三、绩效考评.ppt

员工绩效管理 王永丽博士教授中山大学管理学院 讲授纲要 绩效管理的过程绩效管理的目标有效绩效管理的标准衡量绩效的方法绩效信息的来源绩效评估的误差绩效反馈寻找绩效问题的解决方法绩效管理中的法律和道德问题 1 绩效管理的过程 绩效管理不等同于绩效考核绩效考核 对一个员工绩效的特定方面进行的衡量 绩效评估问题和绩效管理解决方法 绩效管理的过程 绩效管理的过程各阶段 绩效指标的确定 过程辅导激励反馈 绩效评估 结果的应用 能量化的量化 不能的用行为锚定 缺点 增加管理成本 影响效率 认识不足 对管理者不利改进 作为考核绩效指标 改变认知 平等开发的组织文化 2 绩效管理的目标 建立绩效管理系统的三大目的 战略目的 实现企业目标 帮助员工将其行为与组织的目标联系起来 从而达到战略目的 管理目的 提供有关工资 福利和识别程序等日常决策信息的行为 开发目的 作为开发员工的知识和技能的基础 3 有效绩效管理的标准 绩效指标是否有效的标准与组织的战略相符合 支持组织的目标和文化 效度 对所有相关的侧面进行评估 而不对无关的侧面进行评估 评分者信度 以及再测信度 可接受性 明确告诉员工对他们有什么期望 以及他们如何能够满足这些期望 4 衡量绩效的方法 比较法 要求评分者将一个人的绩效与其他人的绩效进行比较 涉及某种形式的排名 排序法 要求管理者对一个群体中的员工从最好到最差进行排名 强制分布法 先规定一套档次 然后在每个档次中分配一定比例的员工 配对比较法 把每个员工和其他员工一一对比来建立排名 优点 防止某些形式的评分者偏见 有助于把员工分开来以做出行政管理决定 缺点 耗费时间 可能被视为不公平 衡量绩效的方法 给员工评级 要求评分者对每个员工的特质或行为评级 特质法 尺度评价法 列出了有关的特性 然后为每个特性提供一个等级量表 混合标准评分法 用几句话描述每个特性 以便为该特性打出一个最终的分值 特质法容易设计和使用 但并不总是确切 除非能够对特质做出明确定义 衡量绩效的方法 给员工评级 要求评分者对每个员工的特质或行为评级 行为法 关键事件法 要求管理者记录员工的一些具体事例 说明其行动是高效率还是低效率的 行为锚定等级评价法 详细界定行为的范围 利用对行为的陈述来描述不同水平的绩效 行为观察评价法 组织行为修正把行为与目标联系起来 评分者经过培训之后做出的评分会非常可靠 但要求大量的信息 衡量绩效的方法 给员工评级 要求评分者对每个员工的特质或行为评级 结果法 对生产效率的衡量和根据目标的管理 目标管理 从上至下为组织中各个层次的人制定目标 使各个层次的员工都能为组织的整体目标做出贡献 这些目标成为评估每个员工绩效的标准 比起其他类型的评分来讲主观性有所降低 因而被人们广为接受 衡量绩效的方法 给员工评级 要求评分者对每个员工的特质或行为评级 全面质量管理 评估是一个过程 在这个过程中员工和他们的顾客一起工作来制定标准和评价绩效 其总体目标是提高顾客满意度 反馈包括两方面信息 1 来自管理者 同事和顾客的关于该员工个人素质的主观反馈 2 根据工作流的客观反馈 围绕质量进行评估可以提供实用的效果 但对于行政管理决策和发展决策作用不大 6 衡量信息的来源 360度绩效评估 衡量信息的来源 管理者主管们对工作要求有充分的了解 而且他们有足够的机会观察他们的员工 有动机提供准确和有益的反馈 但是对于从事某些工作的员工来说 主管并没有足够的机会观察员工如何执行工作任务 从而影响信息的准确性 衡量信息的来源 同事同事可能有最多的机会在日常活动中观察员工 对于工作要求具有专业知识 也为评估带来了不同的视角 可以提供非常有效的绩效考核 缺点 友谊 或竞争 会使评分发生偏倚 而且让同级的人评价一个朋友的绩效 他们也会感到不舒服 衡量信息的来源 下级常常有机会看到管理者如何对待员工 缺点 不愿意说出不利的事情 更喜欢匿名提供反馈信息 衡量信息的来源 自己员工本人确实对自己在工作中的表现最为了解 而且自我评价也为反馈阶段提供了一个讨论的基础 自我评价也为反馈阶段提供了有益的比较 缺点 人们倾向于夸大对自己绩效的评价 把失误归咎于外部 把成功归功于自己 衡量信息的来源 顾客顾客通常是唯一直接观察到服务绩效的人 顾客评估不但能评估员工的绩效 也有助于组织判断它是否可以通过人力资源管理活动 来提高顾客服务 缺点 成本较高 7 绩效评估的误差 评分误差的类型类我误差对于那些我们认为与我们自己相似的人给予更高的评价 我们中的大多数认为自己是高效率的 如果其他人在某方面看起来像我们 我们就会认为他们也和我们一样高效率 绩效评估的误差 评分误差的类型分布误差评分者常常倾向于只使用评分表的一部分 低分 高分或中间部分 对一个群体的所有成员都给予相近的评分 并不能够准确地描述绩效 宽松误差 不正确地给所有员工都打高分 严格误差 不正确地给所有员工都打低分 居中趋势 用类似 平均分 给每个员工打分 或者所有员工都处于分数的中间段 绩效评估的误差 评分误差的类型晕轮和牛角效应晕轮效应 由于观察到某个方面的高绩效而对所有方面都积极评价 牛角效应 由于观察到某个方面的不良绩效而对所有方面都消极评价 绩效评估的误差 减小误差的方法对评分者进行培训 使其了解出现评分误差的倾向性 使评分者对员工绩效的复杂特点保持敏感 帮助评分者更全面 更准确地评估员工的绩效 绩效评估的误差 绩效考核中的政治行为政治行为在每个组织中都有发生 如 绩效考核直接与高额的奖励挂钩 可建立一个公平的考核系统 请管理者和员工参与建立 允许员工对评估提出质询 就期望进行沟通 并且营造一种公开讨论问题的气氛 8 绩效反馈 安排绩效反馈的时间应该是一种定期的 按预定计划进行的管理活动 一年一次的反馈是不够的 员工应当经常得到反馈 以使得自己知道管理者将要在年度的绩效考核中说什么 绩效反馈 为反馈阶段做准备首先营造一种适于会谈的环境 准备一个中立的场所来提供培训 使员工做好充分准备 提前完成自我评价 绩效反馈 实施反馈告诉和证明 管理者告诉员工他们的评分 然后说出这样评分的理由 告诉和倾听 管理者告诉员工他们的评分 然后让员工讲述他们的观点 解决问题 管理者和员工一起工作 在一种尊重和鼓励的环境中解决绩效问题 研究显示最好的方法 多数管理者采用的方法 绩效反馈 提供绩效反馈让反馈成为经常性的做法 表扬高效的业绩 关注问题的解决而不是惩罚 谈论行为和结果 而不是人 把批评减少到最低限度 商定具体的目标和跟进的会谈 9 寻找绩效问题的解决方法 提高绩效的最有效方法 因员工的能力和动机不同而不同 方向错误的努力指导经常性绩效反馈设定目标重新安排工作 朽木取消工资增长降解 另行安置解雇对于绩效问题具体直接反馈 骨干人员奖励好的业绩识别发展机会提供真实 直接的反馈 使用不足的人给予真实 直接的反馈提供咨询把奖励和业绩成果挂钩强化培训 低 高 能力 高 动力 低 如何提高绩效 10 绩效管理中的法律和道德问题 绩效管理的法律要求歧视诉讼 指控绩效管理系统以种族或性别为基础对员工实施歧视 以不公平解雇为理由的诉讼 指控该人被解雇的原因并非雇主所声明的理由 建立一个在法律上可辩护的绩效管理系统 以行为和结果 而不是个人特点为基础 并且使用多个评分者对一个人的绩效进行评估 还包括指导或培训员工以帮助