计划管控流程及方法.ppt

1 计划管控流程及方法 MC 物料控制 俗称物控 主要职能是物料计划 请购 物料调度 物料的控制 坏料控制和正常进出用料控制 等 PC 生产控制或生产计划生产管制 台 日资公司俗称生管 主要职能是生产计划与生产的进度控制 PMC定义的两项内容 PMC运作流程图 客户端 销售 PC MC 仓库 生产 制定物料需求计划 下达物料采购需求 生产准备 检验 转换成公司内部预测 P O Forecast 物料缺口需求 原材料收货 入库 产线领料 日生产计划 产出成品入库 生产任务单 销售交货 主生产计划 销售订单 需求提供 产品供应 周生产计划 需要什么 要多少 什么时候要 影响交期的原因 交付 来料不良 质量问题 生产准备不充分 供应商物料供应不及时 造成交货期的延长 生产负荷不均衡 综合生产效率低 成本高 质量差 造成人员招聘的无计划 因此时而大量招人 时而大量裁人 严重影响生产效率及产品品质 且对公司人心造成严重影响 缺乏良好计划的后果 影响交付后采取措施 计划变更注意事项 生产计划管理的基本目标 标 提前做好周全的生产资源规划 人 机 料等 提升生产效率 优化生产成本 供需平衡 降低经营风险 生产计划类型 单品型生产 的特征是必须从产品设计开始 生产计划负责人在制订计划时制订的是包含设计期限在内的全部门的计划 由于这时的计划只针对设计 资材准备 机械加工 装配等不同部门 因而交货期估算很粗略 通常将其称为 订单大日程计划 单品型计划 计划所必要的条件有3点 计划周期 计划的工作日程 计划范围 在预期生产情形下 由于生产所必需的数据资料在开发阶段已作准备 因而进入生产阶段即开始正式营业活动时 就没有必要每次都制作数据库 要计划的仅是生产品种 数量及交货期 计划立案日分别为5月25日 6月25日 7月25日 时间相隔为1个月 计划制订比计划执行日提前的日数称之为计划工作日程 预期型计划 生产计划由若干个辅助计划构成 将它们集结在一起的是基准生产计划或综合生产计划 计划项目仅为产品 交货期 数量3项 工厂1个月内实际生产的品种有数十乃至上百种不等 若所有品种都是每天生产 这种安排会使效率十分低下 根据产品特点将其分成几种类型 如月初集中型 月末集中型 每日生产型 隔日生产型等 这样 以天作区分的生产品种变少 使效率得到提高 若作业量不均等化的话 就会出现有的日子人手不足 有的日子人手富余 基准型计划 生产计划三个部份 依据主生产计划对所有产品物料资源制定物料需求计划 保障物料及时供应支撑生产计划 综合生产计划决策方式 综合生产计划策略 生产计划量随需求而变 保持计划与需求的均衡 这种策略的库存量比较小 一般采用加班 减员或委外方法 优点 库存量小 能够优质准时化生产 缺点 制定生产计划与执行计划的难度大 生产调整工作量大 根据市场需求变化 生产方式及成本制定不同生产计划策略 将均衡策略与追赶策略混合使用 基本思想是分阶段跟踪需求的变化 采用长期追赶 短期均衡的策略 原则 考虑变动的生产水平的费用与库存费用 当前者大于后者 采用均衡策略 反之 采用追赶策略 优点 稳定生产秩序与提高资源的利用率 减少滞销与积压 主生产计划基本原理 MPS按照时间基准进行计划编制 主生产计划的时间基准主要以下几点 主生产计划基本原理 主生产计划基本原理 3 时界 需求时界 典型的MPS把需求时界DTF设定在最终装配计划的提前期 或者宽裕一些 偏离实际的预测要在需求时界点之前从需求计划中排除 DTF标记了预测被废弃的日期 由于提前期太短 在DTF内 计划单纯由客户合同需求来驱动 PTF总是大于或等于DTF 在计划时界PTF以内 MPS系统不能自动确定MPS订单计划 而只能由主生产计划员确认安排 在PTF这个时间以后 MPS将自动编制主生产计划订单 但必须由主生产计划员审核调整 计划时界 主生产计划基本原理 4 时区 在需求时界和计划时界的基础上 MPS将计划展望期划分需求时区 计划时区和预测时区 不同时区的分割点就是时界 表明跨过这一点 编制计划的政策或过程将有变化 通过设立这三个时间区间 以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时计划与控制的重点 主生产计划将订单分3种不同状态 计划状态 确认状态和下达状态 在PTF以内 由主计划员来计划这些订单 PTF之外 则由计算机程序来编制 主计划员核实计划订单以后 对系统生成的计划订单做必要的调整 提前期 批量或安全库存 认为在物料 能力 数量和时间上都没有问题后 对计划订单加以确认 形成确认的订单 准备下达 主生产计划原则 主生产计划原则 主生产计划编制 编制的初步计划应满足客户的要求 库存量不应低于安全库存水平 应很好的利用人力 设备和材料 是库存保持在合理的水平上 并实现均衡生产的要求 编制主生产计划一般要经过以下步骤 根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测 预测需求 根据生产预测 已收到的客户订单 配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量计算毛需求 通常可设定需求时界以内毛需求以合同为准 需求时界以外以预测值为准 计算毛需求 根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量 以及安全库存量和期初库存量 计算各时段的主生产计划接收量和预计可用库存 并根据预计可用库存量情况选择批量生产 形成主生产计划报表 推算MPS报表 销售与运作会议 S OP 工作目标 二级会议 物料需求计划 MRP MRP目标 保证按时供应用户所需产品 及时取得生产所需的原材料及零部件 保证尽可能低的库存水平 信息输入 MTO与MTS生产模式的概述 MTS MakeToStock 按库存生产 根据产品的市场预测制定生产计划及 备好安全库存量应对客户调货 减少产品交付周期 适用于产品订单量大单一 需求稳定 如遇到需求变化 则有库存呆滞风险 MTO MakeToOrder 按订单生产 只有在销售有订单的情况下才制定生产计划 所有涉及的物料 单据都匹配销售订单信息 适用于订单 需求少量多样 需求波动大 客户随时调整出货计划的产品 MTO与MTS生产模式区别 MTO与MTS生产模式特点 收到顾客订单才按顾客要求进行设计 采购 组织生产 发货等工作 各批的规格 数量 质量和交货期等可能都不同 产成品存货较少 生产管理的重点是确保交付期 按 期 组织生产过程各环节的衔接平衡 按顾客要求设计制造 即收到顾客订单后先要进行工程图纸设计 之后进行采购 生产技术准备和制造 三种方式中订货工程方式的生产周期最长 生产和作业管理的重点是缩短设计周期 提高零部件的标准化和通用水平 按顾客要求制造 产品已设计好 可按计划提前进行采购原材料 产品生产期限等于生产周期 可缩短交货期 如果预测不准 造成原材料积压 生产和作业管理重点是加强预测 缩短采购和生产周期 订货生产方式 产品在工序间移动方式 1 顺序移动方式 一批产品在前道工序全部完工后 才整批地送到后道工序加工 此移动方式的特点是产品在各道工序之间是整批移动的 即一批次的产品在前道工序全部加工完后 才送到后道工序进行加工 此方式的生产时间的组织与计划工作比较简单 由于一批产品是集中加工 集中传输的 所以有利于减少设备的调整时间 提高工效 但将产生等待时间 导致加工时间的延长及生产周期延长 此方式较适应产品批量不大 单件作业时间较短的情况 2 平行移动方式 每件产品在前道工序加工完毕后 立即转移到后道工序继续加工 产品在各道工序上平行作业 此移动方式其产品的加工时间最短 但运输频繁 当前后工序的作业时间不相等时 设备产生停歇等待加工现象 3 平行顺序移动方式 此方式既考虑加工的连续性 又考虑加工的平行性 为使每种设备能连续加工该产品 作业安排时要确定每到工序考试加工的时间 选择移动方式考虑因素 对于一些紧急任务 如限期完成的订单 应尽量采购平行移动方式或平行顺序移动