MIS小组案例1：ANC电子有限公司的ERP系统建设(教学用).pdf

A 0 引 1 A 0 引 1 A NC电子有限公司的ERP系统建设 1 摘要 摘要 本文介绍了一家小型民营制造企业进行 ERP 系统建设的失败历程 通过展现该 公司引入 开发 实施 ERP 系统的过程 以及由此带来的企业内部冲突 展现了中小制造企 业引入 ERP 系统时的种种困难 突出了中小企业渴望先进的信息化管理但是在企业当中往往 难以推进的矛盾 对我国中小企业进行信息化建设提供一些参考意见 关键字 关键字 企业信息化 ERP 建设 中小民营企业 组织变革 案例正文 案例正文 言 言 夜已经深了 郭总还在忙于处理 ERP 失败而带来的全厂停产整顿 他累了一天 倒在沙 发上 眼前浮现出 ERP 建设过程中的种种情景 在这四个月建设实施过程中 他遇到了前所 未有的困难 公司上下人心慌乱 质量监督不但没有起到作用 新的质量问题还层出不穷 采购成本仍然居高不下 本来寄希望于 ERP 能给公司带来新气象 结果却恰恰相反 公司 好像被一条绳索绑住 挪不动步了 一想到这儿 郭总就感到很困惑 难道公司上马 ERP 系统真的错了吗 NC电子有限公司 NC电子有限公司 ANC 电子有限公司成立于 1995 年 系研究 开发 生产 经营 服务为一体的不间断 电源 UPS 专业厂商 公司注册资本 1000 万 目前共有员工 71 人 其中 营销 技术支 持与服务人员 36 人 研发人员 10 人 管理与产品制造人员 25 人 在开发人员中 大学本 科 4 人 大专和中专 6 人 公司每年都有新产品上市 投入在产品研发上的费用为上一年度 销售收入的 5 8 并建立了研发人员高级培训制度 年产整机 5000 多台 年销售额 2000 多万元 2000 年 10 月 ANC 品牌产品获得国家贸易部 中国名优产品 称号 2002 年 1 月 通 过德国 T V 的 ISO 9001 1994 品质体系认证 2004 年 3 月取得国家信息产业部颁发的 电 信设备进网许可证 2005 年 3 月 15 日 在市 最具影响力品牌 的评选中 ANC 公司被市 政府评为推荐品牌 公司属于离散式制造企业 其产品已形成 7 个系列近 80 个品种 从小容量的个人计算 机到大型数据中心使用的大容量不间断电源保护系统 产品自 500VA 60KVA 从模拟电路 到全部实现数字化控制 并将通信与网络技术应用到电源产品中 公司以市场为导向 在发 展中不断寻求适合自己的管理模式 目前形成了以市场为核心的组织结构 以总经理负责制 下设 10 个部门 分别为开发部 财务部 生产部 品管部 市场部 销售部 行政部 总 办 客户服务部和物控部 为使公司达到有序的管理 产品达到高可靠性目标 每一个部门 均有相关的品质要求作为保障 1 本案例是在大连理工大学管理学院傅永刚 仲秋雁老师的指导下 由大连理工大学管理学院学生莫佳卉 撰写而成 版权归大连理工大学管理学院所有 未经允许 本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅 自复制或传播 2 本案例授权中国管理案例共享中心使用 3 由于企业保密的要求 在本案例中对有关名称 数据等做了必要的掩饰性处理 4 本案例只供课堂讨论之用 并无意暗示或说明某种管理行为是否有效 1 ANC 公司从 1995 年只有几台 PC 机到现在建成了 Intranet 环境下的企业信息系统 经 历了一番从技术到管理观念的变化 1998 年根据当时的市场状况和企业的自身实际情况 公司引入了金蝶财务系统和文惠 管理系统 分别应用在财务管理和库存管理上 但是销售 市场 售后服务等环节没有引入 信息系统 后来公司组建了小型企业网 但没能利用这个网络集成信息 模块之间彼此孤立 尽管如此 这两个系统在公司成长过程中 仍发挥了相当大的作用 2 公司面临的问题 2 公司面临的问题 近几年来 随着新进入者的增多 UPS 行业竞争变得异常激烈 更糟糕的是 铜铝等原材 料成本飞涨 有时涨幅甚至能高达 200 尽管行业成本普遍上升 但是整机的价格却因为 激烈的竞争而不断下降 作为行业较早的进入者 经过十多年的历练 ANC 公司在技术上处于行业中等偏上的位 置 但规模始终都处于行业中等水平 无论规模还是成本与行业领先者相比都有一定的差距 目前竞争日益剧烈 不但要 抵御 国外企业的强大攻势 还要提防新进入者的侵犯 公司 的高层领导经常开会讨论应对市场激烈竞争的办法 公司成立了成本中心 利益中心 但是 这些中心孤立运行 仅仅通过领导口头发布命令起不到作用 竞争力提高效果不明显 郭总 意识到必须要通过更有效的办法来帮助公司全面控制成本 快速响应市场 郭总是学计算机出身的 他早就听说过 ERP 凭借对技术的敏感性 他一直在关注 ERP 的发展 尤其是最近几年 当他发现企业中缺乏有效 规范的办法保证控制成本 提高质量 等目标实现时 就开始考虑能不能通过 ERP 帮助企业实施这些目标 他认为 ERP 作为一种系 统 尽管缺乏人为的弹性 但是凭借它的科学性可以保证组织任务的有效实施 但由于很多 企业都在尝试 ERP 的过程中败下阵来 他对 ERP 还是持谨慎的态度 出席会议的有 总经理郭总 副总经理王总 财务部张经理 总工程师刘工 这四位既 是公司的高层决策者 也是公司的股东 其中郭总与王总是原始股东 在一次扩股中 张经 理入股 为了更好的发展技术 2000 年 刘工以技术入股的形式加入董事会 会上大家你一言我一语 从前一段时间出现的因一批机器质量问题而退机谈起 所有领 导一致认为 公司目前的主要工作是 严抓产品质量 从而在差异化不明显的情况下提高产 品竞争力 全面控制成本 前一段出现的整批退机问题是由于过度控制产品结构成本造成的 因此还应从缩短生产周期 降低管理成本 销售成本等方面入手全面控制成本 加强信息沟 通 公司现在对市场信息不够灵敏 内部信息传递不畅 甚至错过了某些重大招标机会 给 公司带来了一定的损失 因此如何对企业生产资源进行合理调配 并保持原料供应 销售 生产计划间的信息流通畅 从而综合提高各部门间的办事效率 是当务之急 听了大家反映的情况 郭总发话了 我们公司的这些问题 在 ERP 系统中都有体现 是不是可以考虑引入 ERP 系统 凭借我对计算机的了解 如果标准的信息化管理能够与公司 的管理完美的相结合 将会解决我们目前面临的问题 非常有利于公司的发展 郭总的这 个提议 引发了大家的激烈讨论 王总首先表示 运用先进的系统进行全面管理 提供一个信息共享平台 肯定对我们 提高质量 降低成本 加强沟通有好处 但是 听说很多企业尤其是小企业实施 ERP 系统都 失败了 因此 是否真正上 ERP 系统 应该更慎重些 或者再多考虑一些时日 王总毕业于某大学物理系 刘工入股以前 一直由他负责公司的技术研发 他个人很钻 研 技术非常过硬 在多篇杂志上发表过技术方面的文章 目前 他主管客户服务部 生产 部 品管部等 在郭总出差期间 全面负责公司的管理 因此 他的意见在公司内部是非常 有影响力的 这时 财务部张经理说话了 我不赞同上 ERP 系统 起码对于我们这样一个公司来说 上这个系统是非常不合适的 用金蝶这样的财务系统确实很好 但是我们公司规模小 资金 2 实力有限 全面地信息化建设是需要大量资金投入的 我们哪有那么多的资金啊 如果要用 系统 不如先引入一些小的软件进行管理 等资金更雄厚时 再进行全面的信息化 这次谈及的 ERP 系统 未考虑集成开发部的业务 所以刘工保留意见 只是提出了一些 预防风险的问题 郭总没想到对于上 ERP 系统大家会有这么多意见 为了统一意见 他把他的想法说了出 来 我们公司规模不是很大 但是遇到的成本 质量 信息传递等方面的问题确实比较典 型 而且这些问题一旦标准化后 对今后的发展很有利 因此这个钱值得花 也应该投入 否则我们也没有什么更好的办法来解决目前的问题 前一段时间 公司大幅度精简人员 现 有有限的员工更应该提高工作效率 ERP 能够辅助工作 提高效率 使信息更畅通 因此公 司应该克服现有的困难 积极推进实施 ERP 系统 其他决策者看到郭总决心这么大 只好表示回去多了解一些这方面的信息后再作决定 后来几位领导人也多次商谈过这件事情 在郭总的坚持下 公司最后决定引入 ERP 系统 由 于资金有限 公司不想对系统投资过大 对用友 SAP 等昂贵的系统 公司更是不敢考虑 并且公司业务管理有很多特殊之处 市面上现存的 ERP 系统需要经过大量的二次开发过程 经过再三权衡 为了使引入系统的成本在可承受范围内 公司决定聘请私人开发商为企业订 做 ERP 系统 郭总亲自出面联系开发商 他聘请了一家小的 ERP 开发公司 该公司由两名核心设计人 员组成 他们有过在著名软件公司工作的经历 后来联手创办了自己的公司 专为一些小公 司开发系统 在他们所经历的开发项目中有成功案例也有失败案例 3 ERP实施过程 3 ERP实施过程 经过高层领导讨论 公司制订了 ERP 系统实施的基本思想 通过 ERP 系统 整合企业资 源 使企业的销售 生产 计划 采购 客户服务数据集中 保证数据的准确 及时 资金 运作科学有序 减少资金的积压 管理更加规范 使各项工作更加有预测性 计划性 从而 使企业实现物流 资金流和信息流一体化管理 全面增强企业内部资源管理 使公司每个部 门都成为质量控制和成本控制的相关部门 为了保证系统从开发到实施的有效进行 公司专门成立了 ERP 项目小组 郭总任项目经 理 王副总 张经理为项目副经理 项目组成员包括网管小胡和开发部中的雷工 郭总既要担负整个公司的日常管理工作 还要负责市场开拓工作 经常出差在外 在指 定了开发商 部署系统要求后 就投入到其他工作中 把实际的执行任务完全交给了小胡 由小胡与开发商沟通 并要求各部门积极配合开发商的分析设计工作 小胡是公司的老员工 已经入厂五年了 最初只是一个普通的生产工人 由于工作能力 强 被提拔到仓管部做仓储专员 后来又在市场部工作过一段时间 他自学掌握了很多电脑 和网络知识 前任网管离职前推荐他负责公司的网络 现在他成了公司的网管 隶属于行政 部负责 2004 年 12 月份完成了系统的需求分析工作 在此期间为了配合开发商执行项目 各部 门分别整理各自的业务流程与业务需求 最后由小胡负责整合公司的整体流程图 2005 年 1 月份完成了系统的详细设计 根据公司提出的要求和系统分析情况 开发商设计了系统的模 块 请参阅附图 1 本系统采用 SQL server 数据库 功能覆盖企业的采购 库存 生产销售 质量控制 售后服务和财务等 主要分为 PP 生产管理 MM 物料管理 SD 销售管理 FI 财物 管理 HR 人事管理 等模块 其中 质量管理放在了 PP 模块中 系统以销售管理作为核心模块 围绕销售订单来管 理整个销售业务 与物料管理模块 应收账款管理模块整合 共享数据库 提供有效的会计 管理 积极支持销售业务活动 生产管理中的品质管理根据业务流程进行来料检测 半成品 3 成品检测 严格控制质量 另外在销售管理模块中 提供了客户资料管理 改善客户服务质量 财物模块没有另行 开发 兼容了原有的金蝶财务软件 2005 年 3 月系统进入了全面测试阶段 经过短暂测试后 准备试运行 公司在系统投 入运行前进行了集中培训 主要是进行动员教育 讲解系统操作规则 参加培训的有各个部 门的主管以及部门代表 但无论网管小胡怎么调度 经常有人缺席 而且很多一线使用系统 的员工由于生产任务重没有参加培训 系统运行共分两个阶段 第一阶段主要在物料管理模块和生产管理模块上运行 财务部 独自用金蝶软件测试 但是近几年来产品以及物料编码不断更新 一部分代码不够规范给此 次财务模块与物料管理模块的集成带来了很多困难 由于物料代码的多次更新 造成物料管 理模块中的数据与财务备份数据间不兼容 财务模块很难保留以前的数据 最后 为了保证 财务数据的稳定 公司决定暂不集成财务模块 保证其他模块运行成功后 再想办法嵌入财 务模块 第二阶段原本要运行所有模块 但是由于实施效果不好 第二阶段的计划实施时间一再 被推迟 很多模块直接被删减了 系统一直停留在完善修改过程中 4 实施ERP后出现的问题 4 实施ERP后出现的问题 公司本来寄希望于通过 ERP 系统规范工作流程 全面降低成本 提高企业竞争力 但是 没想到各个部门不同程度的出现了很多问题 财务部的张经理说 以前财务部的工作流程是 其他部门把每月的销售 采购 库存等 数额统计出来 上交财务部后 财务部进行一些核对 记账 而现在要根据采购 销售模块 中的每笔记录进行统计后再核对 因此财务部必须对每个部门的流程都很了解 还要了解产 品型号 编码等 财务部感觉难度太大 不会做账了 市场部经理也有同感 以前临时报 价都是根据物控部统计出来的成本报价的 现在物控部不直接提供采购成本了 我得自己到 系统中查询情况 统计成本 然后再报价 市场部与物控部工作界限与以前不一样了 对 于这些问题小胡经常出面解释 上了系统就是要改变原有的口头信息传递 减少信息失真 使整个信息流按照规范的流程方向传递 这样才能保证信息通畅 要全面控制成本 保证质 量 各部门都必须承担一定的责任 不能再把自己的部门孤立起来 所有的部门都必须了解 其他部门的业务流程 ERP 系统像链条一样把所有部门都按照供应链的顺序连在一起 打破 原有的界限共同降低成本 共同控制质量 但是各部门都很看重以部门内部主要职责为考 核指标的硬性规定 把运行 ERP 看成是部门职责外的工作 因此 对于运行 ERP 系统都采取 了 见缝插针 的态度 没有时间就停置系统 尽管采购部系统运行比财务部顺利一些 但是公司的采购方式受到了较大的影响 运行 系统后 采购员需要对 UPS 所用原料的结构及供货商情况进行全面地分析 例如 主板上的 某种原料下达采购订单后 供应商送货到工厂验料合格后交由外协厂加工 再返还工厂 等 到其他原材料到位后开始组装 即所有半成品和原材料到达的时间是整机生产开始的时间 这要求物控部对产品结构 所需各种原材料及其供应商 生产流程都有一个完整和详细的了 解 由于原材料成本上涨很快 有的时候 明明系统显示缺料 但此时原料价格正处在高峰 期 物控部为了降低采购成本 就人为的改变采购周期 这恰恰违背了系统的订货要求 最突出的问题出现在生产部门 很多生产员工没有时间接触计算机 计算机操作熟练程 度不高 系统操作相对比较复杂 员工一时间很难接受 都觉得系统不实用 有些员工尝试 一次就不用了 另外根据系统要求 为了完成生产计划 需要按照工位设置工人 但是公司 为了降低人工成本 精简生产线工人数量 哪个工位有需要 工人就流动到哪个位置 当订 单多时 工人没有固定的工位 就会忽略系统设计的依照每个工位进行质量检测的要求 等 组装完后一起检测 但是一旦最后检测发现问题 就得回到原来的工序检查 造成工作的大 4 量重复 但是有的时候为了赶工 缩短出厂周期 我们不得不饶过系统 生产线长说 系统增加的质量监控系统也出现了严重的问题 为了严格控制产品质量 当同一型号的 产品出现同一问题三次 系统就会自动上锁并提示工人进行质量整改 以至于全套系统都运 行不下去 这个周末的赶工中 又遇到了这个问题 生产工人小李把主机线路板的线连接反 了 系统报警提示出现问题 整个系统锁定了 员工立即把线重新连接 测试后无问题 但 是 ERP 系统却不能继续运行 于是他上报线长 线长也拿这个问题没有办法 只好反映到生 产部经理 发货期就要到了 员工一直加班生产 不能因为 ERP 系统自动上锁 就全场停 产吧 再说 这个小的质量问题已经维修好并检验通过了 生产经理不敢果断地说放弃系 统 只能上报王总 王总批准先放弃系统 但是他没有密码 只能给远在异地开会的郭总打 电话 郭总这一阵一直忙于投标 根本没有时间管理系统运行的事情 遇到这种尴尬的情况 他感到很棘手 不给密码只能延长交货期 给了密码 那以后这种监控能力不就丧失了吗 最后他考虑到还是交货期为重 就把密码告诉了王总 由他亲自去开锁 但是 这种情况出 现的次数多了 密码一级一级传达 最后它已经成为公开的 密码 了 为了解决这个问题 公司经常召开会议 甚至晚上加班商讨 寻找解决 ERP 系统现存问 题的办法 但是每次都没有结果 ERP 系统的设计思想就是通过严格的程序化在每个环节严 抓质量 可是目前的实施现状却影响了公司短期内的生产周期和产量 很多员工都认为这样 控制质量有些太苛刻了 但是网管小胡坚持认为 这种质量监控对于公司长期质量保证和 提高效率是非常有帮助的 为了公司长远的发展应该放弃公司的短期利益 系统运行两个月来 小胡有很大的压力 甚至有种苦不堪言的感觉 郭总虽然授权自己 全面负责系统的推行工作 但是自己仅是一个网管 哪有权力调动各个部门的经理 给部门 经理们安排培训经常有人推托请假 甚至有些人还放出了 就搞形式主义培训 的微词 再 说王总全面负责生产管理 他当初在郭总提出建立 ERP 系统时就有点反对 现在他对 ERP 的运行情况不闻不问 工作重点仍然放在生产效率和产品及时交货上 并以此作为生产工人 的考核标准 遇到问题 总是让 ERP 给生产部开绿灯 郭总经常出差在外根本不了解自己的 境地 只是听各种人汇报说 ERP 不好 于是小胡向郭总递交了一份系统进程汇报书 把现在 遇到的问题向经理汇报了一下 谁知早有其他部门的人向经理汇报过了 郭总回厂后 深入 工厂调研了情况 他意识到问题的严重性 现在面临着是继续使用系统规范流程还是回到原 流程的抉择 为了开发这个系统公司已经花了几万元钱 不能就这么让钱白白花掉吧 但是 系统的操作人员反对的呼声非常大 不愿意继续使用 为了保持生产的稳定并兼顾已经开发 的系统 郭总决定让开发商按照员工的要求对系统进行全面的修改 修改后的模块取消了质 量检查 财物管理等很多模块 另一方面为了缓解员工的抵制情绪 降低压力 公司在原有培训的基础上开展了大量的 宣传工作 主要在公司新闻简报和公司的 ftp 上添加了有关 ERP 优点的介绍 但是很多员工 由于工作任务繁重 根本无暇浏览 另外 最近几年来公司内部员工流动性比较大 在 ERP 建设初期 生产部的赵工代表生 产部来参加讲座 但是系统刚开始实施 他就离职了 这个时候只能换其他人来代替赵工运 行系统 为了让系统能够进行下去 小胡又临时培训几个操作人员 但他们根本不了解这个 系统到底是什么 有什么重要作用 对其他的共享信息模块也不熟悉 结果实施时经常录入 错误的数据 造成大量的返工 目前 公司的外部市场开拓压力非常大 但 ERP 系统运行经常出错 扰得郭总不能专心 投入市场开拓 他感到骑虎难下 只能委托开发商按照员工的要求对系统进行大量的修改 可是修改的次数多了使得开发商也失去耐心 最后他们单方面放弃系统的维护 使 ERP 项目 陷入到无法继续完善也难以进行后期维护的境地 系统运行至此 公司交货周期变得难以控制 采购周期也失去了弹性 各部门受系统流 5 程的影响 对自己部门内的职责变得不明确 由于前一段时间大量加班 员工的工作压力越 来越大 参与性大大降低 工作情绪受到了严重影响 然而 市场环境的竞争程度丝毫没有 减弱 公司随时都面临着被人抢割市场的威胁 面对内忧外患 郭总既着急又郁闷 事到如 今 公司下一步到底该怎么办呢 6 案 一 二 三 四 一 二 三 四 例使用说明 教学目的与用途 教学目的与用途 本案例适用于管理信息系统课程的案例讨论 使学员了解中小民营企业在管理信息系 统建设工程中可能存在和出现的问题 通过失败案例帮助学生体会中小民营企业建设信息系 统过程的困难之处 启发思考题 启发思考题 1 ANC 公司在实施 ERP 系统的前后 分别产生了什么问题 在实施过程中 该公司领 导从保持生产稳定并兼顾已开发系统的角度对 ERP 进行修改的做法合理吗 2 分析一下 ANC 公司推行 ERP 建设的项目小组结构 你认为这种组织结构合理吗 这 种组织结构对 ERP 的实施产生了什么影响 3 请结合案例讨论 中小民营企业在实施 ERP 系统过程中会遇到哪些突出的问题 应 该怎样避免这些问题 4 如果你是郭总经理 下一步应该如何推行 ERP 建设 分析思路 分析思路 这里提出本案例的分析思路 仅供参考 1 从公司的发展现状入手 分析公司现阶段面临的主要问题 明确建立 ERP 系统的背 景 从而分析出该公司建立 ERP 系统的必要性以及可行性 2 分析案例中的两条主线 第一条以 ERP 系统实施过程为主线 把握该公司实施前 实施中 实施后所采取的一系列措施 员工对这些措施态度以及实施过程中所产生的组织冲 突 第二条以人为主线 分析事态的发展 以总经理 副总 网管在 ERP 建设与实施过程中 职能 态度变化为线索来理清不同部门的员工对 ERP 建设的认知与态度的演变 以及对 ERP 系统实施过程的影响 3 通过以上两条主线的分析 关注 ERP 系统失败所带来的问题 以及公司所采取的补 救措施 4 找出实施 ERP 系统失败所产生的原因 分析组织变革以及业务流程再造在实施过程 中的作用 关键要点 关键要点 1 中小企业发展到一定阶段 为了应对日益激烈的竞争 提高效益 亟待规范化的管 理 因此信息化管理是一个有效的手段 但是 很多管理者对 ERP 管理认识不清 从而把 ERP 建设摆在一个错误的位置 影响了 ERP 系统发挥作用 同时还对组织 经营产生不同程 度的影响 2 中小民营企业在进行 ERP 系统建设工程中 会遇到很多特殊的困难与问题 应该在 分析中与中小民营企业的发展特点相结合 分析中小民营企业在推行 ERP 系统实施时遇到的 独特问题 ANC 公司 ERP 建设的失败原因有很多 既有组织上的原因 也有管理上的原因 7 1 公司没有及时地进行业务流程再造以及组织变革 导致 ERP 系统的实施缺乏执行 力 也不能适应公司的经营现状 从而不能达到提高效率 降低成本的目的 还引起了组织 内部强烈的抵制情绪 公司进行 ERP 建设 主要是因为一些原有的管理流程存在问题 上 ERP 系统主要是为了 解决这些问题 使公司流程更加规范化 但是 ANC 公司由于没能进行适合自己的组织变革与 业务重组 仅仅依靠结构化的系统来管理 使系统实施后业务难以进行下去 员工对 ERP 系统的管理流程不适应 对系统产生了很大的抵触心理 这个时候是最需要有一个强有力的 领导来坚持进行下去的时候 可是民营企业以利益为先的经营模式决定公司一切都向利益看 齐 不肯牺牲短期利益来坚持运行系统流程 只好一再修改系统 不伴随着 BPR 只对系统 做一些改良 而非彻底的改造和根本上的再设计 使之很快就失败了 2 公司资金投入不足 中小民营企业实施 ERP 系统的一个瓶颈就是资金有限 不肯把大量的资金投入到这个不 能带来直接收益的项目中 ANC 公司由于资金有限 始终不想投入大量的资金 只想在有限 资金的范围内 提升企业的效率 但是 建设系统本来就是一个费时费钱的系统工程 公司 为了节约资金聘请私人开发商 结果开发商分析 设计能力都有限 难以对公司的业务进行 深入分析 未能开发出一个适合于公司真正业务流程的系统 3 中小民营企业缺少高素质人才 很多中小民营企业一方面缺少专业的 IT 人才 另一方面员工整体素质不够高 尤其是 在中小制造企业中 大部分生产线的员工缺乏基本的电脑常识 根本不会操作 ERP 系统 这 本身就容易使员工产生抵触的心理 增加系统推进的难度 4 中小民营企业以效益为中心的管理理念对 ERP 建设带来比较大的影响 很多中小民营企业具有以短期效益为重的思想 在对待项目时 也不会自觉的区分为效 益型项目和效益辅助项目 ERP 系统经常被划分为效益辅助项目 并被放在一个次要的位置 上 这就决定了 ERP 系统管理下的变革很难进行 ANC 把 ERP 当成辅助管理的系统 当 ERP 系统的执行关系到发货期 订货成本等利益时 ANC 公司就会放弃系统运行而以短期利益为 重 另外 民营企业以效益为重的思想 决定对员工的评价体系也以完成的效益为指标 进 行 ERP 系统建设时 不随之改变评价体系 很难提高员工对系统的重视程度 并且在民企中 往往员工数量有限 工作压力大 很难有多余的工作时间进行繁冗的 ERP 系统测试与并行工 作 因此 不给予一定的激励 仅仅强迫推行 ERP 系