闲可钓鱼与无暇吃鱼.doc

闲可钓鱼与无暇吃鱼在对二者进行对比的时候我们必须了解到其所在的时代背景和最终结局不同的原因，做到不以成败论英雄，才能以最客观的角度来分析二者的管理模式。步鑫生和王业震，前者接管的浙江省海盐县衬衫总厂不过是一个即使在浙江省也是一个很小的制衣厂（胡耀邦语大意），员工不过300多人。企业频临破产，年产四五十万件衬衣，却有近一半堆在仓库里.老工人的退休金也无处可支。而后者接管的新港船厂是中国船舶工业总公司下属一家较为大型的企业，当时有职工6500人，固定资产就有1.2亿元。该厂有造船平台、修船坞各2座，可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。两相比较就可以看出其产业不同，产业规模不同，市场竞争激烈程度不同。前者一缺乏有效的市场竞争，二产业规模又不大，在改革开放初期，市场经济蓬勃发展的那个时间段里，是极其脆弱的。后者则一开始就隶属于大型国企旗下，具有相对稳定的市场占有空间，对于市场竞争的担忧相对较小。所以决定了二者会采用的企业管理模式的不同。而当年作为神话的步鑫生为什么会无暇吃鱼呢，在这一点上，我们必须清晰地认识到步鑫生在企业成长及个人道路的成长历史。有两点我们可以用来认识，一，步鑫生在闻名全国后，为了应付来访者，最后中央下达意见，只有厅局级以上的干部才能见到步鑫生本人。从这一点上不难看出，步鑫生无暇吃鱼，其实很大程度上不是管理企业的繁忙，而是应付社交的繁忙。二步鑫生在遇到人生滑铁卢即引进西装生产线的时候，他的本意只是引进六万套生产能力的生产线，但省厅的一个局长却说：“你是什么人啊？你是步鑫生！”最后才引进了30万套的西装生产线，加之遇到了改革开放以来的第一个市场经济寒冬，导致了最终的破产。在对步鑫生的历史评价上，我们必须认识到，不是步鑫生毁了步鑫生，而是当时的社会体制、社会风气毁了步鑫生。在历史功绩上，步鑫生做到了全国风潮涌动，而王业震不过是当时时代的一个小人物而已。在管理企业的业绩上，步鑫生的企业在其接管以后一年时间就成为了行业领头羊，王业震1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6、116和20。同年，成为全国船舶行业首家企业整顿验收合格单位并被评为该年度全国10家企业管理先进单位之一。即使是在步鑫生被免职后，在1993年他也在秦皇岛创办了步鑫生制衣有限公司，同时在绍兴县也有步鑫生的制衣厂。根据这些资料，我们可以看出步鑫生和王业震其实是处于同一评价程度上的，不能因为步鑫生最后失败了，而贬低他的管理模式，抬高王业震的管理模式，这是我所看到的对二者评价的通病，没有客观的比较。那么为什么二者会选择不同的管理模式呢，我在下文将会详细指出。二者接管企业后，遇到的企业状况不同。正如上文的资料显示，步鑫生遇到的是一个濒临破产的企业，而王业震遇到的是一家具有健全体制和产业模式的企业。相较之下，步鑫生遇到的改革阻力较大。纵观历史经验，一般越是腐朽的制度，越是需要强人的强力推动。不管是历代王朝更替或是政治改革，都是需要强人的推动的，这种推动是从上至下的。所以为了改革的成功，步鑫生必须选择集权化的管理模式，正如企业创业初期，其领导人必须拥有强力的手腕，这样才能将企业做起来。如果采取分权化的权利模式，第一，步鑫生的企业没有具有管理才能的管理人员（上文已经说了是濒临破产的企业）,第二，分权后将带来改革进程放缓甚至阻断的后果，所以历史上进行大刀阔斧改革的改革家都是以个人形象出现的。所以可以这么说不是步鑫生主动寻到这种管理模式的，而是现实状况被迫步鑫生接受这种管理模式的。再看王业震选择的道路，他的管理模式就不是需要大刀阔斧的了，而是寻求突破生产效率的管理模式。尤其是在管理一个拥有6000多职员的国营企业。正如王业震日后的表现看出，分权化管理模式在大中型企业中是具有相当优势的。其一，可以提高管理效率，其二，可以使领导人有更多的时间来考虑企业的战略发展。另外，王业震高于一般企业家，或者说最后能够在一般评价上高于步鑫生的地方就是他对人才的渴望和追求。管理现代化离不开人的现代化，他不无感慨地说：“现在全厂中层干部116人，大专文化程度的占38%，中专文化程度的占19%；一般干部中，大专程度42%，中专程度21%。这些人大都能干、能说、能写，要不是这样，统计、分析那么多的数据资料，制订那么多的计划、规章，光靠几个厂级领导，就是有三头六臂也是难以完成的，要是全厂干部都能达到中专以上文化水平，企业的科学管理将会达到更高的水平。我这个厂长就可以更轻松了。”如今一般的企业已经不再像步鑫生一样需要寻求改革的契机，而是像王业震这样考虑的是如何将企业做大做强，从王业震的实例中我们可以找到很多可用之处。首先我们可以从王业震的授权中寻找到一些可用之处，那么授权应该如何具体操作呢？在授权中有许多的原则需要把握：1、学会把握授权的时机一个有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却总被耽误时，就应该认真考虑是否需要授权了。2、制定清晰而又有所取舍的详细计划授权作为一种管理方式，体现着管理者的管理、指挥与社交艺术，它需要管理者首先能较好地安排自己的工作，对工作有严密的计划，能较好地认识自己该做什么不该做什么，从而了解什么样的事情该授权他人完成，什么样的事情必须不辞辛苦亲自去做。王业震就是这样操作的。3、具备敏锐的洞察力即善于发现人才，善于了解下属的特长与能力，从而为需要授权之事找到合适的人选。王业震委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件，其结果很好，其中一个原因王业震是对这个中层管理者的充分了解。4、配合以良好的协调沟通能力管理者必须能得到下属的信任，善于激励下属的工作热情，擅长协调各部门及各个人之间的利益，合理安排各种资源和信息，从而使下属能与自己配合好，有完成任务的激情与信心。这是一种处理人际关系的艺术，是管理者必须在实践中去揣摩的。5、对于什么样的事情可以授权，要有充分的把握应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来说，是大不相同的。但有一点却值得所有管理者注意，那就是管理者的主要任务是制定计划、做出决策、沟通协调及领导与指导和过程控制。以这五项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务就可以安排他人执行；对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问作出解释或决定。采用以上的做法，管理者将日常性事务及操作性事务通过授权交由他人去做，而自己专心于思考与组织前途命运相关的战略、目标、计划、策略等问题，专心于决策、沟通、协调、指导及选拔人才等事务，从而使组织内部分工合理、人尽其才、才尽其用。同时在王业震的实例中我们还可以看到如何作好现代企业家。 （1）要积极发挥好作为领导者的指挥作用、协调作用、激励作用，要多站在下属的角度，关心下属，为下属着想。 （2）要做好领导的本职工作，作为一个领导就要做像一个领导，不用事无巨细都一一亲历亲为。 （3）要善于同下属交谈，倾听下属的意见 （4）要信任自己下属的能力，该给下属完成的任务就交给下属。 （5）要做自己时间的主人，提高开会的效率。3、致使组织中领导者和或理者的时间经常被无效利用的主要原因是是什么？ （1）对职务的分工不明确，领导者或管理者做与本职务无关的其他工作。 （2）开会次数频繁而效率却不高。 （3）组织间沟通不够，致使信息传达不通畅。其实看了那么多资料，