（工商管理专业论文）以权限划分为核心的人力资源管控体系.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第l 页 摘要 在中国市场经济进程中，中国的企业越来越多的参与国际市场竞争，从资源、资本 到管理及人才的竞争，在竞争的过程中，企业从单一公司逐渐发展成为企业集团，企业 从单纯的“直接管理 到“授权式管理”的转变，如何做好“管理中的管理”，是企业 集团最重要的课题。 在国家鼓励物流行业大发展的背景下，本文结合国内综合商贸物流龙头上市企业c 集团为背景，以建立企业集团总部的政策中心、管理中心和服务中心的三大职能为基础， 通过对企业集团管控和人力资源管控理论体系的梳理，提出了集团管控权限划分的使用 方法一管控分合管理制和列举保留制，并用该方法对c 企业集团最核心的人力资源管 控权限进行划分，建立起c 企业集团与下属不同成长阶段的子公司组织与职位管控权限； 建立了集团总部与下属公司在薪酬绩效、招聘任用管控权限；建立培训与职业发展的管 控权限方案，在明确了企业集团和子公司各自的权限后，使得企业集团内部工作更加的 顺畅，企业集团和子公司的关系更加的紧密和和谐，为企业的高速发展打下了坚实的基 础。 本文虽然是对特定的企业( c 集团) 和特定的行业( 综合商贸物流) 的人力资源管 控权限进行分析和研究，值得一提的是，c 集团在成功实现人力资源管控权限划分的基 础上，推广了分合管理制和列举保留制，成功的对c 集团其它业务及职能管理权限进行 了划分。因此，分合管理制和列举保留制等相关的管控思路和方法对整个企业管控权限 和所有企业的人力资源管控权限同样具有借鉴意义。 关键词：企业集团；分合管理制；列举保留制；人力资源管控权限 a b s t r a c t i nt h e p r o c e s so fc h i n a sm a r k e te c o n o m y , i n o r ea n dm o r ec h i n e s ee n t e r p r i s e s p a r t i c i p a t ei ni n t e r n a t i o n a lm a r k e tc o m p e t i t i o n ，f r o mr e s o u r c e s ，c a p i t a lm a n a g e m e n ta n dt h e c o m p e t i t i o no ft a l e n t s i nt h ec o m p e t i t i v ep r o c e s s ，t h ee n t e r p r i s eh a sg r a d u a l l yd e v e l o p e d f r o mas i g n a lc o m p a n yi n t oag r o u p ，f r o mam e r e m a n a g e m e n t i n t o m a n a g e m e n tp l u s c o n l a o l ”h o wt od e a lw i t ht h e “m a n a g e m e n ti n e n t e r p r i s eg r o u p m a n a g e m e n t i st h em o s ti m p o r t a n ts u b j e c to f u n d e rt h eb a c k g r o u n do ft h es t a t e e n c o u r a g e st h ef a s td e v e l o p m e n to fl o g i s t i c si n d u s t r y , t h i sa r t i c l ec o m b i n ew i t hd o m e s t i ci n t e g r a t e db u s i n e s s l o g i s t i c sa n dt r a d el e a d i l l g1 i s t e d e n t e r p r i s eca st h eb a c k g r o u n d ，e s t a b l i s h i n gt h eg r o u p sp o l i c yc e n t e r , m a n a g e m e n tc e n t e r a n ds e r v i c ec e n t e ro ft h et h r e eb i gf u n c t i o n sa st h eb a s i s ，c o m b i n gt h ee n t e r p r i s e g r o u p m 舳a g e n l e n ta n dh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e ma n dp u tf o r w a r dt h eu s eo f g r o u p c o n t r o la u t h o r i t y - 一d i v i s i o na n dm a n a g e m e n ts y s t e ma n dc i t i n gr e s e r v a t i o n ss y s t e m b y u s i n g t h i sm e t h o d ，i td i v i d e st h ec o r eo f t h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta u t h o r i t yo f e n t e r p r i s ec a n db u i l d st h eo r g a n i z a t i o nd e s i g no fh i e r a r c h i c a l a u t h o r i t ys y s t e mo fg r o u pa n dd i f f e r e n t g r o w t hs u b s i d i a r yc o m p a n i e sa n dt h e a u t h o r i t yp a r t i t i o ns c h e m eo fp a yp e r f o r m a n c e r e c r u i t m e n t a p p o i n t m e n t s ，t r a i n i n g a n dc a r e e r d e v e l o p m e n tb e t w e e ng r o u pca n d s u b o r d i n a t e s c o m p a n i e s a f t e rm a k et h ee n t e r p r i s eg r o u pa n ds u b s i d i a r i e sr e s p e c t i v eo f p e r m i s s i o nc l e a r l y , e n t e r p r i s eg r o u p si n t e r n a lw o r kb e c o m e ss m o o t h e ra n dt h er e l a t i o n s h i p b e t w e e ne n t e r p r i s eg r o u pa n ds u b s i d i a r i e sb e c o m e sc l o s e ra n d m o r eh a n l l o n i o u sw h i 6 hl a i da s o l i df o u n d a t i o no f t h er a p i dd e v e l o p m e n to f t h ee n t e r p r i s e w h i l et h i sa r t i c l ei ss p e c i f i ct ot h ea n a l y s i sa n dr e s e a r c ho nt h eh u m a n r e s o u 】ec o n t r 0 1 p e r r n l s s l o n so fe n t e r p r i s e ( g r o u pc ) a n di n d u s t r y ( c o m p r e h e n s i v el o g i s t i c s ) ，w h a t sw o r t h m e n t i o n i n gi st h a tg r o u pcb a s e do ns u c c e s s f u l l yd i v i d et h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t a u t h o r i t yw h i c he x p a n dt h ed i v i s i o na n dm a n a g e m e n ts y s t e ma n dc i t i n gr e s e r v a t i o ns v s t e m w h a t sm o r e ，i ta l s od i v i d e st h eg r o u pco t h e rb u s i n e s sa n dm a n a g e m e n tf i g h t ss u c c e s s m l l v t h e r e f o r e ，t h ec o n t r o lo ft h o u g h t sa n di d e a so ft h ed i v i s i o na n dm a n a g e m e n ts y s t e ma n d c i t i n gr e s e r v a t i o ns y s t e mh a ss i g n i f i c a n c et ot h ee n t i r ee n t e r p r i s ec o n t r o lp e r m i s s i o n a n dt h e a l le n t e r p r i s e sh u m a nr e s o u r c ec o n t r o lp e r m i s s i o n k e yw o r d s ：e n t e r p r i s eg r o u p ；d i v i s i o na n dm a n a g e m e n ts y s t e m ；c i t i n gr e s e r v a t i o ns y s t e m ； h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n dc o n t r o la u t h o r i t y 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 第1 章绪论 1 1 本文研究的背景 二十一世纪，全球经济一体化的加速，越来越多的企业参与到全球化竞争中，企业 已经再全世界这个大市场中去经营，企业相互之间的竞争变得异常激烈，从产品质量、 功能的竞争上升到人才的竞争、管理水平的竞争、企业文化的竞争，在全球竞争环境下， 个体公司犹如一叶小舟，在市场竞争中的话语权和可获得外部资本市场的支持比较小， 抵抗市场风险能力变得非常弱，往往在大企业的敌意收购中沦陷。而集团化企业却如同 乘风破浪的巨轮，在市场竞争中具有显著的竞争优势，这首巨轮在控制与授权式的管理 下有条不紊的前行，因此企业集团化管控成为当今企业界一个最热门话题之一，财经作 家吴晓波说：“一切伟大的治理都是从学习控制开始的。 改革开放三十年来，伴随着中国经济的快速发展，许多中国企业也从单一公司成长 为集团化企业，进入了全集团化的发展阶段，1 9 9 3 年实施“集团化 战略以后，一大批 企业集团纷纷建立。当时，业界都寄希望于通过集团化的业务单元简单整合产生“1 + 1 2 的协同效应。n 1 然而现实的情况是，二十年以来，中国的大中型企业集团只不过是刚刚 搭起企业集团化管理的框架，还在业务资源整合过程中，尚在解决“集团化管控”这一 关键问题，至于更加精细化管理的职能与业务控制，还处于相对空白状态，企业集团在 运营过程中普遍存在“一抓就死，一放就乱”的两难困窘。中国政府根据国内企业集团 发展壮大的情况，也充分认识到企业集团化管控在中国企业走出去战略中扮演着重要角 色，会在国家经济发展和民族复兴中的重要作用。因此，在党的十七大报告中明确 提出了：“完善国有企业所有制结构，深化股份制改革，完善法人治理结构”，国资 委也提出了“规划科学的管控模式，增强集团管控能力”的具体要求。中国企业如何整 合企业集团的内外部资源，使之产生协同效应，建立起行之有效的企业集团管控系统， 处理好企业集团各职能、各业务之间的协调发展，建立一个责权分明的权责体系，就成 了目前企业发展的核心问题。 当前国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷，但绝大多数所 强调和研究的依然仅仅聚焦于单体式管理，而忽视了授权式的控制。事实上，控制 尤其是事前控制已经在实际的企业管理中表现的越来越突出的作用。因为通过事前谈 判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观等控制手段可以有效地降低 管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而综合提升“控制式管理”的综合效能。 比h 控制”已经在管理的五大职能中发挥越来越重要的角色，渐渐地走上前台，并随着 其重要性的日益突出1 ，在管理中的角色更加的重要，逐渐组合成为未来公司管理的新模 式集团管控。 众所周知，随着以知识经济时代来临和以科学技术创新和知识产权为重点的新一轮 国际竞争的日剧激烈，人才成为企业集团竞争力强弱的最重要的决胜因素，因此，企 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 业集团人力资源管理控制理论与实践就是企业集团管理控制理论与实践的最核心组成 部分，而管控权限的划分，又是集团管控体系最核心的内容，对于集团人力资源管控 权限的探讨研究，就显得特别的重要，企业管控权限体系建立再一定程度上构成了企 业集团管控的核心管理体系。 c 集团是“先有儿子后有老子 的典型集团公司的生长模式。在2 0 0 9 年上市后至今， 从一家公司快速成长为十一家一级子公司，并且每年还以1 - 2 家一级子公司速度递增， 在c 集团这样的高速发展速度下，随着c 集团子公司的增多和规模的壮大，企业内部存 在着多元化的行业，每个子公司的成长速度、所处行业和发展周期都不相同，每个子公 司的管理团队素质和管理水平也参差不齐，因此，c 集团总部对下属企业的管理就变得 更加的复杂。简单点说，就是从公司对所属人、财、物等如何进行直接管理变化成为c 企业集团如何更加控制化的管理集权和授权，而其中对人作为最核心、最特殊的资 源，如何对子公司、孙公司的人才的管控显得尤为重要，因为对其它方面的管控都是通 过对人的管理和控制来实现的。c 集团需要从“人力资源管理”转变为“人力资源管控 。 c 集团需要从上到下才认识到以前单个企业人力资源管理与现在的人力资源管控相比存 在一定差异性，要充分在集团与子公司之间实现权限的划分、管控与控制，c 集团公司 内部最终达到集权有理、分权有道、授权有度、用权有章的人力资源资源管控效果和目 标。 1 2 研究内容与结构 本文一共分为五个主要部分，主要根据论文的常规思路“提出问题一分析问题一解 决问题”来进行论述，论文研究框架和主要内容如下： 绪论 上 基础理论 上 c 集团背景与基础分析 彳弋、 c 集团组织与c 集团招聘与c 集团薪酬与c 集团培训与 职位控制 任用控制绩效控制发展控制 、么二 结论 图卜1 论文研究框架图 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 第一部分为诸论，主要介绍人力资源管控研究的背景、论文的内容和结构，建立 了文章的研究框架与理论体系，介绍了论文成果的研究方法和本论文创新性。 第二部分为集团管控及集团人力资源管控理论，对企业集团、集团管控及人力资 源管控概念进行了界定，并对人力资源管控权限划分原则和方法进行阐述。 第三部分介绍了c 集团的背景，简要介绍了c 集团及下属主要子公司，统计c 集 团基础人力资源数据，分析了c 集团企业现状及人力资源管控存在的问题。 第四部分主要根据c 集团的实际情况，理论联系实际，对c 集团的组织与职位控 制、招聘与任用控制、薪酬与绩效控制、培训与职业发展控制进行了逐一分析和阐述。 第五部分是论文结论，概括性的阐述了论文的主要观点和不足之处。 1 3 研究方法 本论文根据研究的实际情况，主要采用文献分析、内部专家法和案例实践法。 ( 1 ) 文献分析法。本文通过对企业集团集团管控和人力资源管控文献进行总结和梳 理，整理与归纳了企业人力资源管控的基本观点，从国内外先贤文章中吸取精华，为己 借鉴，进一步探讨集团公司下人力资源管理管控权限划分方法。 ( 2 ) 内部专家法，本论文很多的观念和管控的是c 集团企业本身多年的沉淀和现行 的制度体系，是经过内部实战经验丰富的管理者( 包括笔者) 多年企业工作经验的总结 和结晶，在写作过程中，多次就具体问题征求集团下属公司同事、集团人力资源部门内 部同事和集团分管人力资源高管的意见和建议。 ( 3 ) 案例分析法，本论文以c 集团公司为例，在论文写作过程中，通过调研企业内 部资料，掌握c 集团公司与下属子公司在人力资源管理实际运作情况，以笔者在c 集团 自身的实践经验，针对c 集团现状和问题为出发积极探寻集团公司的人力资源管控权限 体系。 1 4 本文的新颖之处 ( 1 ) 本文通过对企业集团管控体系和人力资源管控体系的理论的梳理，提出了人力 资源管控权限的划分方法分合管理制和列举保留制 l2 ) 本文站在集团总部的立场，重点分析了集团总部与下属子公司在人力资源的核 心模块上如何去分清权限，从微观上为其他企业开展工作提供了借鉴和参考意义，也为 理论分析提供了一定的实践依据。 ( 3 ) 本文是珠三角民企成长起来的企业集团为背景，是中国最具有典型意义的企业 集团代表，文章论点对中国改革开放后成长起来的民营企业的具有一定的参考价值。 ( 4 ) 本文所采用的c 集团是综合商贸物流行业的最大企业，最早提出综合商贸物流 行业的概念，也是综合商贸物流行业标杆企业，在国家大力促进物流行业发展的时代背 景下，能够在一定程度上促进综合商贸物流行业企业提高管控水平。 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 第2 章集团组织与控制 2 1 组织概述 德国社会学家马克韦伯是对组织设计发展有最深远影响的学者之一，被管理学界 称之为“组织理论之父 ，韦伯认为：一个组织应该是“层峰结构 。【3 l 个组织是由各 子系统组成的系统，并由来自环境的分界来画出轮廓要求尽量了解各子系统内部及其各 子系统之间的关系，以及组织和环境之间的关系，并且要求尽量明确各个变量的关系和 结构模式，它强调组织变化无常的性质，并且了解组织在不同的条件下和特定条件下如 何运转。 组织架构是指，一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管控定位、管理模式 及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的 基本要素。组织架构体现四个结构：职能结构，企业为实现共同的目标，需要企业中的 人、财、物、产、供、销、信息、物流等多个职能之间共同协作。每个职能之间需要在 组织中发挥独特的职能，使得组织能够正常的运转；层次结构，是企业需要设计的管理 层级，一般的企业至少可以分为三个管理层级：决策层、执行层和操作层。部门结构，企 业根据自己业务量的大小和职能的定位，需要在组织中设置不同的部门，有的多个职能 合并为一个部门，有的一个职能需要拆分成多个部门。职权结构，指经由组织经过正式 的公式程序赋予某个职位的一种权力，在这个职位上者，可以在这个组织内形式决策、 参与、指导、处罚等等工作。 2 2 企业集团的概述 从远古时代物资产生剩余以后，企业的雏形就逐渐在人们的生产生活中形成，企 业的起源是来源于对低成本交换的需求，但在科斯发表的开创性论著企业的性质 ( 1 9 3 7 ) ，企业在人们的眼中就只是一个充满奇幻的潘多拉“黑箱 。，科斯打开这个潘 多拉黑箱后，企业才第一次在阳光下呈现在人们的面前，科斯在这篇论著中提出了什么 是企业，为什么会有企业，以及企业边界如何决定等问题，促使人们思考企业这一习以 为常的经济组织的本质何在。科斯认为，企业是一种可以与市场相互替代的协调生产， 即人们互相交换自己的活动的方法。【4 】在交易市场中，价格变动规律是企业用来组织生 产产品数量最直接因素；在企业内部，企业家把复杂的市场交易架构组织的形式用管理 层级和管理幅度来进行拆分，企业家通过逐级授权、逐级指挥来协调生产，而这个层级 组织就是企业。 2 2 1 国外企业集团的定义 关于什么是企业集团，在美国，企业集团一词使用频率不是很高，但是母子公司 关系却是普遍存在，美国的反垄断法立法较早，执法严格，横向大企业不典型，但多元 化企业集团是企业集团的典型形式，通过购买其他企业的股票，并通过股权控制和其他 财务手段建立起的集团，由主导企业控制的企业网络，并且在不同产业间进行交易。在 德国，企业集团也是由集团公司、子公司、关联企业等构成的，集团公司是持股公司， 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 德国的企业集团通常称为康采恩，是指支配企业与从属企业或其他企业形成的企业联合 体。如果有一个占统治地位的企业和一个或几个从属企业，便构成一个康采恩。 s l 韩国 公平交易委员会将韩国家族式企业集团界定为：由公司组成的集团，其中超过3 0 的股 份由某些人或者这些人控制的公司所有。英国的公司法规定：一个公司拥有另一个公司 超过5 0 的股份，被视为形成企业集团。 2 2 2 中国的企业集团类型及定义 在我国，企业集团的类型比较多，大致上有以下几种形式：产供销关系企业集团、 “六统一 的企业集团、以产权关系所形成的企业集团。1 、由产供销关系形成的企业 集团，这种企业集团大多属于生产的上下游之间的关系，因为生产或销售某种产品而形 成的利益共同体，但彼此之间自负盈亏，各成员企业是独立的法人，是一种松散的企业 集团，企业与企业之间不存在严格意义上的产权控制与被控制关系。2 、“六统一”企业 集团，在企业集团内部，各子公司只是集团一个独立的部门单位，各成员企业没有法人 资格，集团内部实行严格的内部结算，实行人、财、物、产、供、销六个方面的统一。 所以，“六统一”企业集团实际就是一个企业，集团与子公司之间有严格的控制与被控 制关系。3 、以产权关系所形成的企业集团，一般核心企业拥有其他成员企业相对大股 东的控制权，处于控制地位，子公司则处于被控制的地位，但是一般不是绝对控制，子 公司有一定的自由度，企业集团通过派驻核心人员和授权核心人员对子公司进行经营管 理，子公司需要完成企业集团下达的年度经营目标，子公司的战略发展方向由集团公司 的经营决策，子公司与集团再经济上是一体的，集团公司和子公司均是独立的法人，子 公司的自由程度相对与企业集团采用什么样的管控模式。 根据国务院批转国家计委、国家经贸委、国家体改委关于深化大型企业集团试 点工作的通知( 国发( 1 9 9 7 ) 1 5 号) 的精神，国家工商行政管理局制订了企业集团 登记管理暂行规定，规定成立企业集团应当具备以下条件：( 一) 企业集团的集团公司 注册资本在5 0 0 0 万元人民币以上，并至少拥有5 家子公司；( 二) 集团公司和其子公司 的注册资本总和在1 亿元人民币以上；( 三) 集团成员单位均具有法人资格。1 笔者认同这样的观点：企业集团是具有一定规模的企业法人联合体，企业集团主 要靠相互占有的集团的股权资本为主要关系，以制定具有共同目标的集团章程来规范企 业集团的为共同行为，企业集团的主要组成体由集团公司、子公司、参股公司及其他成 员具有独立法人资格的企业或机构，企业集团的总部公司通常称之为集团公司。企业集 团至少具备以下管理特征：1 、企业集团的总部是具有独立法人资格的企业；2 、企业集 团下有众多的独立法人单位；3 、企业集团与子公司之间存在着控制与被控制的关系。 2 2 3 企业集团与单体公司的区别 企业集团的管理不仅仅是要管理，而且还要做好管理的管理，简单的说，集团公 司的管理不同于单体公司的管理，集团公司管理对象是单体公司的管理，单体公司管理 1 关于深化大型企业集团试点工作的通知( 国发( 1 9 9 7 ) 1 5 号) 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 的对象是对“人和事”的管理。 1 、管理的方式不同，企业集团管理是多层次授权式管理，单体公司是直接进行管 理，企业集团必须依托权力分配和责任的明确，企业集团所要做好管理中的管理，而单 体公司更多的是直接进行管理，管理的对象是具体的人和事。 2 、经营的范围不同，企业集团通常是多个产业和多种业务进行协同式的发展，产 生规模经济效应，集团内部多个子公司之间往往存在业务价值链的组合，因此企业集团 管理的范畴和难度更大，要求进行更好方式的协同产生规模效应；单体子公司经营业务 相对单一，一般是同一种业务范畴下的多个产品进行组合。管理方式相对企业集团来讲 经营相对跨幅小，控制难度低，更多的是控制产品的生产成本和创新产品特色来赚钱利 润。 3 、可谈判的力度不同，企业集团下的每个子公司都具有独立法人地位，因此子公 司经营者天生就具有有不断强化自身地位和对集团公司谈判力量的自然本能，因此子公 司更愿意按照自己的轨道去发展，从而在不同程度上倾向于偏离集团公司预定目标，偏 离集团整体发展意图，挑战集团公司的管控权威。哺1 单体公司虽然经营层甚至部门都可 能利用信息不对称作出有损公司利益的行为，但毕竟公司属于直接性的管理，运营上摆 脱不了所有者的直接监督，因为，单体公司的管理更多的集中再业务水平的提升和内部 管理规范层面，即经营计划的完成和制度的规范化以及执行程度。 2 3 集团管控的理论基础 2 3 1 集团管控的定义 控制是指管理人员为了保证组织目标的实现，对下属工作人员的实际工作进行测 量、衡量和评价，并采取相应措施纠正各种偏差的过程。亨利西斯克指出：“如果计 划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组织完 美无缺地来执行，那么控制就没有必要了。然而，亨利西斯克描述的这种理想状态 是在企业实际管理的不可能实现的，就有必要进行控制，控制是为了保证企业计划与实 际作业动态适应的管理职能。刀 权力是指个体a 对于个体b 的行为发生影响的能力。j 由社会学家约翰弗伦奇 ( j o h nf r e n c h ) 和伯特伦雷文( b e r t r a mr a v e n ) 提出五种权力：奖赏权力、强制权 力、法定权力、参照权力和专家权力。阳。组织的不同部门拥有的权力f 范围不同，会导致 部门之间、部门与最高指挥者之间以及部门与下属之间的关系不同，从而管理方式不同。 集团管控一定是以集团总体战略为先导，以集团价值创造能力最大化为目标，以权 责体系为核心，以组织建设、流程建设支撑的动态管理体系，以实现资源的最优化配置。 2 3 2 集团管控的层次 集团战略决定整个集团的走向，集团管控是集团战略的一个大管家，集团管控是使 集团内各个部分功能到位，使集团效益最大化，从而实现集团战略。集团管控有三个层 次：第一个层次：治理+ 控制+ 宏观管理；第二个层次：组织体系整合：第三个层次：管 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 控子体系的设计。n 0 1 第一个层次g 治理+ 控制+ 宏观管理，1 、治理：治理就是最大限度地保护出资人利 益不受到损害的一套可实施制度。集团公司一般通过以下方式来达到治理的目的；( 1 ) 、 修改公司的章程或享有对公司章程细则的制定权；( 2 ) 、控制企业集团董事会组织的搭 建和运作；( 3 ) 、修改公司董事会监事会的议事规划与决策方式；( 4 ) 、搭建公司专业委 员会与咨询委员会，并把持其运作；( 5 ) 、董事会与公司管理层分权界面、指挥、决策 及汇报管理机制制定；( 6 ) 、实现公司跨层次治理；2 、控制：通常通过以下层次实现对 子公司的控制：集团战略管控统一的管理制度体系输出知识、能力输出，企业 平台共享建立可控的内控体系建立风险预警与防范体系。特别强调：( 1 ) 企业 集团管理系统再设计；( 2 ) 进行事前控制，重视审计稽核等事后控制；( 3 ) 设计诸多深 入关键节点控制路径，尽可能防范可能的风险。3 、宏观管理：宏观管理包括宏观调控、 价值创造、制度整合与输出。( 1 ) 宏观调控：企业集团通过设计子公司之间的协调效应 和内部交易，实现资源共享和业务的互补性，实现宏观调控。( 2 ) 价值创造。集团公司 通过将一些子公司的运作职能进行集中构筑共享信息平台，通过软实力建设来实现价值 创造。( 3 ) 制度整合与输出。集团公司通过管理制度层面统一优化设计，达到对子公司 的间接控制。 第二个层次：组织体系整合( 含法务整合和母子分权界面原则) 就是企业集团对集 团和子公司组织架构的优化与设计、集团公司如何去监管下属子公司运营状况、集团公 司如何有效的干预子公司的治理结构，多角度、多手段的实现组织体系整合。 第三个层次：企业集团管控子体系的设计，管控体系由若干子系统构成，包括： ( 1 ) 业务管控体系：研发、供应链、制造、营销、品牌等； ( 2 ) 职能管控体系：战略、财务、人力资源、组织、企业文化等； ( 3 ) 辅助性管控子体系：稽核、内控、风险、资产、审计等； ( 4 ) 还可以根据企业情况另行选择其它管控子体系，如生产型企业的安全管理、 6 s i g m a 等。 2 4 集团管控的系统 在管理学意义上，集团控制实际上是一种职权职责关系，要实现职权与职责的关 系，企业集团管控一般包括决策子系统、指挥子系统、参谋职能子系统、执行监督反 馈子系统。 1 、决策子系统，在企业集团内部，集团总部是子公司的决策系统，子公司由于是 独立的法人单位，组织内部也由抉策系统，各级决策机构和决策者是组织决策的核心， 企业集团最高的决策系统是股东代表大会。 2 、指挥子系统，在企业集团内部，各职能单位或部门的负责人是决策机构主要执 行者，负责指挥组织的各项活动，是集团方向的指挥者，指挥子系统的是通过组织合理 的管理范畴和管理层级，逐级授权，越上层，指挥的范畴就越大，越下层，机会的范畴 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 就越小，通过把指挥权逐级下授，建立多层次、有权威的指挥系统，使得组织各项活动 能够有效开展。 3 、参谋- 职能子系统，参谋职能子系统是由企业集团内部参谋或职能部门组成的 组织内部水平形态的系统。通常按照人、财、物等专业分工原则，只负责企业集团内部 某一个方面的业务活动，为保证组织运行效率，组织会制定每一个参谋职能系统的职 责范围、工作要求、工作流程等，参谋一职能子系统主要为企业的指挥者提供参谋和帮 助，为决策子系统提供决策的依据。 4 、执行监督- 反馈子系统，执行监督反馈子系统主要是为了更好完成决策系统制定 的目标。执行机构、监督机构、反馈机构三者之间是相互独立的系统。执行机构必须要 不折不扣的执行指挥中心的命令，使计划得以正确无误地推行的机构。监督机构必须要 独立的监督执行机构的完成情况，不得与执行机构之间串通一气。反馈机构必须全面、 准确的向指挥子系统反馈真实信息，呈现最原始的信息，以便于指挥中心便可以根据反 馈信息发出新的指令。 2 5 集团管控的作用 集团就是一面旗帜和一把直尺，最大限度的去引领子公司的发展和评价子公司的业 绩，为保障集团的朝着正确的目标进行，集团规划和制定统一的企业战略与文化，确保 集团与子公司之间的方向和判断是非得失的标准一致，能够有效的发挥集团的优势，集 团管控使得集团战略的执行由集团层面战略总体调度，使各个子公司战略之间发生“化 学变化”。集团总部是所有子公司的决策机构、指挥机构，是所有子公司强有力的指挥 部，根据需要进行战略规划、目标分解和战术指导等，集团统筹运用对各项资源进行优 化配置，使资源最大限度的得到应用和共享，通过集团管控，使得集团产生互补效应、 规模效应和范围经济。 l 、发挥互补效应。通过集团的适度有效管控，使得集团与下属子公司之间产生“1 + 1 2 的效应，集团总部成为子公司之间相互联接的纽带，促进成员企业间人流、信息 流、资金流、技术流的共享。企业间的互补方式主要有：制度的协同，企业集团可以用 集中统一的力量在某一个企业建立科学的管理制度，通过试点适合企业之后，在集团内 部推广，减少不必要的动荡；人才的协同，企业内部每个企业人才优势不同，可以通过 企业集团的内部调遣，在某项工作上进行合理配置，集中人才攻克难关；知识的协同， 集团内部所属的某一个单位或部门具备某项核心技术时，通过集团内部沟通渠道，其他 公司会非常低成本的从掌握核心技术的公司获得优势资源；资金协同，集团某一个成员 之间可能会出现资金的短缺和不足，此时可以通过集团向成员的企业资金富余企业内部 拆借资金，降低资金的使用成本。 2 、实现规模经济。规模经济是指由于企业集团因为业务规模或生产规模扩张，从 而形成的公司的单位经济效益提升，单位成本降低的经济现象。通过集团总部合理的管 控，可以统一各子公司对外采购、优势互补的生产，统一对外协调进行宣传和销售，以 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 达到规模化采购降低成本、规模化生产提高效率、规模化销售提升利润，使得企业集团 产生规模经济。 6 、实现范围经济。范围经济的概念表示的是企业集团产品品种的多少与生产费用 之间存在的经济性关系。n 当企业集团同时经营若干个不同但又相互关联的产品时， 由于企业集团内部成员之间相互之间具有较高的认同度，对彼此产品的性能、质量和收 益方式等之间有较高的熟悉程度，降低了搜索市场信息的时间和交易的费用，导致的经 营成本节约，形成了范围经济。 2 6 集团人力资源管控的理解 2 6 1 集团人力资源管控的定义 人力资源集团管控是定位在集团企业不同层级组织之间的人力资源管理，它与企 业人力资源管理的根本区别在于定位在组织之间的人力资源信息规范和业务协同，是 既要保证集团多组织之间管理共性又要兼顾各个人事单元管理个性的综合承载。 人力资源管控的出发点是如何发挥集团整体优势，把集团相对分散且多样性的人力 资源进行有效集中，发挥人力资源在企业中核心资源的特征，是企业集团的人力资源的 从业者们需要去思考的单体公司向企业集团的转变过程中及转变化，人力资源应该如何 去适应企业集团管理上带来的变化。 2 6 2 集团人力资源管控的类型 不同的企业在不同的阶段通常实行不同的管控模式，业界根据企业集团与子公司之 间集、分权程度不同，通常把企业人力资源管控模式分为三种类型，分别是“操作管理 型、“监控管理型”和“战略管理型”管控模式2 。人力资源管控模式特点见表2 - 1 。 表2 - i人力资源管控模式特点列表 集分权程度 管理层次 信息对称性 环境适应性 集团h r 地位 发展战略 管理体制 规章制度 集权 多 小 弱 全面管理中心 制定成员企业发展战 略 建立成员企业管理体 制 制定成员企业规章制 集分权 中 由 中 政策监控中心 审批成员企业发展战 略 审批成员企业管理体 制 审批成员企业规章制 分权 少 大 强 咨询服务中心 提供成员企业发展 战略咨询服务 提供成员企业管理 体制咨询 提供成员企业规章 2 杨建，刘铮，李红昌企业集团人力资源管控模式及影响因素分析科技和产业2 0 0 9 ，( 0 8 ) 西南交通大学硕士研究生学位论文第10 页 管理流程 管控对象 资源投入量 度并监督实施 全面控制流程执行 成员企业全体员工 大 度并监督实施 重点监控流程执行 成员企业中高层 中 制度制定咨询 不参与流程管理 成员企业高层 小 操作管理型( 直管型) ：实行操作管理型的企业集团规模一般比较小，企业业务比 较单一，下属子公司的通常处理办事处的格局，下属公司的所有人力资源工作均由企业 总部直接进行管理，下属公司没有独立的权限来处理相关事务，集团总部处于高度集团 的状态，下属公司只是集团总部的业务部门单位，主要执行集团总部的全部政策来保证 企业集团战略的实施和目标的达成。 操作管理型企业集团人力资源管控模式的优点在于内部公平性好，企业集团内部政 策保持高度一致，能够容易企业内部资源，缺点子公司不能根据当地实际情况进行因地 制宜，总部的管理难度和幅度大，成员企业的工作主动性低。 监控管理型：属于保证共性，兼顾个性的特点，集团总部主要负责人力资源战略制 定，企业集团人力资源规划的制定，制定集团总部的人力资源预算，下属公司核心人力 资源政策的审批，各成员企业之间的内部平衡，分配企业集团的内部资源，分解集团总 部的人力资源规划，完成集团制定的目标，执行集团总部制定的各项规定，向集团总部 上报下属公司的真实数据。 监管型企业集团人力资源管控模式的优点是下属企业在企业集团授权的范畴内有 足够的自主权，企业集团与子公司之间能够朝着共同的目标去努力，企业集团能够在一 定程度上调配资源：缺点是成员企业的个性特征受到集团授权的大小决定，需要有明确 的权限边界制定，对总部的需求能力要求较高。 战略管理型：也叫顾问型，集团总部只负责对下属子公司进行业务指导，不参与具 体事务的管理，总部要求下属公司提供人力资源数据，根据子公司的需要帮助下属公司 制定人力资源目标和规划，并指导其执行，不干涉具体业务，更多的是一种松散式的管 理。 顾问型企业集团人力资源管控模式的优点是成员企业自主性非常强，能够完全按 照自己的情况制定策略，总部没有人力资源琐碎事务的烦恼。缺点是成员企业之间制定 之间存在很大的差异，人员内部流动壁垒比较高，容易产生内部不公平。 c 集团结合下属子公司的行业背景，成长程度和与公司的实际情况，针对不同的子 公司采取不同人力资源管控方式。比如对于成熟度高的深圳子公司、南宁子公司等采取 监管型的管理策略，对于成熟度较低的电子商务子公司、商业子公司采取操作型管控策 略。随着企业的成熟，原来的操作型管控逐渐改变为监管型管控。 2 6 3 集团人力资源管控管理体系 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 1 页 集团人力资源管控管理体系是集团管控重要的职能管控体系，公司治理的核心问 题就是如何处理好股东与职业经理人之间的关系，经济学家通常把这种关系归结为“委 托一代理关系”。口3 1 管控体系正是最大限度降低代理人和委托人潜在的利益冲突，降低 “委托一代理关系”中因为因信息不对称出现的“私有信息3 、“逆向选择 4 、“道德 风险”，集中于解决“管理层盗窃 6 的问题。n 蚰 人力资源管控管理体系分为：人力资源集团管控规划体系、人力资源集团管控责 权体系、人力资源集团管控业务框架体系、人力资源集团管控业务标准体系建设、人力 资源集团管控风险防范体系。其中人力资源管控权责体系与企业集团的战略目标、法人 治理结构、组织结构、业务流程体系紧密相连，是企业权责体系的核心组成部分，它关 系着企业集团的决策能否得到有效执行，同时也是确保子公司独立、自主、高效运营的 关键。 企业集团做大做强 口口口 厂赢- 日厂五磊矿 i一j rl_j 口 责潲 o 风险防范体系 业务标准体系 掣 1r彳t1 一 集团运作更顺畅无边界管理效益领导层工作重大支撑 干部上挂下派，干部交 力资源战略 董事会、监事会层面人 流和轮岗 人力资源规划 力资源管理 子公司战略绩效管理 外派董事、监事高管层 董事会绩效管理 大薪酬体系管理 学习型董事会建设 予公司内部交易与绩 母公司继任计划 各种委员会的运作和绩 效评价 集团企业文化 效评价 e v a 管理学院 高层职业发展，激励和 约束 人力资源管控体系是集团做大做强的必要支撑 图2 一1 人力资源管控体系j 3 私有信息：指挑选候选经理人时，公司对于候选人能力、背景较之候选人本人要少得多，候选人掌握着更多的公 司不知道的信息 4 逆向选择：买卖双方对于商品信息的了解不同，而造成的资源误配置情况 5 道德风险：从事经济活动的人在最大限度地增进自身效用时作m 列不利于他人的行为 6 管理层盗窃：职业经理人利用公司的资源为自己谋取私利 7 结合白万纲集团人力资源管控咨询资料整理 西南交通大学硕士研究生学位论文第12 页 笔者认为：人力资源规划体系是从战略上保证了人力资源工作是从集团的战略出 发，是对集团战略的分解和落实，对集团的战略的实现起到支撑；人力资源集团管控责 权体系建设；人力资源管控权限体系是分清权责，厘清集团与子公司的关系，做好相互 之间无缝对接，是人力资源管控的核心；人力资源人力资源集团管控业务框架体系是厘 清集团各业务模块之间的关系，确保横向沟通和衔接的顺畅。人力资源业务标准体系是 保证集团和下属采用同一种语言说话，确保工作的口径和方法相同，降低信息不对称因 素；人力资源风险防范体系是一种未雨绸缪的体系，确保可能的人力资源风险再可控范 围内，是人力资源管控基础上的“再体检”。鉴于篇幅和时间的关系，本论文只尝试从 c 集团的人力资源管控权限体系角度去讨论企业集团的人力资源管控工作。 2 6 4 集团人力资源管控权限体系 人力资源管控体系是集团企业发展战略、组织架构、管理流程确定的基础上，集 团企业在企业的各项经营活动中集团与子公司的参与者就工作的职责和具体权力进行 确定和分配所形成的企业间的管理体系，对于集团人力资源管控来说，人力资源责权体 系是核心，企业集团总的人力资源从集团人力资源规划与人力资源管控职能上对下属机 构进行管控时，责权管理体系是企业集