问题解决的方法(8D)【强烈推荐，绝版经典】

By David Wang 2003.08 第 1页 版权所有 严禁复制 问题解决的方法 Team Problem Solving 注： 本讲义仅供客户训练使用，未经许可请勿复制、影印！ By David Wang 2003.08 第 2页 版权所有 严禁复制 课程内容 AGENDA 第一单元：概述 第二单元：问题解决的方法 -8D方法 By David Wang 2003.08 第 3页 版权所有 严禁复制 第一单元 概 述 By David Wang 2003.08 第 4页 版权所有 严禁复制 为什么要解决问题 （ 1/2） 每天在公司中，都要面临各种各样的问题，不知要浪费多少资源 解决问题活动占 80%的工作时间。 然而 50%的问题日后会再发。 改善业务绩效、降低作业成本、满足客户要求 By David Wang 2003.08 第 5页 版权所有 严禁复制 为什么要解决问题 （ 2/2） 不要 创造问题 交给上司处理 要 解决问题 有问题意识 把握重点 分析问题 运用团队思考 By David Wang 2003.08 第 6页 版权所有 严禁复制 品质问题的类型 (1/2) 突发性问题 (Incidence) 非预期条件下发生； 没有直接的线索范围； 如：客户投诉、退货等。 By David Wang 2003.08 第 7页 版权所有 严禁复制 品质问题的类型 (2/2) 流程改善 (Process Improvement) 清楚的范围； 与特定的流程或工站有关。 然而，很多情况下 两类问题没有严格的区分标准 突发性问题可能会引发流程改善 By David Wang 2003.08 第 8页 版权所有 严禁复制 问题解决的策略 (1/3) 问题 /征兆 突发性问题 8D方法 流程改善 柏拉图 /要因分析 控制图 稳定 ? Y N By David Wang 2003.08 第 9页 版权所有 严禁复制 问题解决的策略 (2/3) 描述问题 鱼骨图分析 柏拉图 /要因分析 数据分析 计数值 ? Y N By David Wang 2003.08 第 10页 版权所有 严禁复制 问题解决的策略 (3/3) 根本原因 确认 根本原因 提出方案 验证方案 执行方案 By David Wang 2003.08 第 11页 版权所有 严禁复制 第二单元 问题解决的方法 -8D方法 By David Wang 2003.08 第 12页 版权所有 严禁复制 8D概况 项目准备 定义问题 紧急措施 根本原因 提出方案 纠正措施 防止再发 恭喜团队 发现问题 解决问题 支持问题解决的品质观念与方法 By David Wang 2003.08 第 13页 版权所有 严禁复制 什么是 8D方法 ? Eight Disciplines的缩写； 系统化解决问题的八个步骤； 亦是团队解决问题的系统方法。 Ford公司整合多种问题解决方法 提出 8D Ford要求内部及外部供应商使用 8D方法提出纠正措施 。 By David Wang 2003.08 第 14页 版权所有 严禁复制 8D的目标 使用有效率的，以数据为基础的方法 解决问题和采取矫正措施； 以此为框架将统计手法和量化的方法用于组织的优先事项； 报告问题解决的结果并文件化，供日后参考； 持续改善。 By David Wang 2003.08 第 15页 版权所有 严禁复制 墨非定理 一件事如不去预防差错 ， 那么迟早都会出错 。 By David Wang 2003.08 第 16页 版权所有 严禁复制 缺乏预防措施 为过去的事情不断地工作 (救火 ) 情绪高度紧张 缺乏清楚的优 先顺序 错误 、 延误 、不系统的工作方法 消耗时间 (修复问题 ) 浪费循环 By David Wang 2003.08 第 17页 版权所有 严禁复制 发生问题时的反应 紧急行动 只能针对后果 可以局部解决问题或使损失最小化 预防措施 针对原因 应分析根本原因，并消除之，防止再发 如果知道原因，不必使用解决问题的方法 只有当原因未知时，才使用 8D方法。 By David Wang 2003.08 第 18页 版权所有 严禁复制 问题或系统导向 ? 85% 系统原因 资料来源 ： 戴明 问题发生的原因 15% 局部 By David Wang 2003.08 第 19页 版权所有 严禁复制 8D的应用 原因未知 能预计问题的复杂性 以事实和数据为依据来管理 每步都需行动计划和书面记录 关注过程，而非报告 没有偏见 By David Wang 2003.08 第 20页 版权所有 严禁复制 步骤一：项目准备 项目准备 定义问题 紧急措施 根本原因 提出方案 纠正措施 防止再发 恭喜团队 发现问题 解决问题 支持问题解决的品质观念与方法 By David Wang 2003.08 第 21页 版权所有 严禁复制 Step1-目标 快速反应并实施紧急应变措施，使客户损失最小； 评估是否需要采取 8D方法； 如果需要，则成立团队； 指派负责人； 时程安排。 By David Wang 2003.08 第 22页 版权所有 严禁复制 Step1 - 紧急反应行动 紧急反应行动 最大限度减少客户的损失； 100%挑选； 停止出货。 By David Wang 2003.08 第 23页 版权所有 严禁复制 Step1- 成立团队 (1/2) 跨功能的项目团队 营销 工程 物控 制造 品保 采购 财务 By David Wang 2003.08 第 24页 版权所有 严禁复制 Step1- 成立团队 (2/2) 高层指派一名“支持者”，领导和协助团队工作，授权实施紧急和矫正行动； 每位成员应该有代表性，有产品和流程的技能、经验； 高层管理应给予其足够的时间； 团队成员必须取得共识 使命、目标 书面化 数量化 By David Wang 2003.08 第 25页 版权所有 严禁复制 Step1-团队成员 良好的成员应该 愿意奉献； 有分析问题的能力； 受过持续改善方面的培训； 合作者。 成员人数 最好 59位 By David Wang 2003.08 第 26页 版权所有 严禁复制 Step1-为什么团队可能失败 没有人负责实施计划 个人冲突，一人揽权 不实际的期望，没有足够时间 缺乏解决问题的技能 没有明确的进度 没有紧迫感、没有目标 缺乏数据、事实，没有分享信息 By David Wang 2003.08 第 27页 版权所有 严禁复制 Step1-团队成功的条件 方向 明确的方向，各成员达成共识； 时间 上司一定要承诺给予时间； 培训 必要的技能培训； 资源 技术专家、外部信息 场所 工作地点附近 ； 领导 不一定要正式头衔。 By David Wang 2003.08 第 28页 版权所有 严禁复制 Step1-团队的角色 (1/2) 支持者 通常不是团队的成员 有资源扫除障碍 需要时，授权采取矫正措施 能够解决问题 领导 召集会议，代表团队发言 负责日常事务管理与协调 同时也是”拉拉队员” By David Wang 2003.08 第 29页 版权所有 严禁复制 Step1-团队的角色 (2/2) 记录员 负责会议记录，及 会议记录分发，行动计划 /任务分派记录分发 成员 来自不同背景，现场专家 实施计划 接受形成共识的过程 保持乐观开放的心态 By David Wang 2003.08 第 30页 版权所有 严禁复制 步骤二： 定义问题 项目准备 定义问题 紧急措施 根本原因 提出方案 纠正措施 防止再发 恭喜团队 发现问题 解决问题 支持问题解决的品质观念与方法 By David Wang 2003.08 第 31页 版权所有 严禁复制 Step2-目标和方法 目标 重复问“为什么”来澄清问题 收集信息，定义问题 使用的方法 流程图 柏拉图 查检表 By David Wang 2003.08 第 32页 版权所有 严禁复制 Step2-定义问题 8D初始阶段，认识问题不清楚、不全面； 随着时间的推移，对问题的认识不断更新、成熟。 能很好地定义问题，那么问题已解决一半啦 By David Wang 2003.08 第 33页 版权所有 严禁复制 Step2-描述问题 用“ 什么事出问题 ” 来识别目标； 追根究柢的开始 保持注意力 每次一个问题。 重复“为什么”，直到知道原因。 By David Wang 2003.08 第 34页 版权所有 严禁复制 Step2- 重复“为什么” (1/2) 案例：停机 “为什么停机” “保险丝断了” 矫正措施：更换保险丝 问题解决了吗 ? . 问一次为什么？ By David Wang 2003.08 第 35页 版权所有 严禁复制 Step2- 重复“为什么” (2/2) 停 机 保险丝断 (过载 ) 润滑油不够 油泵坏 没有原因 停止 ! 为什么 (1) 为什么 (2) 为什么 (3) 为什么 (4) 问题描述 ： 油泵坏了 By David Wang 2003.08 第 36页 版权所有 严禁复制 Step2-描述问题的案例 (1/3) 塑胶刮花 负极不良 正极不良 焊锡不良 充电器不良 电热调节器不良 106 101 69 63 33 14 Eagle电池不良柏拉图分析 两个问题描述： 1.Eagle有 106个塑料刮花不良 2. Eagle有 101个负极不良 By David Wang 2003.08 第 37页 版权所有 严禁复制 Step2-描述问题的案例 (2/3) Eagle过去两天产生很多不良品 Eagle有 106個塑膠刮花不良 Eagle有 101个负极不良 不知道 (没有数据 ) 停止 ! 为什么 ? (1) 为什么 ? (2) 应该 记住：一次关注一个问题。 By David Wang 2003.08 第 38页 版权所有 严禁复制 Step2-描述问题的案例 (3/3) 日期 不良項目 周四 周五 周一 周二 周三 合計 87 38 44 111 106 焊锡 不良 13 10 8 22 16 69 正极不 良 9 1 9 5 9 33 负极 不良 9 4 7 43 38 101 电热调节器 不良 1 0 0 3 10 14 充电器 不良 30 10 3 9 11 63 尺寸不良 0 0 0 0 0 0 塑 胶 刮花 25 13 17 29 22 106 其他 0 0 0 0 0 0 目标 By David Wang 2003.08 第 39页 版权所有 严禁复制 Step2-问题的内容 支持问题陈述的内容包括 目标 (What) 现象 (Whats wrong) 发现的位置 (Where) 第一次发生的时间 (When) 严