量信息、安全库存信息、最大库存量信息及库存成本信息。决策者能实时、准确的根据业务处理的状态，降低运营成本，抓住机遇，使之在激烈的市场竞争中立于不败之地。 3. 库房信息服务：使多样化的静态和动态库存管理与科学化的库存管理手段融为一体，包括库位分配、库区调度、货物管理、出入库明细账及库存盘点。%美的的新物流运动美的作为前三甲的空调制造企业，近来在供应链这条维系着空调企业的生死线上，频频出招。其中最主要的就是启动“供应商管理库存”（VMI）和“管理经销商库存”。至此，美的的“业务链条前移”策略浮出水面一角。 这是美的继2000年成立了完全市场化的第三方专业物流公司之后，在内部开展的一次新的物流运动。美的的零库存实践家电企业美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态。美的也一直在追求最大限度的零库存。库存一般有分公司库存、在途库存、经销商库存等几种，如何提高库存管理的准确率，是美的一直努力解决的问题。自2002销售年度开始，美的开始导入供应商管理库存（VMI）。美的作为供应链里面的“链主”，如何在自身与供应商之间处理好库存管理显得非常重要。目前，美的各种型号产品的零配件加起来一共有三万多种，居于美的产业链上游且较为稳定的供应商共有300多家。由于美的是家强势企业，吸引了众多的产业上游企业，60的供货商在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，基本上没有跨出省界。因此，只有15的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链之上，美的实现VMI具有明显的优势。聚集在美的顺德制造基地周围的供应商，在库存管理的问题上比较简单，关键剩下的15的远程供应商。美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离超过3天以上车成程的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区，并把零配件放到片区里面储备。在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。也就是，在零配件的交易之前，美的一直把库存转嫁给供应商。美的国内营销本部物流部部长陈军介绍说，美的导入供应商管理库存之后，零库存这一目标已有实现的态势。他认为，实现零库存就是最大限度地逼近零库存。而且，对于零库存的理解也有必要澄清：有去向的货叫定单而不叫库存。目前，美的在进口的原材料中有一些库存部分长线材料、10的进口材料（主要是集成电路等），因为整个国际运货周期和订货周期都比较长，还需要美的自己备货。而国内采购的原材料和零部件，全部由供应商管理库存。实施“供应商管理库存”之后，美的的零部件库存也由原来平均的5天至7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。陈军先生还认为，由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。作为供应链，链主（核心企业）的角色要强势一些，这样才能有凝聚力，带动上下游相关产业的发展。在整个供应链上，零库存应尽量减少，适度的库存是不可缺少的。延伸供应链，消除链库存虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。也就是逐步将渠道扁平化。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流部的库存预测提供了帮助。美的空调处于领先的市场地位，竞争对手既有跨国巨人，又有本土企业，虽然营运规模庞大，但竞争中仍必须保持高度的灵活性。陈先生介绍，目前美的的物流管理主要采取了以下措施：1、优化仓储网络，对全国的仓储网络进行重新定位。目前美的在芜湖和顺德有两个制造基地，分别辐射华东和华南两个主要家电市场。由于市场规模不断扩大，需要对仓储网络重新进行定位。目前，美的原来的63个仓库网点减少为一半。2、仓储网点过于分散到相对集中。由于需求源太多，层层上报往往导致数据的失真。集中仓储网点之后，相对集中的需求源就可以共用一个仓库。3、商流和物流分离以后，传统仓储中配送中心的职能也开始转化。4、配送重心职能的转化带来管理重心的转移，物流管理重心逐步下移。5、重点产品如空调，不论市场分析如何详细，始终会有偏差。只要背的是定单而不是存货，那么就不能把货放在制造基地的上，不能把货放在较远的地方。尤其在多批次少批量特点的家电行业，货要出去还要靠仓储和运输资源。陈军先生认为，光对业务链后端的供应体系进行优化是远远不够的，美的还必须加紧对前端销售体系的管理渗透。在空调、风扇这样季节性强的行业，断货或者压货也是经常的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。因此，在经销商环节上，美的近年来公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核。这样，美的不仅强化了内部管理，而且建立了一条由空调销售公司、经销商、零售商、网点、服务商组成的通畅、协调的市场营销信息链。使信息技术由以ERP为标志的内部管理应用提升到了以营销链、供应链为主体的外部客户、供应商的业务协同。 目前美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率再提高1.5到2次。目前美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于十次的韩国厂商。业内人士预计，入世后家电业的决战在物流。在美的一系列“润物细无声”的动作中，创造出令人侧目的一个又一个亮点。预料，美的的这些“新物流运动”，将造就一个新的利润增长点。%杭州八方物流第三方物流服务案例 杭州八方物流有限公司是浙江省第一家注册的物流公司，也是浙江省生产性物流研究课题的牵头单位之一。永无止境的服务是八方物流始终追求的目标。下面将八方物流给某橡胶企业（以下称A企业）所设计的物流解决方案提供如下。 A企业为一家大中型国有企业，随着服务竞争时代的到来，A企业原本适用的经营方式和管理模式正在逐步显现出它的不足之外。主要表现在以下几个方面： 1、产品经销商对A企业的忠诚度不够，始终成为A企业销售上的一大隐患。 2、产品物流系统较为混乱，采购、生产和销售难以实现一体化运作，无法为客户提供更优越的物流服务，没有充分利用已经建立的物流渠道。 3、销售网络从广度来看覆盖面不够，较为狭窄，从深度来看渗透力不够，只涉及到一级代理商为止，对终端客户没有形成控制力。 4、品牌知名度不够，市场影响力不强。 这些问题的出现正是A企业公司的管理体制、销售模式和经营理念与服务性经济不适应的具体表现。 解决方案 一、八方物流建设A企业进行了以下几方面的改革，逐步解决以上一系列问题。 改造现有的物流系统结构，建立“以杭州物流中心为核心，各异地仓库配送中心为骨架”的物流网络。 （一）仓储设置。A企业总体上形成以杭州为中心仓库，各异地仓库为配送仓库的总体格局。 1、中心仓库包括原材料仓库，轮胎仓库和车胎仓库。因为原材料和产品生产紧密相连，因此，考虑将原材料仓储设在厂区内，由A企业公司派人管理库存。由原材料供应商直接将原材料送到A企业。轮胎仓库和车胎仓库总面积估计需要8至12万平方米，采取外包给八方物流，由八方物流进行杭州中心仓库的建设和投资。根据A企业公司的需要和实际操作经验，八方物流计划按以下要求配备中心仓库： A、所有库内地面均采用无尘漆处理，保证库内货物的清洁卫生。 B、装卸平台配备液压升降平台，提高集装箱车装卸货物的效率。 C、建造1万平方米的高架辅助库，高度7米。 D、库区内接通DDN专线，配备电子扫描无线传输系统。 E、配备进行专业轮胎作业的叉车2-3辆。 2、各异地仓库设置。根据A企业公司的销售量，在全国划分六大异地仓库即6个区域配送中心，各配送中心负责本区块的产品配送。 各在区仓库通过两种方式来设立： A、整合、收编该大区内一级代理商的仓库，由八方物流进行管理和配送。 B、直接由八方物流在设库当地选择合适的仓库作为配送仓库，并由八方物流进行库存管理和配送管理。 （二）运输供应商管理。目前，A企业公司内有多家运输公司在共同承运A企业的货物，导致一方面的A公司对运输公司管理困难，服务水平参差不齐；另一方面，由于订单分散化，难以实现规模经济，人为的增加了物流成本。改革后，A企业公司将所有干线运输和异地区域配送的业务统一外包给八方物流，由八方物流进行物流资源的整合。 二、加强物流信息化，建立以条形码为核心的信息系统。 为了配合A企业公司的发展，八方物流根据A企业公司对条码的要求，投资开发物流管理系统。该系统包括调度管理系统和仓储管理系统两大部分，适用于总部物流中心和各异地配送中心。 三、改革现有销售模式，逐步取消一级代理商。 A企业现有的销售渠道主要有两条，一条是由A企业直接送货到汽车配套厂或自行配套厂，另一条是A企业送货到各个一级代理商仓库，再由一级代理商仓库配送到下一级代理商或终端用户，这样的销售模式削弱了A企业的竞争力。 鉴于以上原因，八方物流建议A企业建立集商流、物流为一体的销售模式。将销售点设在各异地配送仓库内，销售系统和物流系统相互独立，各异地销售处人员接受总部销售处的指令，各异地配送中心接受八方物流总部的指令，八方物流总部接总部销售处的指令。异地销售人员接受各代理商和终端客户的订单，由异地配送中心直接交货物磅到代理商的下一级客户或终端客户，在此过程中逐渐打响A企业品牌，做好A企业服务，最终实现终端客户直接向A企业下单，淘汰中间代理商。 经过以上各项改革，A企业有关部门的功能实现了转换，出现了异地配送仓库为本我内的配送订单而存货，总部物流中心为各异地仓库的安全库存而存货，生产线为总部物流中心的安全库存而生产的状况。各相关部门的货物流、信息流和资金流则按照以下方式进行流动。 四、解决变革产生的遗留问题 任何的变革都会对原来的体系产生影响，对原来体系中的元素（即人和生产资料等）会进行重新分配和安排，A企业公司的变革当然也不能例外。八方物流作为这场变革的参与者，和A企业共同解决了这些问题。 1、富余的人员问题。八方物流通过两种途径解决这个问题： A、从中培训选拔出一批作为A企业的客户服务人员，来解决A企业因销售网络扩张而造成的销售人员不足问题； B、其余人员纳入八方物流的管理体系，由八方物流进行重新招聘、培训，由八方物流解决其就业问题。 2、富余的生产资料。八方物流采取买断或租凭的方式将这些生产资料转移到八方物流。 3、在A企业运作的其他运输车队。采取能淘汰的淘汰一批，由于某种原因难以淘汰的，将这些运输车队纳入八方物流的管理，由八方物流来保证其业务量。 实施效果评估 1、由于在各地建立了商流和物流一本化的异地配送中心，实现了以下效果： A、A企业的服务可以直接影响到终端客户，可以使A企业摆脱代理商的制约，将生命线牢塞上控制在自己手里。 B、A企业的物流效率更高。对所有客户基本可以实现自确认客户订单后2天内到货的承诺，部分客户甚至可以实现当天到货，这将大大有利于A企业的销售，有利于缩短资金周转周期；同时，有效提高了对高频率、小批量的零散订单的履行能力，为改革现行的代理制度奠定了基础，使A企业向终端客户的配送成为可能； C、为解决A企业销售通道浅而狭窄的问题提供了现实条件，有利于A企业的销售渠道从广度和尝试上进行拓展，从而达到A企业的直销网络覆盖到终端客户的目的； D、通过稳定部分车源进行异地配送，在车辆上和各异地配送中心做广告等方式，使A企业的品牌深入人心，从而在全国范围内打响A企业的品牌； E、将异地配送仓库设在配套厂周边，大大提高了A企业公司对配套厂的配套能力，缩短A企业的服务响应时间； 2、由于建立了高效的、以条形码为核心的物流系统，各异地配送中心和总部物流系统形成了点到点的对接。一方面使A企业公司决策层可以随晨了解总部物流中心和异地配送中心的实时库存，从而保证部库存的最小化，降低库存资金积压；另一方面最大程度缩短了信息交流时间，减少了信息交流成本。 3、由于实现了销售物流统一外包给八方物流，一方面降低了A企业公司的管理难度，另一方面有利于实现物流的规模化效应，为降低物流成本提供了有利条件。 作者：杭州八方物流有限公司营销策划中心 叶久清%冠生园集团第三方物流案例冠生园集团是国内唯一一家拥有“冠生园”、“大白兔”两个驰名商标的老字号食品集团。近几年为集团生产大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷冻微波食品、面制品、互易鲜等新产品市场需求逐步增加，集团生产的食品总计达到了2000多个品种，其中糖果销售近4亿元。市场需求增大了，但运输配送地跟不上。集团拥有的货运车辆近100辆，要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送，学有北京、太原、深圳等地的新华运输。由于长期计划经济体制造成运输配送效率低下，出现淡季运力空放，旺季忙不过来的现象，加上车辆的维修更新，每年维持车队运行的成本费用要上百万元。为此集团专门召开会议，研究如何改革运输体制，降低企业成本。冠生园集团作为在上海市拥有3000多家网点并经营市外运输的大型生产企业，物流管理工作是十分重要的一项。他们通过使用第三方物流，克服了自己的搞运输配送带来的弊端，加快了产品流通速度，增强了企业的效益，使冠生园集团产品更多更快地进入了千家万户。2002年初，冠生园集团下属合资企业达能饼干公司率先做出探索，将公司产品配送运输全部交给第三方物流。物流外包试下来，不仅配送准时准点，而且费用要比自己搞节省许多。达能公司把节约下来的资金投入到开发新品与改进包装上，使企业又上了一个新台阶。为此，集团销售部门专门组织各企业到达能公司去学习，决定在集团系统推广他们的做法。经过选择比较，集团委托上海虹鑫物流有限公司作为第三方物流机构。虹鑫物流与冠生园签约后，通过集约化配送，极大地提高了效率。每天一早，他们在电脑上输入冠生园相关的配送数据，制订出货最佳搭配装车作业图，安排准时、合理的车流路线，绝不车辆走回头路。货物不管多少，就是二、三箱也送。此外按照签约要求，遇到货物损坏，按规定赔偿。一次，整整一车糖果在运往河北途中翻入河中，司机掏出5万元，将掉入河中损耗的糖果全部“买下”做赔。据统计，冠生园集团自去年8月起委托第三方物流以来，产品的流通速度加快，原来铁路运输发往北京的货途中需7天，现在虹鑫物流运输只需2到3天，而且实行的是门对门的配送服务。由于第三方物流配送及时周到、保质保量，使商品的流通速度加快，使集团的销售额有了较大增长。此外，更重要的是能使企业的领导从非生产性的后道工序，包装、运输中解脱出来，集中精力抓好生产这个产业，晚好地开发新品、提高质量、改进包装。第三方物流机构能为企业节约物流成本，提高物流效率，这已被越来越多的企业，物品是中小企业所认识。据悉，美国波士顿东北大学供应链管理系统调查，去上财富500强中的企业有六成半都使用了第三方物流服务。在欧洲，很多仓储和运输业务也都是由第三方物流来完成。作为老字号企业的冠生园集团，产品规格品种多、市场辐射面大，靠自己配送运输成本高、浪费大，为此，他们实行物流外包战略。签约虹鑫公司，搞门对门物流配送。结果5个朋就节约了40万元的费用，产品流通速度加快，销售额和利润有了较大校长。按照供应链的理论来说，当今企业之间的竞争实际上是供应链之间的竞争，企业之间的产品、规桢，谁的成本低、流通速度快，谁就能更快赢得市场，因此，物流外包充分利用外部资源，也是当今增强企业核心竞争力的一个有效的举措。%第三方物流末段服务案例分析作为第三方物流配送系统在中国的较快发展仅仅是99年下半年的事。首先是8848网站发起网上定货，通过网中建店的方式与一些配送公司签署协议进而自建配送系统进行网下送货；上海梅林正广和也于年初在互联网上开设电子商务门户网站，通过店中建网的方式利用其原有的送货系统实现网下送货。最近，上海华联联合几家公司计划投资5亿元人民币，通过店中建网的方式，利用其在上海的600余家连锁店作为配送点开展直投配送业务。 目前中国经济中己初步具备了发展物流与配送的经济环境和市场条件。从长远来看，在不断推进改革的条件下，中国第三方物流的发展将进入一个新阶段，其前景十分可观。从近期来看，第三方物流发展还会受到许多问题的制约，难以迅速发展，但也不排除在一些产业领域中的发展机遇，主要是：第一，在外国投资企业中，发展第三方物流的市场需求仍将保持快速发展的势头；第二，在市场竞争中规模逐步扩大的优势企业，发展第三方物流的市场需求开始萌生；第三，以中小型零售企业为服务对象的社会化物流中心和配送中心、正在快速发展的连锁商业企业内部的物流配送事业开始起步并进入规范发展阶段：第四，为无柜台销售商服务的以第三方物流末段服务为特征的架设供应商和消费者桥梁的第三方物流开始进入发展期。 一、 我国第三方物流末段服务市场需求预测 (一)需求总量预测 最新统计数字表明，2000年l、2月份全国社会商品零售总额为5，700亿人民币，按保守估计2000年全国商品零售总额为34，200亿人民币，我国商品的物流支出与社会商品零