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创业管理 创业管理概述 一创业管理的背景二创业管理的概念三创业的类型四创业管理的内容 一创业管理的背景 当今世界 创业成了一个极具魅力的字眼 也成了一项勇敢的并且令人心情澎湃的人类实践活动 20世纪80年代开始 人们对创业的兴趣骤然而增 在经济持续活跃的今天 全世界每年新开业的小企业数以百万计 但遗憾的是不少企业有如昙花一现 经营不了几年 有调查显示 在欧洲 三十年前处于领先地位的企业 至今仍存活的不到1 3 有超过一半的企业寿命不超过五年 因此 如何去创立并经营好一家成功的企业自然就成了人们特别是预备或正在创业者所必须关注并研究的问题 二创业管理的概念 所谓创业管理 EntrepreneurialManagement 则是指适用于企业创业阶段的管理方法和管理活动 与成熟企业的管理不同 创业管理需要管理者不断识别创业过程中的关键环节和机会 通过调适 平衡 整合 机会 资源 团队 这三项要素 使之保持匹配和平衡 推动创业活动不断向前发展 从而带领企业尽快求得生存并最终实现持续 稳定 健康的发展 三创业的类型 从创业者的创业基础出发可将创业大约分为三种类型 自主创业脱胎创业二次创业 自主创业又称独立创业 是指创业者通过发现商机 独立自主地组织各项资源进行白手起家式的创业 这类创业风险最大 但成功后的收益和创业者的成就感也最大 因此 使许多创业者趋之如鹜 脱胎创业一般是由企业内部掌握一定资源 如市场资源 技术诀窍 或供应链等 的人脱离原企业 利用所掌握的资源重新创立一家独立企业的创业活动 这类创业在一些新兴行业或进入成本低的行业以及我国经济转轨时期出现较多 相对说 这种创业风险稍低 成功的几率较大 但是 在市场经济体系较健全 法律较严谨的社会 这类创业中某些可能会遭遇法律侵权诉讼的障碍 二次创业包含企业内部创业和再创业两种类型 主要是指企业根据发展的需要或市场环境的变化 主动地或被动地寻求新的商机创立新的业务部门或企业或者进行转型经营等创业活动 这种创业已被越来越多企业所关注 成为企业不断发展的推动力 创业的典型管理模式 蒂蒙斯模式 Timmons Model 克里斯琴模式 Christian Model 蒂蒙斯认为成功的创业活动 必须要能将机会 创业团队和资源三者做出最适当的搭配 并且也要能随着事业发展而做出动态的平衡 创业流程由机会所激活 在取得必要的资源与组成创业团队之后 创业计划方得顺利推展 克里斯琴模式 克里斯琴认为创业管理的整个焦点应该放在创业家与新事业之间的互动上 他将如何创立新事业 随着时间而变化的创业流程管理 以及影响创业活动的外部环境网络等三个议题 视为创业管理的核心问题 克里斯琴认为 创业的过程性与其推动过程中要素的作用 正是创业的各要素在过程中各个阶段的作用推进了创业的进展 四创业管理的内容 1创业的机会分析2企业组织结构设计3人力资源管理4危机管理5资金管理6企业文化 下面假设我们想要创建一个针对在职人员提供教育培训机构的公司 就叫它Partner公司吧 让我们一起模拟一下创业管理的过程吧 1创业机会分析我们要先进行市场定位 培训行业市场现状 据国家统计局 工商局的最新统计数据 我国现有注册企业796万家 其中外资企业超过40万家 预算内企业20万家 如果管理培训能够在中国广泛普及 那么市场前景相当可观 我国培训机构的主要四大类型所占的市场比例如图所示分别为导入型4 研发型6 市场型20 跟随型70 由上面简单的数据我们就可以看出 目前市场上缺乏的是导入型和研发型培训机构 这应该是公司的主攻方向 培训行业目前存在的问题 竞争对手分析 消费定位 2进行企业组织结构设计 本公司采取先进的管理模式和发展理念 旨在保障公司的长远发展和逐步壮大 旗下设有董事会 总经理办公室 人力资源部 财务管理部 产品研发部 市场营销部 网络部 培训部等部门 公司组织结构 2 1董事会职责 公司董事会是公司最高领导层和决策层 董事会对于公司的发展做统筹规划和详细部署 具体工作职能如下 1 负责召开股东会 执行股东会决议并向股东报告工作2 负责公司内部管理机构的设置 批准公司的基本管理制度并认真听取各部门总经理的工作报告并作出决议3 制订公司年度财务预 决算方案和利润分配方案 弥补亏损方案以及对公司增加或减少注册资本 分立 合并 终止和清算等重大事项提出方案 2 2总经理办公室 总经理办公室负责各部门的具体工作运营 统筹规划各部门的发展策略 同时与外界积极联系并做好公关 保障与外界的信息流畅 利于企业的发展 主要有对外联络 对内协调 制定行政管理制度 行政费用控制 文书档案管理等职能 2 3市场营销部 作为公司的情报机构 作为公司业务的监管机构 作为公司的参谋机构 作为公司的公关机构 2 4技术研发部 根据公司总体战略规划及年度经营目标并围绕公司的发展目标 制订服务及开发计划根据市场反馈情报资料 及时在设计上进行改良 克服不理想因素负责与设计开发有关的新理念 新技术 新工艺等情报资料的收集 整理 归档 2 5财务管理部 汇总各部门预算 编制总预算 编制预算损益表 预计资产负债表 预计现金流量表公司各类合同的审核对公司从事的投资决策 经营决策 融资决策进行综合分析 提供财务支持督促会计部定期对财产盘点清理 定期与会计部核对帐卡 并做好保密工作 2 6培训部 培训部在公司的运营和发展之中一直担当最重要的角色 公司前期主要是靠培训业务盈利 培训部一直都是负责公司培训方面的业务 业务主要包括校园招聘培训 就业培训及顾客公司的员工培训 2 7网络部 网络品牌的推广信息发布网络营销建立永久良好顾客关系网上调研 3 人力资源管理 人力资源管理的含义 指运用一系列现代化的科学方法 对人力资源进行合理地发现 培训 组织和调配 同时 对人力资源的载体即人进行必要的激励 对其思想 心理和行为进行恰当的诱导 控制和协调 充分调动并发挥人的主观能动性 使人尽其才 事得其人 人事相宜 已实现组织目标 人力资源管理各项职能和关系 工作分析与工作设计 在企业中常出现这种情形 总经理做的是部门经理的事 部门经理做的是员工的事 总经理应该更多的烤炉战略决策上的事情 却每天被一些烦恼的事物缠住了 不能更好地有效领导 对部门经理来说 如何保障计划的执行 激发员工饱满的工作热情要比整天看上司的脸色行事重要得多 而对人事部门来说 常常会出现等到用人时再招人 这时要么人力昂贵 要么找来的人不符合岗位要求 如何解决以上问题呢 员工招聘与选拔录用 招聘的直接目的就是获取企业空缺岗位相匹配的人才 实现个人与岗位的有效匹配作用1树立企业形象2降低用人风险3提高企业效益4为企业战略的实现奠定基础 员工培训与开发 1可以使企业适应环境的变化 满足市场竞争的需要2提高组织运作的质量和能力 提高劳动效率3可以使企业员工接受变革4促使员工认同企业文化5可以满足职工自身发展需要6可以有效激励员工学习型组织 绩效管理与绩效评价 有效地绩效管理系统标准1战略一致性2明确性3效度4信度5公平与可接受性 薪酬管理 薪酬 基本工资 奖金 福利1基本工资是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身 所具备完成工作的技能或者能力和资历而向员工支付的稳定性报酬 是薪酬的基础 2奖金是企业对员工超额劳动动或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬 其依据是绩效标准 3福利大多表现为非现金收入和非劳动收入 通常采取间接发放的形式 是一种普惠制的报酬形式 是对工资的附加部分 但常常不反映在员工所获得的直接薪酬之中 薪酬管理的概念是指企业对其薪酬战略 薪酬政策 薪酬制度 及薪酬功效的确定 控制和调整的过程 薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动 是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动 目的 它向员工传达了在组织中什么是有价值的 并为向员工支付报酬建立起了政策和程序 重要性 基本工资管理 1工作分析2职位评价3薪酬调查4薪酬水平定位 劳动关系管理 劳动关系管理目标 缓解调整组织劳动关系的冲突 创造良好的工作气氛和良好的人际关系环境 最大限度的促进劳动关系合作 提高组织效率 实现组织目标劳动关系管理内容有 劳动合同管理制度 劳动纪律 劳动安全卫生制度及其他制度劳动关系管理方式有 传统式 温情式 协商式 法制式权变式五种 4危机管理 1风险与危机2危机分类3危机处理程序4危机应对方式5后危机 风险与危机 风险 感受到的可能引发危机并导致损害或损失的因素 危机 能够潜在地给组织的声誉或信用甚至经济造成负面影响的事件或活动 风险与危机的相互关系 风险与危机的相互关系 单向的 不可逆的 1从概念上讲 风险只是一种可能性 它是危机发生的潜在因素和必要条件 只有当风险的 可能性 变为现实 才有可能爆发危机 2风险是一种已知的 可预测的因素 甚至可通过纯数学模型进行量化 这表明它可以通过一定方式或手段进行分解甚至化解为零 当风险的量始终达不到突发事件发生所需用的质的转化 相对于危机而言 风险永远是零 3当风险的可能性变为现实后 即比预期糟糕的因素积累到质变时 突发事件就肯随时爆发 但要控制住突发事件的恶性蔓延和无序发展 依然可以避免大危机的发生 甚至可以把 危机 变成 机会 4当风险的预期损害性变为现实时 风险 便直接转换为危机 危机分类 1企业外部危机 是指由于国内外政治经济环境的变化 如政策的变化 企业所从事行业形势的变迁 以及各种自然灾害或其他突发性风险事件的发生等企业不可控因素的出现 导致企业财产顺势或严重的经营困难 2企业内部危机 是指企业在经营的过程中 由于自身管理不当而招致的危机 A企业信用危机B企业人事危机C企业财务危机D企业公共关系危机E技术事故 危机处理程序 1成立危机处理组织 危机处理小组的三个机构 核心委员会危机控制组新闻办公室2即时启动危机处理程序3控制危机蔓延控制企业自身的稳定 心理控制法组织控制法4注重实效标本兼治5二次行动 危机应对方式 经常看到的状况是 由于政府机构的外部干扰 内部职工的人心涣散 以及在竞争中求生的愿望 与消费者和公众的关系出现的麻烦等 许多危机企业陷入内外交困的境地 政府关系应对要点 1及时积极主动向政府主管部门汇报有关情况 并标明企业的态度和立场 2汇报企业正在采取的和将要采取的应对措施 寻求政府的支持和帮助 3积极配合政府展开调查 4提供企业有关资料 包括相关及时资料和生产记录等 5在接受政府调查的基础上 提供积极有效的改进措施 争取政府的支持 6在政府出台相关处罚之前 要尽可能的让她们了解企业的实际困难和之职工的心声 7相关处罚公告后 企业要向公众和政府表示 坚决接受这一决定 除非企业有翻案的绝对把握 在中国够呛了 内部职工沟通要点 1危机发生后 第一时间通知员工 并告诉她们公司的处境 及公司将要采取的措施 2设身处地为员工着想 用你希望被对待的方式对待她们 3强调危机的严肃性和严重性 不要用过于草率 讥讽或狡猾的语言或表达方式 4强化核心信息 5宣布一个政策 说明不应由与昂来向媒体讨论所发生的危机事件 外部公众沟通确定公众目标把公众理解或认定为一大群民众 是一个很普遍的错误认识 公众是指互相联接 复杂多样且充满矛盾的群体 包括许多利益团体 以及没有在形式上组织起来但消费偏好相同或其他纽带结合的集团 要点 1不要对公众撒谎2对故意歪曲事实的信息传播者或顾客 要采取有效手段及时遏制 甚至不惜采取法律行动 并把这一真相告知公众 这样会赢得公众的好感 沟通方式 1电话应答2利用媒介沟通 企业危机处理中 与公众沟通的绝大部分内容是通过新闻媒介 包括互联网 的渠道进行的 包括 a企业危机情况的通报 b企业对危机的态度c政治或将要采取的行动 d企业对与危机有关联的公众的态度 e处理中的进展情况 3面对面沟通 对需要特殊对待或单独照顾的公众 最好的沟通方式是面对面沟通 例如 对危机受害者表示慰问和安慰受害者及其家属 安排领袖人物回答专业的问题或会见重要的顾客等 后危机 企业形象重塑1公共关系跟进2媒体沟通的继续3修补漏洞和技术提升4企业政策调整 成果分享1提高了你企业的知名度2增强了企业的 免疫力 3展示了企业竞争力4改善了公共关系 当组织结构设计和人员调配计划都已经尘埃落定之后 我们就需要向其中输入资金的血液来使整个体系运转起来 关于融资 保证融资方式的多元化是必须的 并且要根据实际情况制定适合于自身的融资渠道组合 要使金主相信他们的贷款或者是投资能得到收益 一份详细的融资计划书是必不可少的 融资项目的论证 融资途径的选择 融资的分配 融资的归还 融资利润分配 关于企业内部的资金管理我们应注意以下几个指标 流动比率标准值 2 1速动比率标准值 1 1资产负债率 标准值 没有固定的标准值 越小越好通常在50 为宜应收帐款周转率应收帐款周转天数至少要小于100天 如果将企业比作一个人 资金无疑是他流动的血液 但是如果没有灵魂 他只不过是没有生机的行尸走肉 下面我们就来讲企业的灵魂 企业文化 企业文化相关内容简介 企业文化的内涵 它是指在追求企业生存和发展过程中逐步形成的 是企业员工所普遍认同并自觉遵守的一系列理念和行为方式的总和 通常表现为企业的使命 价值观 行为准则 道德规范和沿袭的传统与习惯等 建设先进企业文化 现代企业如何打造企业文化 1 建立完善的企业制度文化2 与企业管理相互融合3 须得到企业全员的认同4 借鉴国外的优秀文化理念 特立独行 为创新而生 苹果所以为苹果 在于它的特立独行 在其创办初期 苹果公司曾在楼顶悬挂海盗旗 向世人宣称 我就是与众不同 苹果公司企业文化的核心是一种鼓励创新 勇于冒险的价值观 苹果公司的信条是进行自己的发明创造 不要在乎别人怎么说 苹果也一直以这种独创精神为骄傲 基于以上信念 苹果不断推出更时尚更具魅力的新产品 特立独行 为创新而生 今天PC广泛使用的鼠标 图形消费者界面 USB接口 激光打印机 DVD刻录机 彩色显示器 都与苹果有着千丝万缕的关系 1989年 苹果公司开发了世界上第一台真正意义上的笔记本电脑 这台体形过于 另类 的产品 为以后笔记本电脑的造型打下了基础 特立独行 为创新而生 可以这么说 在IT界 也许没有谁能比苹果更具创新能力 在某种意义上 苹果已经超越产品的概念 上升为一种标新立异的象征 特立独行 为创新而生 一个品牌能让一些消费者这样狂热地追求 我们是必须向它学习的 总结苹果公司的创新特色 第一是充分了解消费者的需求趋势 人是视觉动物 对外观的追求使消费者看到苹果产品以后就爱不释手 第二是开创性的产品研发 它通过非常友好 迷人和个性化的设计改变了我们对电脑的看法 第三是拒绝类似 从1984年起苹果就响亮地提出口号 thinkdifferent 挑战IBM对电脑市场的统治地位 第四是对消费者情感的激发 品牌是被情感包围的 产品是被功能包围的 苹果电脑深深地体会到了这一点 成也创新 败也创新 自成立以来 苹果一直虔诚地专注于创新 但是 技术创新并没有为它做出太多的财务贡献 20世纪80年代时仍是行业老大的苹果在2003年全球电脑行业的市场份额排名已掉到第9 为什么这样一家热衷于创新而且创新成果颇丰的公司却遭到如此的 不公 苹果的创新并不是良性的创新 即其创新没有针对性 为创新而创新 而忘记了创新的最终意义 早期乔布斯热衷于对技术的狂热追求 导致整个公司陷入一种完全崇尚技术革新的企业文化中 而忽略了成本和消费者需求 在很多年里 乔布斯一直把技术的革新说成是 一种艺术精加工的过程 值得你倾尽所有 成也创新 败也创新 成也创新 败也创新 苹果将自身定义为艺术品 就难免导致成本及价格的居高不下 由于产品价格昂贵 在戴尔猛烈的价格战攻势下 苹果电脑的市场占有率一路下降到2 以下 但苹果高管仍然 傲慢 地认为 销售和服务这样的事都是不时髦的 单调的 没有想象力 令人厌烦的 苹果的任务就是生产出最 酷 的 最具技术含量的产品 剩下的事就是消费者自己的事了 在这种心理的驱使下 苹果公司不计成本什么都做 从硬件到软件 而不像微软那样在一开始时就有所专攻 在硬件制造上 苹果既做台式机 也做服务器 还做笔记本 从PC整机到鼠标 打印机 扫描仪 数码播放器 应有尽有 成也创新 败也创新 但是 苹果似乎忘了自己是为了谁创新 往往造成新产品太过超前 叫好不叫座 苹果牛顿 个人数码助理 PDA 就因此遭遇了失败 这个产品结合了多种数码功能 却把消费者的脑子搞晕了 消费者不知道它到底是做什么用的 好像后来就连苹果公司自己也不知道这个产品的功能是什么 所以其广告语为 这是什么 成也创新 败也创新 成也创新 败也创新 在技术创新方面 戴尔远不如苹果 为什么成为赢家的却是戴尔 很重要的一个原因是 在一家公司的成功中 业务模式创新比技术创新更为重要 技术创新能赢得赞赏 但真正能让公司赚到钱的却是业务模式的创新 创新并不是实现实际增长的关键所在 管理才是关键 也就是说 除了产品创新 还必须要有强大的销售队伍 与开发员及辅助设备制造商协作的战略 客户服务战略等 在许多情况下 执行力比技术创新更为重要 尽管苹果的技术创新能力比戴尔强得多 但其执行力却比戴尔逊色得多 成也创新 败也创新 成也创新 败也创新 另一方面 苹果在公司内部倡导我行我素的作风 技术精英们各行其是 缺乏统筹合作意识 结果也造成了一些创新项目的无果而终 成也创新 败也创新 创新能力有余 商业回报不足 苹果陷身于偏执的迷途中 久久不能自拔 到上世纪90年代中期 苹果遭遇空前危机 无论是个人电脑还是商业电脑 其市场份额都被竞争对手抢得所剩无几 穷则思变 王者归来 1997年 乔布斯受命于危难之际 重返苹果并开始认真思考公司未来的出路 他终于明白今后信息技术公司主攻的战场 不在实验室 而是在消费者 科技产品不应该高高在上 等着消费者卑躬屈膝地来学习 而是该参与到消费者的生活之中 超越产品设计的局限 乔布斯将创新运用到苹果再造的各个环节之中 从打破技术壁垒到开辟新业务 到产品营销乃至价格战 消费导向的产品开发 苹果发现 消费者未必需要功能多的产品 因为他们很多时候不会用 他们需要的是一个操作简单 而外形简洁时尚的产品 1999年推出了有着红 黄 蓝 绿 紫五种水果颜色的iMac产品系列 一面市就受到热烈欢迎 圆润柔美的身躯 半透明的装束 多变的色彩组合让所有人眼前一亮 用乔布斯的话来说 就是 它让你想舔它 推出三年后 其市场销量达到500万台 而这个利润率达到23 的产品 所有配置都与此前一代Mac电脑几乎一样 但就是它 成功拯救了苹果公司 消费导向的产品开发 2001年 一个注定要重写苹果历史的新产品iPod问世了 在试用过程中 乔布斯意识到整个iPod平台还存在缺陷 那就是能够下载音乐的在线商店 他们知道必须有一个更简单的途径为iPod得到更多的音乐 而不是通过往电脑里一张张地塞CD 于是 苹果将iTunes从一个单机版音乐软件变为一个网络音乐销售平台 让人们将单曲从互联网下载到他们的iPod播放机上 消费导向的产品开发 由此开始 苹果iPod也超越音乐播放器的概念 成为一种全新的生活体验 从技术上来说 MP3并不是苹果发明的 网络音乐下载也不是苹果的首创 但将两者结合却是苹果iPod的创新 这种 产品 加 内容 的模式一举奠定了苹果公司在MP3市场上的霸主地位 价格走下神坛 2003年 苹果十几年来第一次低下高贵的头颅 其PowerMacG4台式机最大降幅达500美元 在中国市场上最大降幅高达2000元人民币 并且推出了其大众化产品 在产品线的结构上形成 高低搭配 的良好结构 改变了原来只有高端产品的格局 乔布斯说 现在 苹果电脑不仅面向小众人群 它需要更多的人去关心 关注消费者体验 2001年 在整个PC产业都努力向戴尔电脑学习网络直销 从而实现成本削减时 苹果选择了逆行 它开始在全美国开设了如设计师工作室风格的专卖店 在苹果专卖店里 虽然也销售产品 但更多时候它为消费者提供了最直接的产品体验 店里摆放的电脑可以免费上网 里面还装有数字音乐和电影和游戏 任何光顾连锁店的人都可以免费使用 销售员们的主要职责是回答消费者的提问 关注消费者体验 随着这些终端销售场所的设立 苹果公司将展示 体验因素都融入到销售终端中 越来越多的消费者更直接 更有效 更深入地了解苹果 体验苹果带给他们的享受 同时 苹果品牌所倡导的 不同凡响 的品牌主张也成为参与者们的共识 种种指标都表现不俗 这些成绩的取得 显然与苹果调整后的创新战略密不可分 几百年前 一个坠落的苹果引发了牛顿对地心引力的思考 今天 苹果公司的创新蜕变对我们的企业同样启发良多 国外咨询界的一份统计资料表明 在所有的市场创新实践案例中 真正获得成功的比率还不到10 而80 以上的创新努力都以失败而告终 我们也观察到大部分的市场创新形同 找死 我们还应该读懂市场经济的世界发展史 其实就是一部市场创新的灾难史 所以我们说 市场创新本身不能仅靠进取精神和商业勇气 首先 创新必须贴近和满足消费者的需求 切忌为创新而创新 苹果前期的创新是是纯技术导向的 忽略了消费者在技术兼容 价格合理等方面的需求 而当它抓住年轻人个性心理和简单娱乐需求推出iMac和iPod 由单纯