迎“人”而解

迎“人”而解 授课老师：贾长松 第一部分 :从人事管理到人力资源 3 人才使用的问题 1. 人力资源管理错位化 2. 人力资源管理的贬值化、边缘化、事务化 3. 用人过高或过低，职业化的四个层面 4. 工作动机与业绩的不成正比 5. 学习力与企业目标的要求的差距大 6. 没有标准下的人力资源管理 7. 企业文化的影响，高层的领袖作用、共赢员工的影响 8. 形式主义、跟风主义、先进主义带来的影响 4 企业管理者必须思考的发展瓶颈 产权利益清晰 股权分明 利益平衡 遵守锋芒法律 规避灰色地带 解决人员关系 阳光赢利模式 相对超前意识 简单流程赢利 拥有核心产品 核心的服务 产品技术 拥有核心的品格力与价值观 5 行为、品质 心理、人格 能力、思维 素质、品格 （ 1、综合能力 MA） 流调、医保 考评、绩效 薪金、福待 招聘、录用 （ 4、人事管理 PM） 职业、生涯 培训、提升 选拔、晋升 变化、发展 （ 3、发展竞争 ED） 宗旨、价值 团队、沟通 心情、关系 安全、健康 （ 2、环境氛围 EV） 管理者的 HR基本四个层面 没有完善体系，会出现各种问题与情况 6 管人第一种境界 :制度管人 防守大于进攻 进人有合同 选人有标准 用人有任务 评人有细节 防人有工具 用人中 ,制度的本质是规避错误 ,制度不健全时 ,我们找出一点错误 ,规避一点 , 容忍只能让员工更多犯错误 (员工动机书 ,商业保密书 ) 7 管人第二种境界 :发展管人 教练大于控制 收入性决定留任 公平性决定激情 成长性决定时间 快乐性决定成果 成长性是投资回报额最高的一项工作 这里 ,良好的晋升体制 ,学习环境 ,生涯规划 ,教练思想是管人的本质性提高 这里 ,才是人力资源 () 8 管人的第三种境界 :文化环境管人 机制决定一切 文化有操作 使命可实现 氛围很信任 关系极正亲 可以说 ,一个员工是不是能发挥出潜力 ,而公司的文化环境最为密切 (员工恳谈表 ) 9 管理人的最高境界 :品格致胜 品格力 ,是世界上最伟大的力量 有品格力的员工 ,可以让其找到一个归宿点 品格具体化 ,利益化 ,考评化是品格力形成的三个手法 1完成工作 2成长学习 3投入忠诚 4竞争工作 2管理流程 3客户满意 4财务数据 1内部成长 用人执行力模型 企业用人执行力模型 选育用人的思路 第二部分：从网人之渠到选人之方 12 用人的本质 :一切生于野心 高绩效团队的循环 聘用 合作 知位 移位 离职 要什么 能做什么 犯什么错误 希望成为什么 业绩的，品行的 集中工作，狂热工作 健康的身体 高质量生活 好职业环境 梦想的实现 任用 考核 收益 目标 野心与使命 野心：长寿，才华，财富，人际，品格 13 制订红网与电网指标 红网是指本岗位的入网指标 电网是指本岗位的离职指标 晋升是指岗位上的员工满足了上一级岗位的红网指标 14 要什么样的员工才是合理的 关系方式： 寄生关系 重生关系 离生关系 互生关系 企业的三种人才的分布 关键性人才：决定 3-5年企业发展的人才 生存源头人才：决定企业利润状态的人才 不可替代人才：市场上缺少的人才 15 经理的管理思路 智者 智者 能者 工者 贤者 品格 创造力 价值观 思维模式 能力 技能 知识 经验 自我实现 尊重 尊重 交际 交际 安全 安全 生理 输出 输入 16 现代员工要求 1. 求真 2. 净口 3. 清财 4. 守身 5. 容异 6. 醒己 7. 劝合 8. 慎独 17 工具二： 招聘书 简历书 动机书 职位书 警示书 合同书 恳谈书 保密书 18 聘用步骤一： 战略定位： 基层到现场，中层到知位，高层到合作，高手到移位 现场定位法 招聘固定计划：把固定招聘的人提前计划好 申请及时传达：各部门工作饱和度与及时性 会场参订前三：一个招聘会前三名位置选择 特点整场独特：最为与众不同的聘任人模式 人员特定要求：最高的面试人员标准 广告效果宣传：最佳的广告宣传力度与支持 各种目的达成：调查及薪酬的各种目的性强 流程规范应用：各级用人需要经过培训 19 聘用工具三： KSA K-知识 考试法，验证法 S 经验，能力：四级分级法 A-胜任力 20 一、请不要忽略行为 关键行为指标（ KBI） 是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部门 KBI得分不仅取决于所属全体员工 KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工 KBI得分相同的情况下部门 KBI成绩的大幅度提升。 行为的考核是绩效管理的最大瓶颈 近期流行的胜任力模型可以有效解决行为指标考核的问题 行为的考核集中在四个方面 A、 品行 B、 创造力 C、 人格魅力 D、 操守 工作在一个众人品行不好的公司是没有希望的 ，标准 A、 产品， B、 制度， C、 薪酬， D、 税务， E、 晋升， F、 领导者人格 H、 财富价值观， I、 观划 21 二、胜任力模型 胜任力建立的三种方法：专家指导法，通用公司法，编码法 胜任力的冰山模型 胜任力五级分级的思路 胜任力模型考评的四个要点： A、 以过去的事实为依据， B、 事实要有法律性证明 C、 不能问及假设性问题， D、 通过培训解决情感化 胜任力选择的四个要点： A、 必须考核性， B、 对战略影响极大 C、 岗位特质性， D、 特殊性人才群体 第三部分：从用人之道到 励人之智 23 建立一个适合优秀人员生存的机制 一、三加一模式的制度制订 二、制度培训模式的建立 三、公示签字法的应用 四、制度决定矛盾的解决 五、薪酬的模式解决 24 设立企业胜任力员工模型 超胜任力员工 标准胜任力员工 基本胜任力员工 期望胜任力员工 欠资格上岗员工 员工 执行 胜任 模型 红网 电网 25 一、建立工作汇报体系 1. 请拒绝使用工作总结与工作计划 2. 工作汇报体系是一个系统，具备四个特点： A、 时间强制性， B、 栏目设计性， C、 书写的理性， D、 工作如实性 3. 工作汇报体系的作用收集信息、绩效考评、工作职业化、战略分析、素质提升、沟通六大功能 4. 工作汇报一般原则是逐级汇报，月汇报，回馈式汇报 5. 工作汇报的实用要点： A、 培训得当， B、 坚持使用， C、 形式纯正， D、 不断修订 26 二、企业目标制订基本事项 时间：每年的 11月前后 成员：主持者、组织者、培训者、参与者 企业目标的表格化，模式化，内容固定化 企业总目标要有伟大性、可操作性、简洁性 1量本利分析 2可行性与可规律性 3墨西法则 4顺位解决问题：交替排列（实现的目标重要性） 关键性问题：解决发展性问题（对 3-5年发展的问题） 隐患性问题：影响发展的规避的办法 5目标实现的解决办法 27 三、目标分解 方法：协商、招商、命令 各部门分解的均衡性，主导性与服务性，上下级的充分必要特点 目标责任书的要点： 1. 目标责任书与授权书一起使用 2. 目标责任书是短期行为，一般不超过 1年 3. 工作责任一般定义为三种情况 4. 代晋升职务薪酬可以谈判 5. 新员工上任时，特殊性任务时，月度计划时，企业特殊性时机，晋升前，新部门成立时，新产品研发或上市时 28 四、工作日志促进工作 一、工作计划 1、把没有写上的内容写上 2、把达到的目标写上 3、把写上的进行修订 4、把时间性强工作的特注 A、B、 C、 D法 二、绩效考核 1、把工作分为 120、 100、 80、60、 40、 20、 0 2、当面考核法或考核回馈法 3、双方签字 三、工作分析 1、把工作按本职、部门、公司划分 2、进行本职工作信息收集 3、至少需要同部门多职位分析 4、 三人小组法 四、岗位层级 1、因素比较法 2、部门内归类后部门间归类 3、感性排列与理性排列 4、与点值法结合 29 一头脑风暴法建立指标库 战略指标：新市场开发量、呆账回款额、保密程度、市场占有率、竞争对手分析报告数量 管理指标：市场调查报告质量、产品宣传力度、发货及时性、促销品管理、合同签订额 客户指标：新客户开发量、 KA客户量、客户投诉处理及时性、客户满意度、客户满意率、客户回访次数、客户需求调查报告、客户投诉率 财务指标：销售额、回款额、费销比、销成成本数、出差天数、销售增幅 学习创新：市场分析日志、培训小时数、培训客户小时数、建议采纳次数码相 30 二、主流考核指标 销售额 *60 新客户开发量 *20 市场分析报告 *10 建议采纳数量 * 销量增幅 * 大客户管理 *10 对老客户维系 工作态度 公司管理客户 对市场分析与预测 对销售管理 与发展促进 维护大额销售 提高销售积极性 工作态度不好 老客户流失 公司对市场 掌控能力低 员工没有主人翁感 主流业绩流失 业务员带走客户 公司客户流失 积极性挫败 31 三、防两张皮现象 1. 要完成 企业 、 团队的工作，就 需要分 工协作 ； 尤其是 在 一定规模的企业 中 ，专业化 分 工非常细致，诸如生产管理部 门、 研 发部 门、 财务部 门 等，各企业都会有人才物产供销等几个部 分 ，这些部 门 按照一定的程序和规则开 展 工作，每个部 门、 每个职位承担的责任也不一致。如 果单 独从部 门、 职位角度寻找 KPI，就会导致 KPI与 KPI之 间 松散，缺乏协调，系统性就会变差。因此， 要把 企业 、组 织的 KPI转化 为 个人的 KPI， 在组 织 与 个体的KPI之 间 建 立 一个桥梁 与 纽带，使得每个人的工作都是 在为 企业的总目标而服务。 2. 上级为 WHY， 下级为 HOW 3. 下级 KPI是上级 KPI的充分必要条件。 4. 上一级指标是利润增长率，下一级指标有销售增长率，毛利率，成本费用率等几个指标。 32 四、考核四原则 外行人不得考核内行人 下级不得考核上级，不得起决定性作用 管理级人员对绩效管理负直接责任 人力资源部不得插手其它部门考核，但可以监督与培训 第四部分：从育人之法到 留人之策 34 员工业绩提升及忠诚度提升的八个要求 1. 赢利模式 2. 企业前景 3. 薪酬竞争 4. 员工关系 5. 绩效管理 6. 规范管理 7. 创新管理 8. 蓝海战术 35 财富 健康 享乐 贡献 权力 发明 情感 地位 付于薪金 支于安全 给于假期 赠于机会 制于人上 交于殊情 施于恩德 抬于庙堂 三、员工需求激励 了解员工的价值观 36 员工四级分级法与目标的设订 完成工作：员工招聘时的主要目的工作，大部分员工都能完成 胜任工作：员工通过努力学习形成的特别胜任力，对公司的发展起到重要作用 竞争工作：员工特别的技能，对公司的发展起到巨大的推动与发展作用 理想工作：职务使命价值工作 37 员工的归宿感系数 一级企业开工资 二级企业发福利 三级企业搞培训 四级企业重提拔 五级企业勤赏识 六级企业施恩德 最高企业教品行 第五部分：从 举人之量到汰人之绳 39 豹子型的人，特别的粗糙，特别的快，特别容易决断，这类型的人做什么事都比较 坚定 ，而且常常是做 决策 的人。这种个性的人通常不喜欢对事情 拖拉 ，其中包括他们做决定的态度。他们不喜欢瞎扯，他们想知道你的是什么，而且急于知道 。 与他们沟通： 1、要很快说到 要点 。这类型的人最痛恨浪费时间在闲聊上。2、小心选用你的 言语 。在短时间内，你就要说出一个具吸引力的强烈好处，确定你将占用他多少时间，并信守诺言。利用值得信赖的数据支持你的论点。这类型的人不喜欢听到类似（ 可是 ）或（ 也许 ）的话。 3、准备上紧所有的发条所以要随时准备好行动。 4、最好提出建议后，让他做决定，然后你再修改 孔雀型的人，他把这件事情要充分展示出来。这里有一些形容词可以描述这类型的人，例如：热心急切的、擅于 密切 关系的建立、具 表示 、热情等等。 与他们沟通： A、尽量提供话题让这类型的人有 畅所欲言 的机会， B. 准备好在交付任务阶段多花点时间，这类型的人除非对你及你提的建议感到舒服，否则是不会往前迈进一步。 C. 如果你能用正确方法吸引这类个性的人，他们可以是四种人当中最容易沟通的人，并试着利用一些 引人 的例子去证明你提供的资讯。 40 猫头鹰型的人，对数字很敏感，他完完全全都是用数字来表示自己，用一个非常准的东西来表示自己。 1、这类员工的典型是做事非常有方法：仔细、合理、喜欢非常合逻辑的态度去达成目标。 2、完成任务时间 与他们沟通： 准备好你的问题。你不只要准备问很多问题，而且要准备回答很多问题。你可以在沟通一开始时，先帮助他们弄清许多问题。不要太多情感的描述。猫头鹰型的人对事实比较感兴趣，不会对诉诸情感的事情吸引。如果你根据这些建议，花时间收集事实，并不难和猫头鹰型的人做沟通。好好计划该如何交付任务，即使是一个很简单的问题，也准备好用事实来回答，这将会有很大的帮助。 海豚型 永远没有结论的，没有效果，没有时间，这是海豚型的人。 1、属于行事稳健，不夸张，强调事实但很慢。这里有一些形容词可以形容这类型的人